【正文】 寫(xiě)出對(duì)各單位考評(píng)意見(jiàn)的書(shū)面報(bào)告。每年各單位績(jī)效考評(píng)的情況作為年終評(píng)比、效益兌現(xiàn)、干部聘任的重要依據(jù)。三是各單位、部門(mén)應(yīng)把績(jī)效考評(píng)當(dāng)作一次教育、總結(jié)、提高素質(zhì)的機(jī)會(huì)。對(duì)考評(píng)所暴露出來(lái)的問(wèn)題，在來(lái)年的工作中加以改進(jìn)、落實(shí)。我司績(jī)效考評(píng)分為四個(gè)階段：第一階段為準(zhǔn)備階段。各單位需要按照領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的要求，對(duì)年度工作進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)根據(jù)年度目標(biāo)任務(wù)書(shū)和公司各專(zhuān)項(xiàng)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)行自查總結(jié)，寫(xiě)出簡(jiǎn)要書(shū)面自查報(bào)告，然后根據(jù)公司考評(píng)日程安排，接受考評(píng)組考評(píng)和檢查。對(duì)中層崗位被考評(píng)人需要按照述職規(guī)范，先寫(xiě)出年度書(shū)面述職報(bào)告。述職報(bào)告內(nèi)容應(yīng)包括工作業(yè)績(jī)、思想作風(fēng)、理論學(xué)習(xí)、廉政建設(shè)等情況以及存在不足、工作體會(huì)、今后工作打算等，年度考評(píng)時(shí)統(tǒng)一交考評(píng)組。第二階段為現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)階段：集中本單位（部門(mén)）中層以上員工和部分職工代表，考評(píng)組介紹考評(píng)安排和提出考評(píng)要求；在單位、部門(mén)內(nèi)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)班子和員工民主測(cè)評(píng)，并在員工中進(jìn)行訪(fǎng)談。第三階段為匯總階段，公司績(jī)效考評(píng)小組分階段對(duì)各單位領(lǐng)導(dǎo)班子及員工測(cè)評(píng)、考評(píng)情況進(jìn)行匯總，并撰寫(xiě)考評(píng)材料。第四階段為反饋階段，經(jīng)考評(píng)組匯總考評(píng)情況后，將考評(píng)結(jié)果及時(shí)反饋給各單位、部門(mén)。人力資源是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力工具。先進(jìn)的企業(yè)都需要依靠人力資源管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和提高生產(chǎn)力。企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體系是提高企業(yè)人力素質(zhì)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，招聘配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、干部選拔等，都離不開(kāi)績(jī)效考評(píng)。它把人力資源管理實(shí)務(wù)的各項(xiàng)工作聯(lián)結(jié)在一起，在人力資源管理實(shí)務(wù)中居于核心地位。有效的績(jī)效考評(píng)體系可以通過(guò)持續(xù)的信息溝通過(guò)程形成組織目標(biāo)所預(yù)期的效果，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為和結(jié)果。因此，成功的績(jī)效考評(píng)體系，是現(xiàn)代人力資源管理不可或缺的一個(gè)組成部分。科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)，對(duì)企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性；做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題；幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃；有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理?？梢?jiàn)企業(yè)的發(fā)展需要績(jī)效考評(píng)，員工規(guī)劃自己，滿(mǎn)足實(shí)現(xiàn)自我的需要也期待著績(jī)效考評(píng)。學(xué)號(hào)：1060252026 姓名：周瑾嫻 淺談目標(biāo)管理在績(jī)效考核中的負(fù)作用績(jī)效考核從來(lái)都是一個(gè)難點(diǎn)，只要是人管理人，總會(huì)遇到：客觀(guān)性、公正性、一貫性的問(wèn)題。怎樣保證對(duì)員工績(jī)效水平和工作水平做出客觀(guān)的、公正的、一貫的評(píng)價(jià)？怎樣把和員工報(bào)酬密切關(guān)聯(lián)的績(jī)效考核做到讓員工、管理者和組織三方滿(mǎn)意？目前非常流行的一種思路是德魯克的目標(biāo)管理方法（MBO）。在這種理念的影響下，組織更關(guān)注的是效益和組織價(jià)值的增長(zhǎng)以及如何在比較少的資源投入情況下產(chǎn)出最好的管理效果。20/80理論在這個(gè)問(wèn)題上同樣適用：20％的員工創(chuàng)造了80％的價(jià)值，每個(gè)員工20％的工作內(nèi)容產(chǎn)生了80％的業(yè)績(jī)。管理學(xué)家認(rèn)為，只要控制和掌握了那20％的工作情況，就對(duì)應(yīng)地了解了80％的工作產(chǎn)出，這種管理上的投入和產(chǎn)出比例無(wú)疑是最具回報(bào)率的。于是，這20％的工作被稱(chēng)為“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”也就是我們常提到的KPI（Key Performance Indication），KPI概念的產(chǎn)生是當(dāng)今廣泛應(yīng)用的績(jī)效考核方法立足之本。KPI毫無(wú)疑問(wèn)地具有很多優(yōu)勢(shì)，從三個(gè)維度考察：先說(shuō)客觀(guān)性，KPI把繁雜的工作內(nèi)容梳理整合，找出真正影響工作結(jié)果的過(guò)程變量，Control the control points, then the process is controlled.。KPI的考察因素是經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的數(shù)據(jù)積累，結(jié)合統(tǒng)計(jì)方法才篩選得出的，從這個(gè)產(chǎn)生過(guò)程來(lái)講，KPI是具有客觀(guān)性的。接下來(lái)說(shuō)公正性，其實(shí)，很多時(shí)候，我們與其說(shuō)在尋求公正，不如說(shuō)在尋求公平。比如，我們可以接受一個(gè)對(duì)大家都不公正的系統(tǒng)，但是無(wú)法接受一個(gè)只對(duì)自己不公正的系統(tǒng)——從這個(gè)意義上講，人需要的，更多是公平。KPI在公平性上是得到制度保證的：評(píng)估的維度不變，標(biāo)準(zhǔn)固定，只要是相同的KPI，必然是一樣的考核標(biāo)準(zhǔn)。最后說(shuō)一貫性，KPI作為一種體制，一個(gè)系統(tǒng)，是具有可傳遞和可復(fù)制性的，這種方法可以忽略員工變化和管理者變化繼續(xù)操作下去，因此也是具有一貫性的。KPI往往結(jié)合記分卡方法（Scorecard）一同使用。記分卡是對(duì)KPI的繼續(xù)量化，什么是好？什么是不好？怎么樣算好？怎么樣又算不好？記分卡有效地回答了這個(gè)問(wèn)題，通過(guò)對(duì)KPI各條目的評(píng)分和定級(jí)，利用事先設(shè)定的系統(tǒng)和運(yùn)算方法，自動(dòng)地計(jì)算出最后的總體評(píng)分和總體評(píng)價(jià)，而這個(gè)整體評(píng)分和整體評(píng)價(jià)的結(jié)果，就對(duì)應(yīng)著一個(gè)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。但KPI和記分卡在實(shí)際運(yùn)用中卻不斷遭到關(guān)于公平性和客觀(guān)性的質(zhì)疑。因?yàn)橹灰侨藢?duì)人的考核，中間的制度即使再無(wú)懈可擊，兩端的人卻難以預(yù)料。一位管理者的好惡，會(huì)影響他對(duì)不同員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。而且管理者為了消除人際關(guān)系中潛在的危機(jī)和隱患，會(huì)傾向于盡量少一些做出不夠積極的評(píng)價(jià)。而這種做法的結(jié)果，可能導(dǎo)致部門(mén)中所有員工都獲得很高的績(jī)效評(píng)估總分和總評(píng)，而這明顯和實(shí)際中的情況不符。這種情況下，真正績(jī)效水平較高者，會(huì)有嚴(yán)重的不滿(mǎn)和受挫感。針對(duì)這些問(wèn)題，一個(gè)解決方法應(yīng)運(yùn)而生——強(qiáng)制比例劃分。強(qiáng)制比例劃分是很多企業(yè)廣泛應(yīng)用，同時(shí)又遭到最多指責(zé)的輔助方法。它基于KPI和記分卡，為了解決上面提到的問(wèn)題而產(chǎn)生。強(qiáng)制比例劃分簡(jiǎn)言之就是，對(duì)某組織部門(mén)中的員工，不僅使用記分卡進(jìn)行評(píng)分，還將員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)劃分為幾個(gè)檔次，而這些檔次的比例是固定的，不可變的。讓我們看一看發(fā)生在我公司實(shí)施該考核方案幾年來(lái)的一個(gè)例子：部門(mén)A的員工基本從事同樣的工作，他們的KPI是相似的，都有5項(xiàng)考核內(nèi)容，暫命名為1～5，分為以下幾個(gè)檔次：Excellent，Good，Average，Poor，在第一年，公司沒(méi)有實(shí)行強(qiáng)制比例劃分法，結(jié)果部門(mén)主管給部門(mén)的四名員工（甲、乙、丙、?。┑脑u(píng)估如下：甲乙丙丁1EEEE2GEEE3EEEE4EEGE5EEGE如果僅僅是按照KPI的記分情況，四個(gè)人都應(yīng)該歸入Excellent一列。但實(shí)際員工丙的工作表現(xiàn)并不這么優(yōu)秀，而主管的評(píng)分很大程度上是照顧了他們的情緒的。這樣的結(jié)果，是表現(xiàn)真正非常好的員工乙和丁覺(jué)得自己的成績(jī)沒(méi)有得到正確的認(rèn)可，對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生了抵觸情緒，認(rèn)為不過(guò)是走過(guò)場(chǎng)。第二年，公司認(rèn)識(shí)到前一年實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，引入了強(qiáng)制比例劃分法。因?yàn)樵摬块T(mén)只能有1個(gè)員工被歸入Excellent一類(lèi)，在表現(xiàn)同樣優(yōu)秀的乙和丁之間部門(mén)主管非常難以抉擇，最后選擇了性格相對(duì)更平和的丁歸入good一類(lèi)，甲和丙則只能算Average。這樣一來(lái)，績(jī)效考評(píng)的檔次就產(chǎn)生了，而強(qiáng)制比例劃分對(duì)結(jié)果的影響顯而易見(jiàn)。并且，公司還將強(qiáng)制比例劃分方法結(jié)合部門(mén)績(jī)效來(lái)使用。由于銷(xiāo)售部門(mén)整體績(jī)效優(yōu)秀，有40％的人可以歸入Excellent一檔，而行政部門(mén)由于未產(chǎn)生直接的可見(jiàn)效益，根本沒(méi)有人可以歸入Excellent，只有20％的人可以歸入Good，較大一部分落入Average和Poor當(dāng)中。強(qiáng)制比例劃分的確避免了不同工卻同籌的大鍋飯情況，但這種強(qiáng)制的劃分，在度的把握上和合理性上很難讓人滿(mǎn)意。它的負(fù)面效應(yīng)是顯而易見(jiàn)的：強(qiáng)制比例劃分的結(jié)果同樣缺乏客觀(guān)性。同樣優(yōu)秀的丁只是因?yàn)樾愿衿胶筒惶赡懿扇〖ち业姆绞较蛑鞴芸棺h而落入了good那一檔，而他實(shí)際與乙是同樣excellent的.由于績(jī)效考核結(jié)果和薪酬過(guò)于直接的因果聯(lián)系，使得這種激勵(lì)本身容易讓人產(chǎn)生錯(cuò)誤的自我認(rèn)知：即使自己不如別人，也不肯承認(rèn)。因此，在強(qiáng)制比例劃分方法的實(shí)際使用中，經(jīng)常會(huì)有員工沮喪、失落、不滿(mǎn)、憤怒地表達(dá)自己的情緒和觀(guān)點(diǎn)，而這種情況本身就消磨了員工的積極性和熱情。強(qiáng)制比例劃分導(dǎo)致管理者經(jīng)常要投入大量精力說(shuō)服自己的下屬“接受評(píng)估結(jié)果”，投入新的工作階段當(dāng)中。更致命的是，由于強(qiáng)制比例劃分結(jié)合了部門(mén)因素，使得一些部門(mén)中的員工傾向于加入一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，而非積極建設(shè)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)造價(jià)值的明星團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵部門(mén)往往獲得更多的激勵(lì)，但其他非核心部門(mén)辛勤工作的付出程度未必低于他們。一些部門(mén)就此成為“垃圾部門(mén)”。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，與其在垃圾職位上拼命工作，不如去明星團(tuán)隊(duì)里得過(guò)且過(guò)，這在根本上，就喪失了“激勵(lì)”的根本意義。西方的管理方法不加改造的用在基本由中國(guó)員工組成的本土環(huán)境下，很容易因?yàn)槲幕牟煌斐蓻_突，好辦法不能取得好的效果。就以現(xiàn)在通行的目標(biāo)管理而論，中國(guó)人更多的強(qiáng)調(diào)和環(huán)境的平衡。在這種理念下，人的作用不被認(rèn)為是決定性的。我們更習(xí)慣“盡人事，知天命”。所以對(duì)那種一切只問(wèn)結(jié)果不問(wèn)過(guò)程的考核本能有反感。學(xué)號(hào)：1060252027姓名：孫可斐結(jié)合本公司的情況談?wù)劼殬I(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展對(duì)每一員工來(lái)說(shuō)，都是非常重要的。并且，每個(gè)年齡階段的員工的職業(yè)規(guī)劃也不相同。在這，我想結(jié)合本公司的情況來(lái)談?wù)劼殬I(yè)規(guī)劃問(wèn)題。首先，職業(yè)規(guī)劃用我的話(huà)來(lái)說(shuō)就是對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯的進(jìn)程或發(fā)展作個(gè)規(guī)劃。一般，短的大約2年，長(zhǎng)的有5年。規(guī)劃的使動(dòng)者也分兩種，一是代表公司的人力資源部以及部門(mén)經(jīng)理，另一個(gè)是員工本身。人力資源部及部門(mén)經(jīng)理會(huì)為每個(gè)職務(wù)的Promotion設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，并且針對(duì)每個(gè)員工的各方面素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)水平等方面進(jìn)行評(píng)估，還可視情況的現(xiàn)在的工作作調(diào)整。員工本身為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，可以在工作中增長(zhǎng)自己的經(jīng)驗(yàn)，平時(shí)可以充電來(lái)彌補(bǔ)理論上的不足。這樣的一個(gè)良性循環(huán)后，員工就感到公司并不是一味得讓我們工作，對(duì)我們今后發(fā)展也有所考慮的，就會(huì)提高對(duì)公司的滿(mǎn)意度（當(dāng)然，滿(mǎn)意度并還包括其他方面）。就本公司來(lái)說(shuō)，職業(yè)規(guī)劃在人力資源那一塊幾乎是沒(méi)有。由于公司成立比較久，是上海較早的外企之一。而且，在擴(kuò)張的幾年中，又買(mǎi)進(jìn)了好幾家公司的同時(shí)，每個(gè)事業(yè)部也在招兵買(mǎi)馬。人力資源部每天招聘的忙不過(guò)來(lái)，更別提職業(yè)規(guī)劃了。所以，有志向的員工就在外面充電學(xué)習(xí)，一旦有機(jī)會(huì)，就跳槽了。公司里進(jìn)進(jìn)出出的現(xiàn)象頻繁，每次開(kāi)會(huì)都有新的面孔出現(xiàn)。這其實(shí)對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)也沒(méi)有好處。同時(shí)，公司中的老員工因?yàn)楣ぷ魇畮锥甑?，就抱著在公司退休的意愿，不?huì)在工作中進(jìn)行開(kāi)拓性的嘗試，新的員工看到老員工如此沒(méi)有積極性，也在那里得過(guò)且過(guò)，好一點(diǎn)員工的就走了。如果，你部門(mén)的經(jīng)理有這方面的意識(shí)的，會(huì)對(duì)本部門(mén)的員工進(jìn)行規(guī)劃，但往往得不到HR的支持。員工就感到，除了發(fā)工資，HR和我們?nèi)粘９ぷ骱敛幌喔?。因此，如果我是新進(jìn)公司的HR Manager（最近確實(shí)招了一個(gè)），我就會(huì)先與各部門(mén)的經(jīng)理進(jìn)行溝通，詢(xún)問(wèn)對(duì)員工的培訓(xùn)，職業(yè)規(guī)劃，工資等各方面有何要求。在力所能及的范圍內(nèi)，建立一些相關(guān)的員工計(jì)劃。在每年的員工Appraisal 時(shí)，并不僅僅讓員工自我評(píng)估，然后經(jīng)理簽字就OK。應(yīng)該有一次面談，如人事與部門(mén)經(jīng)理一起對(duì)不同的員工設(shè)立下一年的目標(biāo)，若員工對(duì)目標(biāo)有困難，HR看看有什么方法可以幫助員工達(dá)到目標(biāo)。部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的面談，有時(shí)作為員工會(huì)敏感的認(rèn)為，這是老板要我達(dá)到業(yè)務(wù)量而給我的糖衣炮彈，而且，經(jīng)理與部門(mén)員工是天天在一起工作和戰(zhàn)斗的，一些話(huà)并不會(huì)讓員工很聽(tīng)的進(jìn)去。若每年HR與員工進(jìn)行一次溝通，對(duì)員工的意見(jiàn)引起重視，可以讓員工感到公司對(duì)自己的重視度，也讓員工了解我們的HR到底平時(shí)在做什么，而不是在員工心中一個(gè)沒(méi)有任何貢獻(xiàn)的部門(mén)。學(xué)號(hào)：1060252028姓名：萬(wàn)莉職業(yè)生涯規(guī)劃案例背景：上世紀(jì)90年代中期，中國(guó)已經(jīng)改革開(kāi)放十幾個(gè)年頭了，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展，人們的思想也更加開(kāi)放，各行各業(yè)都在與世界接軌。鄧小平的南巡講話(huà)給中國(guó)帶來(lái)了新的氣象，膽子更大了一點(diǎn)，步子更快了一點(diǎn)。大學(xué)生還沒(méi)有擴(kuò)招，考學(xué)依然非常艱難，大學(xué)生就業(yè)已經(jīng)采用雙向選擇的方式。出國(guó)的熱潮在上升期。當(dāng)時(shí)，微軟和眾網(wǎng)絡(luò)企業(yè)遠(yuǎn)沒(méi)有掀起轟動(dòng)，計(jì)算機(jī)還是非常罕見(jiàn)的奢侈品，中文輸入軟件是WPS的天下。物流還是一個(gè)不存在的詞匯，雖然日本已經(jīng)取得了不小的成就。案例：某X君，知名大學(xué)畢業(yè)，鑒于學(xué)以致用，找到了一家知名制造企業(yè)H做設(shè)計(jì)，可以說(shuō)是專(zhuān)業(yè)對(duì)口。但是大企業(yè)有大企業(yè)的霸道，竟然要求簽訂8年的合同。而且X君漸漸地了解到該企業(yè)對(duì)于離開(kāi)的人非?？瘫?，如果合同未滿(mǎn)，要求賠償年基本工資乘以未滿(mǎn)年數(shù)的金額的違約金。這個(gè)慣例可謂違法，但是沒(méi)有人能夠逃脫。兩年后，X君對(duì)設(shè)計(jì)工作漸漸地覺(jué)得厭倦，但是在違約金的震懾下，他終于選擇了在企業(yè)內(nèi)部調(diào)整工作方向，而不是跳槽。X君選擇了轉(zhuǎn)行做銷(xiāo)售經(jīng)理，并開(kāi)始了四處流浪的生活。兩年后，該企業(yè)內(nèi)部整合，成立了物流系統(tǒng)，X君又轉(zhuǎn)入該系統(tǒng)，成為物流經(jīng)理，也開(kāi)始了物流生涯。三年后，由于公司的物流業(yè)務(wù)沒(méi)有按照預(yù)期的方向發(fā)展，X君依然離開(kāi)了H集團(tuán)。X君在一家物流咨詢(xún)顧問(wèn)公司S做顧問(wèn)經(jīng)理，在半年內(nèi)做完了一個(gè)顧問(wèn)項(xiàng)目后，又離開(kāi)了S公司現(xiàn)在X君又到了一家第三方物流公司做物流解決方案經(jīng)理，兩年了，他又開(kāi)始覺(jué)得厭煩，因?yàn)樗X(jué)得上升的空間不大，現(xiàn)在的他疑惑了，下一步該往哪里走？分析：X君已經(jīng)有了10年的工作經(jīng)歷，在這十年里，有無(wú)數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)誕生和成名，有無(wú)數(shù)年輕人崛起成為管理精英或者創(chuàng)業(yè)者。但是X君似乎并沒(méi)有太大的發(fā)展。從上面的故事可以看出，X君三換工作單位，三換行業(yè)方向，在工作了4年之后才選擇從事物流業(yè)。這可以看出是缺乏職業(yè)規(guī)劃的標(biāo)志。職業(yè)生涯規(guī)劃需要盡量早的設(shè)立，分為長(zhǎng)期、中期和短期規(guī)劃。通常認(rèn)為規(guī)劃應(yīng)該在學(xué)校時(shí)期就開(kāi)始，但是如果沒(méi)有，則應(yīng)該從現(xiàn)在開(kāi)始就進(jìn)行。如果不算前四年的行業(yè)選擇期，X君的行業(yè)定位從第5年開(kāi)始以后仍然沒(méi)有明確的規(guī)劃，先后從事了操作、顧問(wèn)和策劃工作。那么該如何做好規(guī)劃呢？給自己一個(gè)定位擬定生涯發(fā)展策略規(guī)劃短程可行方案檢討與修改自我規(guī)劃要做好五步：我是誰(shuí)？我想做什么？我會(huì)做什么？4環(huán)境支持或允許我做什么？5我的職業(yè)與生活規(guī)劃是什么？