【正文】 寫出對各單位考評意見的書面報告。每年各單位績效考評的情況作為年終評比、效益兌現(xiàn)、干部聘任的重要依據(jù)。三是各單位、部門應把績效考評當作一次教育、總結(jié)、提高素質(zhì)的機會。對考評所暴露出來的問題，在來年的工作中加以改進、落實。我司績效考評分為四個階段：第一階段為準備階段。各單位需要按照領(lǐng)導班子建設的要求，對年度工作進行總結(jié)，同時根據(jù)年度目標任務書和公司各專項考評標準先進行自查總結(jié)，寫出簡要書面自查報告，然后根據(jù)公司考評日程安排，接受考評組考評和檢查。對中層崗位被考評人需要按照述職規(guī)范，先寫出年度書面述職報告。述職報告內(nèi)容應包括工作業(yè)績、思想作風、理論學習、廉政建設等情況以及存在不足、工作體會、今后工作打算等，年度考評時統(tǒng)一交考評組。第二階段為現(xiàn)場考評階段：集中本單位（部門）中層以上員工和部分職工代表，考評組介紹考評安排和提出考評要求；在單位、部門內(nèi)進行領(lǐng)導班子和員工民主測評，并在員工中進行訪談。第三階段為匯總階段，公司績效考評小組分階段對各單位領(lǐng)導班子及員工測評、考評情況進行匯總，并撰寫考評材料。第四階段為反饋階段，經(jīng)考評組匯總考評情況后，將考評結(jié)果及時反饋給各單位、部門。人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的有力工具。先進的企業(yè)都需要依靠人力資源管理來實現(xiàn)企業(yè)目標和提高生產(chǎn)力。企業(yè)的績效考評體系是提高企業(yè)人力素質(zhì)和實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，招聘配置、培訓開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、干部選拔等，都離不開績效考評。它把人力資源管理實務的各項工作聯(lián)結(jié)在一起，在人力資源管理實務中居于核心地位。有效的績效考評體系可以通過持續(xù)的信息溝通過程形成組織目標所預期的效果，并推動團隊和個人做出有利于目標實現(xiàn)的行為和結(jié)果。因此，成功的績效考評體系，是現(xiàn)代人力資源管理不可或缺的一個組成部分?？茖W合理的績效考評，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：增強人員甄選標準的有效性；做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進工作，科學制定職業(yè)生涯規(guī)劃；有效地進行薪酬和人員變動管理?？梢娖髽I(yè)的發(fā)展需要績效考評，員工規(guī)劃自己，滿足實現(xiàn)自我的需要也期待著績效考評。學號：1060252026 姓名：周瑾嫻 淺談目標管理在績效考核中的負作用績效考核從來都是一個難點，只要是人管理人，總會遇到：客觀性、公正性、一貫性的問題。怎樣保證對員工績效水平和工作水平做出客觀的、公正的、一貫的評價？怎樣把和員工報酬密切關(guān)聯(lián)的績效考核做到讓員工、管理者和組織三方滿意？目前非常流行的一種思路是德魯克的目標管理方法（MBO）。在這種理念的影響下，組織更關(guān)注的是效益和組織價值的增長以及如何在比較少的資源投入情況下產(chǎn)出最好的管理效果。20/80理論在這個問題上同樣適用：20％的員工創(chuàng)造了80％的價值，每個員工20％的工作內(nèi)容產(chǎn)生了80％的業(yè)績。管理學家認為，只要控制和掌握了那20％的工作情況，就對應地了解了80％的工作產(chǎn)出，這種管理上的投入和產(chǎn)出比例無疑是最具回報率的。于是，這20％的工作被稱為“關(guān)鍵績效指標”也就是我們常提到的KPI（Key Performance Indication），KPI概念的產(chǎn)生是當今廣泛應用的績效考核方法立足之本。KPI毫無疑問地具有很多優(yōu)勢，從三個維度考察：先說客觀性，KPI把繁雜的工作內(nèi)容梳理整合，找出真正影響工作結(jié)果的過程變量，Control the control points, then the process is controlled.。KPI的考察因素是經(jīng)過很長時間的數(shù)據(jù)積累，結(jié)合統(tǒng)計方法才篩選得出的，從這個產(chǎn)生過程來講，KPI是具有客觀性的。接下來說公正性，其實，很多時候，我們與其說在尋求公正，不如說在尋求公平。比如，我們可以接受一個對大家都不公正的系統(tǒng)，但是無法接受一個只對自己不公正的系統(tǒng)——從這個意義上講，人需要的，更多是公平。KPI在公平性上是得到制度保證的：評估的維度不變，標準固定，只要是相同的KPI，必然是一樣的考核標準。最后說一貫性，KPI作為一種體制，一個系統(tǒng)，是具有可傳遞和可復制性的，這種方法可以忽略員工變化和管理者變化繼續(xù)操作下去，因此也是具有一貫性的。KPI往往結(jié)合記分卡方法（Scorecard）一同使用。記分卡是對KPI的繼續(xù)量化，什么是好？什么是不好？怎么樣算好？怎么樣又算不好？記分卡有效地回答了這個問題，通過對KPI各條目的評分和定級，利用事先設定的系統(tǒng)和運算方法，自動地計算出最后的總體評分和總體評價，而這個整體評分和整體評價的結(jié)果，就對應著一個員工的績效評價結(jié)果。但KPI和記分卡在實際運用中卻不斷遭到關(guān)于公平性和客觀性的質(zhì)疑。因為只要是人對人的考核，中間的制度即使再無懈可擊，兩端的人卻難以預料。一位管理者的好惡，會影響他對不同員工的績效評價。而且管理者為了消除人際關(guān)系中潛在的危機和隱患，會傾向于盡量少一些做出不夠積極的評價。而這種做法的結(jié)果，可能導致部門中所有員工都獲得很高的績效評估總分和總評，而這明顯和實際中的情況不符。這種情況下，真正績效水平較高者，會有嚴重的不滿和受挫感。針對這些問題，一個解決方法應運而生——強制比例劃分。強制比例劃分是很多企業(yè)廣泛應用，同時又遭到最多指責的輔助方法。它基于KPI和記分卡，為了解決上面提到的問題而產(chǎn)生。強制比例劃分簡言之就是，對某組織部門中的員工，不僅使用記分卡進行評分，還將員工表現(xiàn)的評價劃分為幾個檔次，而這些檔次的比例是固定的，不可變的。讓我們看一看發(fā)生在我公司實施該考核方案幾年來的一個例子：部門A的員工基本從事同樣的工作，他們的KPI是相似的，都有5項考核內(nèi)容，暫命名為1～5，分為以下幾個檔次：Excellent，Good，Average，Poor，在第一年，公司沒有實行強制比例劃分法，結(jié)果部門主管給部門的四名員工（甲、乙、丙、?。┑脑u估如下：甲乙丙丁1EEEE2GEEE3EEEE4EEGE5EEGE如果僅僅是按照KPI的記分情況，四個人都應該歸入Excellent一列。但實際員工丙的工作表現(xiàn)并不這么優(yōu)秀，而主管的評分很大程度上是照顧了他們的情緒的。這樣的結(jié)果，是表現(xiàn)真正非常好的員工乙和丁覺得自己的成績沒有得到正確的認可，對績效考核產(chǎn)生了抵觸情緒，認為不過是走過場。第二年，公司認識到前一年實施過程中的問題，引入了強制比例劃分法。因為該部門只能有1個員工被歸入Excellent一類，在表現(xiàn)同樣優(yōu)秀的乙和丁之間部門主管非常難以抉擇，最后選擇了性格相對更平和的丁歸入good一類，甲和丙則只能算Average。這樣一來，績效考評的檔次就產(chǎn)生了，而強制比例劃分對結(jié)果的影響顯而易見。并且，公司還將強制比例劃分方法結(jié)合部門績效來使用。由于銷售部門整體績效優(yōu)秀，有40％的人可以歸入Excellent一檔，而行政部門由于未產(chǎn)生直接的可見效益，根本沒有人可以歸入Excellent，只有20％的人可以歸入Good，較大一部分落入Average和Poor當中。強制比例劃分的確避免了不同工卻同籌的大鍋飯情況，但這種強制的劃分，在度的把握上和合理性上很難讓人滿意。它的負面效應是顯而易見的：強制比例劃分的結(jié)果同樣缺乏客觀性。同樣優(yōu)秀的丁只是因為性格平和不太可能采取激烈的方式向主管抗議而落入了good那一檔，而他實際與乙是同樣excellent的.由于績效考核結(jié)果和薪酬過于直接的因果聯(lián)系，使得這種激勵本身容易讓人產(chǎn)生錯誤的自我認知：即使自己不如別人，也不肯承認。因此，在強制比例劃分方法的實際使用中，經(jīng)常會有員工沮喪、失落、不滿、憤怒地表達自己的情緒和觀點，而這種情況本身就消磨了員工的積極性和熱情。強制比例劃分導致管理者經(jīng)常要投入大量精力說服自己的下屬“接受評估結(jié)果”，投入新的工作階段當中。更致命的是，由于強制比例劃分結(jié)合了部門因素，使得一些部門中的員工傾向于加入一個優(yōu)秀團隊，而非積極建設現(xiàn)有團隊。創(chuàng)造價值的明星團隊和關(guān)鍵部門往往獲得更多的激勵，但其他非核心部門辛勤工作的付出程度未必低于他們。一些部門就此成為“垃圾部門”。對于員工來說，與其在垃圾職位上拼命工作，不如去明星團隊里得過且過，這在根本上，就喪失了“激勵”的根本意義。西方的管理方法不加改造的用在基本由中國員工組成的本土環(huán)境下，很容易因為文化的不同而造成沖突，好辦法不能取得好的效果。就以現(xiàn)在通行的目標管理而論，中國人更多的強調(diào)和環(huán)境的平衡。在這種理念下，人的作用不被認為是決定性的。我們更習慣“盡人事，知天命”。所以對那種一切只問結(jié)果不問過程的考核本能有反感。學號：1060252027姓名：孫可斐結(jié)合本公司的情況談談職業(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展對每一員工來說，都是非常重要的。并且，每個年齡階段的員工的職業(yè)規(guī)劃也不相同。在這，我想結(jié)合本公司的情況來談談職業(yè)規(guī)劃問題。首先，職業(yè)規(guī)劃用我的話來說就是對個人職業(yè)生涯的進程或發(fā)展作個規(guī)劃。一般，短的大約2年，長的有5年。規(guī)劃的使動者也分兩種，一是代表公司的人力資源部以及部門經(jīng)理，另一個是員工本身。人力資源部及部門經(jīng)理會為每個職務的Promotion設定標準，并且針對每個員工的各方面素質(zhì)、經(jīng)驗、業(yè)務水平等方面進行評估，還可視情況的現(xiàn)在的工作作調(diào)整。員工本身為了實現(xiàn)目標，可以在工作中增長自己的經(jīng)驗，平時可以充電來彌補理論上的不足。這樣的一個良性循環(huán)后，員工就感到公司并不是一味得讓我們工作，對我們今后發(fā)展也有所考慮的，就會提高對公司的滿意度（當然，滿意度并還包括其他方面）。就本公司來說，職業(yè)規(guī)劃在人力資源那一塊幾乎是沒有。由于公司成立比較久，是上海較早的外企之一。而且，在擴張的幾年中，又買進了好幾家公司的同時，每個事業(yè)部也在招兵買馬。人力資源部每天招聘的忙不過來，更別提職業(yè)規(guī)劃了。所以，有志向的員工就在外面充電學習，一旦有機會，就跳槽了。公司里進進出出的現(xiàn)象頻繁，每次開會都有新的面孔出現(xiàn)。這其實對業(yè)務增長也沒有好處。同時，公司中的老員工因為工作十幾二十年的，就抱著在公司退休的意愿，不會在工作中進行開拓性的嘗試，新的員工看到老員工如此沒有積極性，也在那里得過且過，好一點員工的就走了。如果，你部門的經(jīng)理有這方面的意識的，會對本部門的員工進行規(guī)劃，但往往得不到HR的支持。員工就感到，除了發(fā)工資，HR和我們?nèi)粘９ぷ骱敛幌喔伞Ｒ虼?，如果我是新進公司的HR Manager（最近確實招了一個），我就會先與各部門的經(jīng)理進行溝通，詢問對員工的培訓，職業(yè)規(guī)劃，工資等各方面有何要求。在力所能及的范圍內(nèi)，建立一些相關(guān)的員工計劃。在每年的員工Appraisal 時，并不僅僅讓員工自我評估，然后經(jīng)理簽字就OK。應該有一次面談，如人事與部門經(jīng)理一起對不同的員工設立下一年的目標，若員工對目標有困難，HR看看有什么方法可以幫助員工達到目標。部門經(jīng)理對員工的面談，有時作為員工會敏感的認為，這是老板要我達到業(yè)務量而給我的糖衣炮彈，而且，經(jīng)理與部門員工是天天在一起工作和戰(zhàn)斗的，一些話并不會讓員工很聽的進去。若每年HR與員工進行一次溝通，對員工的意見引起重視，可以讓員工感到公司對自己的重視度，也讓員工了解我們的HR到底平時在做什么，而不是在員工心中一個沒有任何貢獻的部門。學號：1060252028姓名：萬莉職業(yè)生涯規(guī)劃案例背景：上世紀90年代中期，中國已經(jīng)改革開放十幾個年頭了，社會主義市場經(jīng)濟逐步發(fā)展，人們的思想也更加開放，各行各業(yè)都在與世界接軌。鄧小平的南巡講話給中國帶來了新的氣象，膽子更大了一點，步子更快了一點。大學生還沒有擴招，考學依然非常艱難，大學生就業(yè)已經(jīng)采用雙向選擇的方式。出國的熱潮在上升期。當時，微軟和眾網(wǎng)絡企業(yè)遠沒有掀起轟動，計算機還是非常罕見的奢侈品，中文輸入軟件是WPS的天下。物流還是一個不存在的詞匯，雖然日本已經(jīng)取得了不小的成就。案例：某X君，知名大學畢業(yè)，鑒于學以致用，找到了一家知名制造企業(yè)H做設計，可以說是專業(yè)對口。但是大企業(yè)有大企業(yè)的霸道，竟然要求簽訂8年的合同。而且X君漸漸地了解到該企業(yè)對于離開的人非?？瘫。绻贤礉M，要求賠償年基本工資乘以未滿年數(shù)的金額的違約金。這個慣例可謂違法，但是沒有人能夠逃脫。兩年后，X君對設計工作漸漸地覺得厭倦，但是在違約金的震懾下，他終于選擇了在企業(yè)內(nèi)部調(diào)整工作方向，而不是跳槽。X君選擇了轉(zhuǎn)行做銷售經(jīng)理，并開始了四處流浪的生活。兩年后，該企業(yè)內(nèi)部整合，成立了物流系統(tǒng)，X君又轉(zhuǎn)入該系統(tǒng)，成為物流經(jīng)理，也開始了物流生涯。三年后，由于公司的物流業(yè)務沒有按照預期的方向發(fā)展，X君依然離開了H集團。X君在一家物流咨詢顧問公司S做顧問經(jīng)理，在半年內(nèi)做完了一個顧問項目后，又離開了S公司現(xiàn)在X君又到了一家第三方物流公司做物流解決方案經(jīng)理，兩年了，他又開始覺得厭煩，因為他覺得上升的空間不大，現(xiàn)在的他疑惑了，下一步該往哪里走？分析：X君已經(jīng)有了10年的工作經(jīng)歷，在這十年里，有無數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)誕生和成名，有無數(shù)年輕人崛起成為管理精英或者創(chuàng)業(yè)者。但是X君似乎并沒有太大的發(fā)展。從上面的故事可以看出，X君三換工作單位，三換行業(yè)方向，在工作了4年之后才選擇從事物流業(yè)。這可以看出是缺乏職業(yè)規(guī)劃的標志。職業(yè)生涯規(guī)劃需要盡量早的設立，分為長期、中期和短期規(guī)劃。通常認為規(guī)劃應該在學校時期就開始，但是如果沒有，則應該從現(xiàn)在開始就進行。如果不算前四年的行業(yè)選擇期，X君的行業(yè)定位從第5年開始以后仍然沒有明確的規(guī)劃，先后從事了操作、顧問和策劃工作。那么該如何做好規(guī)劃呢？給自己一個定位擬定生涯發(fā)展策略規(guī)劃短程可行方案檢討與修改自我規(guī)劃要做好五步：我是誰？我想做什么？我會做什么？4環(huán)境支持或允許我做什么？5我的職業(yè)與生活規(guī)劃是什么？