【正文】 啟示：在人力資源管理模型（5P模式）中，基礎(chǔ)是“識人”，核心是“用人”；在人力資源管理的基本模塊中，核心層是工作分析。在上述案例中，以分公司開始的業(yè)務(wù)狀況，設(shè)置1名業(yè)務(wù)主管并由A這樣特質(zhì)的人來擔(dān)任是合適的，而此后業(yè)務(wù)狀況發(fā)生了改變，根據(jù)對A的認(rèn)識和新情況下的工作分析，認(rèn)為既有的崗位設(shè)置和對A的任用與實(shí)際情況不匹配，因此及時(shí)從兩方面入手進(jìn)行了調(diào)整。學(xué)號：1060252021姓名：費(fèi)越人力資源管理案例分析案例：我在上海通用汽車有限公司已任職7年，對上海通用汽車有限公司的人事制度比較了解。上海通用汽車有限公司的人事級別分為A 操作工B 文員C 維修工D 班組長E 工程師G 股長H 值班長I 科長J 總監(jiān)K 總經(jīng)理等級別，每個(gè)級別又分為1,2,3等三個(gè)小級別。例如C3級別的薪金水平高于D1。A級的操作工通過努力的工作和自身學(xué)習(xí)可以升級為C級維修工或D級班組長。即使不升大的級別，工作出色的班組長可升級到D3級別，他的薪金水平將超過一般的E1級的工程師。但對于公司大多數(shù)辦公室的E級員工，特別是技術(shù)型的E級工程師這總?cè)耸轮贫葲]有多少激勵作用，而且還會阻礙員工的發(fā)展，更可能迫使這些優(yōu)秀的員工跳槽。首先，由于公司組織機(jī)構(gòu)的限制，股長的人數(shù)有限制。很難再被提升，影響該員工的發(fā)展。我作為E3級工程師已經(jīng)好幾年，今后的職業(yè)發(fā)展的問題也一直困擾著我。不過，公司人事部門針對該問題正在做研究和試點(diǎn)，準(zhǔn)備為E級員工開辟新的發(fā)展途徑?！半p規(guī)制”是建立兩條職業(yè)發(fā)展軌道。技術(shù)類型的職業(yè)發(fā)展軌道為技術(shù)型E級員工開辟了新的職業(yè)發(fā)展道路，它在原有E3級別的基礎(chǔ)上又增加了多個(gè)工程師級別。這樣的人事制度可以給公司中數(shù)量眾多的工程師更好的職業(yè)發(fā)展空間?！半p規(guī)制”已我公司的“泛亞技術(shù)中心”做試點(diǎn)。希望這一天早日到來。因?yàn)樗苯由婕暗絼谫Y雙方的切身利益，一方面它是企業(yè)對員工付出勞動的報(bào)償，是員工勞動所得；另一方面它是在日益競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)用來吸引、留住人才的首要手段。下面我就對薪酬設(shè)計(jì)中的一點(diǎn)談一下我從日常工作中得到的感受和一些認(rèn)識。公平性可以從內(nèi)部和外部兩方面來認(rèn)知。從內(nèi)部而言，就有兩方面。從我個(gè)人感受和經(jīng)驗(yàn)來說，企業(yè)內(nèi)部的公平性更重要，因?yàn)閱T工用來做比較的對象就在公司內(nèi)部，比較對象更貼近自己，更具體。就以我現(xiàn)在的公司，我覺得它在薪酬的內(nèi)部公平性上做得是很有問題的。記得在2001年前，sales field的員工是可以從公司得到購房免息貸款的福利，但我們訂單履行部卻沒有這項(xiàng)福利；sales field的員工的交通補(bǔ)貼和午餐補(bǔ)貼都比訂單履行部的高岀許多，而且顯失公平，因?yàn)閟ales field的工作辦公地點(diǎn)在市中心，而訂單履行部的工作地點(diǎn)是在遠(yuǎn)離市區(qū)的郊區(qū)。每當(dāng)公司高層有說整個(gè)公司是一個(gè)大家庭時(shí)，總會引來噓聲。我的切身體會是如果一旦員工覺得內(nèi)部都無公平而言時(shí)，他的認(rèn)同感和歸屬感會很快的消失，取而代之的是抵觸情緒；員工的士氣會很低落，人心浮動，對工作的責(zé)任心和投入感都會大打折扣。而且要彌補(bǔ)這樣的損害所付出的代價(jià)更大，而且其他激勵措施的效果也會受影響。而其他激勵措施，卻會被誤認(rèn)為彌補(bǔ)措施的一部分，起不到原先設(shè)想的激勵作用。因?yàn)橐皇菃T工有抵觸情緒，沒有對企業(yè)的認(rèn)同和歸屬感，說句大白話就是員工沒把經(jīng)理當(dāng)自己人看。二是經(jīng)理們也會覺得‘理虧’，自己無法說服員工和改變員工的態(tài)度，特別是員工離職時(shí)，經(jīng)理很難挽留員工。學(xué)號：1060252024姓名：謝旭峰人力資源管理績效考評績效是指員工的工作結(jié)果，影響工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)等。通過組織定期與不定期的對員工工作能力與表現(xiàn)結(jié)果做有系統(tǒng)的評比，作為衡量、激勵與發(fā)展組織人力的基礎(chǔ)，最終目的在于提升組織效率及能力，延續(xù)組織的生命?？冃Э荚u是人力資源管理的關(guān)鍵和基礎(chǔ)?？茖W(xué)的績效考評，在人力資源管理中具有導(dǎo)向作用、激勵作用、教育培訓(xùn)作用、反饋控制作用與溝通作用?？冃Э荚u的結(jié)果主要用于工作反饋、薪酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)?？冃Э荚u對組織而言可以提供給員工反饋，使員工了解自己的表現(xiàn)如何；提供制定薪酬方案和任職決策時(shí)的依據(jù)；在與員工解除合同時(shí)，提供了方法，并可警告不稱職的員工。對被考評者而言，績效考評可使員工得到反饋，從而幫助了解自己目前的表現(xiàn)如何，有何正激勵；同時(shí)可幫助個(gè)人自我發(fā)展與改善。績效考評的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降、辭退等諸多員工的切身利益。績效考評的目標(biāo)是正確地評價(jià)員工的工作。從員工角度可以了解公司對其工作的評價(jià)和明確改進(jìn)工作的方向?？冃Э荚u的內(nèi)容直接影響員工對工作的看法，因?yàn)樗砹似髽I(yè)對員工在某些方面的期望。德，主要是指員工的道德品質(zhì)、價(jià)值取向等；能，主要包括員工的技能、知識等，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、工作創(chuàng)新和解決實(shí)際問題的能力等；勤，主要是指員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)；績，主要指員工的工作效率與效果，如完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益等?？冃Э荚u的作用主要有：導(dǎo)向作用。反饋調(diào)節(jié)作用。強(qiáng)化作用。通過考評，工作成績得到肯定，員工會增強(qiáng)工作熱情和責(zé)任感，從進(jìn)一步激發(fā)向上努力的動機(jī)，產(chǎn)生正強(qiáng)化的效果。我司的員工績效考評的目的是提高公司管理水平和整體效益，保證公司總體目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；調(diào)動員工積極性，挖掘員工潛力，提高工作績效，增強(qiáng)公司凝聚力；了解員工的工作能力和表現(xiàn)，以此為依據(jù)，制定公司人力資源開發(fā)計(jì)劃，揚(yáng)長避短，做到人盡其才，幫助員工成功和發(fā)展；體現(xiàn)獎懲公平、合理的原則，績效考評的結(jié)果作為員工晉升、調(diào)動、薪酬調(diào)整和解除或續(xù)訂勞動合同的必要依據(jù)。通過工作分析確定了公司對每個(gè)員工的期望與要求。上下級之間可以通過直接對話、面對面的溝通方式來進(jìn)行考評。公司把績效考評作為一種連續(xù)性的管理過程。只有通過程序化、制度化地進(jìn)行績效考評，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題。這是指績效考評方法保證收集到的工作績效信息的穩(wěn)定性和一致性。它還強(qiáng)調(diào)考評方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準(zhǔn)確程度。通過績效考評要把相關(guān)的人力資源活動結(jié)合起來，即與員工招聘、選用、晉升、培訓(xùn)、進(jìn)修、獎懲和工資調(diào)整相結(jié)合。對于考評中發(fā)現(xiàn)的問題，不能以偏蓋全，公司要求績效考評小組要公正對待每一位被考評員工，多層次、全方位地分析問題。在制訂考評方案時(shí)，公司根據(jù)考評目標(biāo)合理設(shè)計(jì)方案，對所需的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力作充分的考慮。它主要包括績效計(jì)劃、績效溝通、績效評價(jià)、績效應(yīng)用四個(gè)部分。年度績效考評的主要內(nèi)容包括：部門考評：考評各部門領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、經(jīng)營管理、精神文明建設(shè)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、治安綜合治理等情況；員工考評：考評員工的綜合能力素質(zhì)和崗位職責(zé)履行情況。我司績效考評要求：一是內(nèi)容上，在總結(jié)成績的同時(shí)，必須更注重于查找存在的問題與不足，以改進(jìn)和提高工作；二是形式上，在考評組考評所屬單位的同時(shí)，由各單位對公司本部各部門的工作進(jìn)行考評，實(shí)施雙向同步考評。每年各單位績效考評的情況作為年終評比、效益兌現(xiàn)、干部聘任的重要依據(jù)。對考評所暴露出來的問題，在來年的工作中加以改進(jìn)、落實(shí)。各單位需要按照領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的要求，對年度工作進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)根據(jù)年度目標(biāo)任務(wù)書和公司各專項(xiàng)考評標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)行自查總結(jié)，寫出簡要書面自查報(bào)告，然后根據(jù)公司考評日程安排，接受考評組考評和檢查。述職報(bào)告內(nèi)容應(yīng)包括工作業(yè)績、思想作風(fēng)、理論學(xué)習(xí)、廉政建設(shè)等情況以及存在不足、工作體會、今后工作打算等，年度考評時(shí)統(tǒng)一交考評組。第三階段為匯總階段，公司績效考評小組分階段對各單位領(lǐng)導(dǎo)班子及員工測評、考評情況進(jìn)行匯總，并撰寫考評材料。人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的有力工具。企業(yè)的績效考評體系是提高企業(yè)人力素質(zhì)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、干部選拔等，都離不開績效考評。有效的績效考評體系可以通過持續(xù)的信息溝通過程形成組織目標(biāo)所預(yù)期的效果，并推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為和結(jié)果?？茖W(xué)合理的績效考評，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性；做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃；有效地進(jìn)行薪酬和人員變動管理。學(xué)號：1060252026 姓名：周瑾嫻 淺談目標(biāo)管理在績效考核中的負(fù)作用績效考核從來都是一個(gè)難點(diǎn)，只要是人管理人，總會遇到：客觀性、公正性、一貫性的問題。在這種理念的影響下，組織更關(guān)注的是效益和組織價(jià)值的增長以及如何在比較少的資源投入情況下產(chǎn)出最好的管理效果。管理學(xué)家認(rèn)為，只要控制和掌握了那20％的工作情況，就對應(yīng)地了解了80％的工作產(chǎn)出，這種管理上的投入和產(chǎn)出比例無疑是最具回報(bào)率的。KPI毫無疑問地具有很多優(yōu)勢，從三個(gè)維度考察：先說客觀性，KPI把繁雜的工作內(nèi)容梳理整合，找出真正影響工作結(jié)果的過程變量，Control the control points, then the process is controlled.。接下來說公正性，其實(shí)，很多時(shí)候，我們與其說在尋求公正，不如說在尋求公平。KPI在公平性上是得到制度保證的：評估的維度不變，標(biāo)準(zhǔn)固定，只要是相同的KPI，必然是一樣的考核標(biāo)準(zhǔn)。KPI往往結(jié)合記分卡方法（Scorecard）一同使用。但KPI和記分卡在實(shí)際運(yùn)用中卻不斷遭到關(guān)于公平性和客觀性的質(zhì)疑。一位管理者的好惡，會影響他對不同員工的績效評價(jià)。而這種做法的結(jié)果，可能導(dǎo)致部門中所有員工都獲得很高的績效評估總分和總評，而這明顯和實(shí)際中的情況不符。針對這些問題，一個(gè)解決方法應(yīng)運(yùn)而生——強(qiáng)制比例劃分。它基于KPI和記分卡，為了解決上面提到的問題而產(chǎn)生。讓我們看一看發(fā)生在我公司實(shí)施該考核方案幾年來的一個(gè)例子：部門A的員工基本從事同樣的工作，他們的KPI是相似的，都有5項(xiàng)考核內(nèi)容，暫命名為1～5，分為以下幾個(gè)檔次：Excellent，Good，Average，Poor，在第一年，公司沒有實(shí)行強(qiáng)制比例劃分法，結(jié)果部門主管給部門的四名員工（甲、乙、丙、?。┑脑u估如下：甲乙丙丁1EEEE2GEEE3EEEE4EEGE5EEGE如果僅僅是按照KPI的記分情況，四個(gè)人都應(yīng)該歸入Excellent一列。這樣的結(jié)果，是表現(xiàn)真正非常好的員工乙和丁覺得自己的成績沒有得到正確的認(rèn)可，對績效考核產(chǎn)生了抵觸情緒，認(rèn)為不過是走過場。因?yàn)樵摬块T只能有1個(gè)員工被歸入Excellent一類，在表現(xiàn)同樣優(yōu)秀的乙和丁之間部門主管非常難以抉擇，最后選擇了性格相對更平和的丁歸入good一類，甲和丙則只能算Average。并且，公司還將強(qiáng)制比例劃分方法結(jié)合部門績效來使用。強(qiáng)制比例劃分的確避免了不同工卻同籌的大鍋飯情況，但這種強(qiáng)制的劃分，在度的把握上和合理性上很難讓人滿意。同樣優(yōu)秀的丁只是因?yàn)樾愿衿胶筒惶赡懿扇〖ち业姆绞较蛑鞴芸棺h而落入了good那一檔，而他實(shí)際與乙是同樣excellent的.由于績效考核結(jié)果和薪酬過于直接的因果聯(lián)系，使得這種激勵本身容易讓人產(chǎn)生錯(cuò)誤的自我認(rèn)知：即使自己不如別人，也不肯承認(rèn)。強(qiáng)制比例劃分導(dǎo)致管理者經(jīng)常要投入大量精力說服自己的下屬“接受評估結(jié)果”，投入新的工作階段當(dāng)中。創(chuàng)造價(jià)值的明星團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵部門往往獲得更多的激勵，但其他非核心部門辛勤工作的付出程度未必低于他們。對于員工來說，與其在垃圾職位上拼命工作，不如去明星團(tuán)隊(duì)里得過且過，這在根本上，就喪失了“激勵”的根本意義。就以現(xiàn)在通行的目標(biāo)管理而論，中國人更多的強(qiáng)調(diào)和環(huán)境的平衡。我們更習(xí)慣“盡人事，知天命”。學(xué)號：1060252027姓名：孫可斐結(jié)合本公司的情況談?wù)劼殬I(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展對每一員工來說，都是非常重要的。在這，我想結(jié)合本公司的情況來談?wù)劼殬I(yè)規(guī)劃問題。一般，短的大約2年，長的有5年。人力資源部及部門經(jīng)理會為每個(gè)職務(wù)的Promotion設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，并且針對每個(gè)員工的各方面素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)水平等方面進(jìn)行評估，還可視情況的現(xiàn)在的工作作調(diào)整。這樣的一個(gè)良性循環(huán)后，員工就感到公司并不是一味得讓我們工作，對我們今后發(fā)展也有所考慮的，就會提高對公司的滿意度（當(dāng)然，滿意度并還包括其他方面）。由于公司成立比較久，是上海較早的外企之一。人力資源部每天招聘的忙不過來，更別提職業(yè)規(guī)劃了。公司里進(jìn)進(jìn)出出的現(xiàn)象頻繁，每次開會都有新的面孔出現(xiàn)。同時(shí)，公司中的老員工因?yàn)楣ぷ魇畮锥甑模捅е诠就诵莸囊庠?，不會在工作中進(jìn)行開拓性的嘗試，新的員工看到老員工如此沒有積極性，也在那里得過且過，好一點(diǎn)員工的就走了。員工就感到，除了發(fā)工資，HR和我們?nèi)粘９ぷ骱敛幌喔?。在力所能及的范圍?nèi)，建立一些相關(guān)的員工計(jì)劃。應(yīng)該有一次面談，如人事與部門經(jīng)理一起對不同的員工設(shè)立下一年的目標(biāo)，若員工對目標(biāo)有困難，HR看看有什么方法可以幫助員工達(dá)到目標(biāo)。若每年HR與員工進(jìn)行一次溝通，對員工的意見引起重視，可以讓員工感到公司對自己的重視度，也讓員工了解我們的HR到底平時(shí)在做什么，而不是在員工心中一個(gè)沒有任何貢獻(xiàn)的部門。鄧小平的南巡講話給中國帶來了新的氣象，膽子更大了一點(diǎn)，步子更快了一點(diǎn)。出國的熱潮在上升期。物流還是一個(gè)不存在的詞匯，雖然日本已經(jīng)取得了不小的成就。但是大企業(yè)有大企業(yè)的霸道，竟然要求簽訂8年的合同。這個(gè)慣例可謂違法，但是沒有人能夠逃脫。X君選擇了轉(zhuǎn)行做銷售經(jīng)理，并開始了四處流浪的生活。三年后，由于公司的物流業(yè)務(wù)沒有按照預(yù)期的方向發(fā)展，X君依然離開了H集團(tuán)。但是X君似乎并沒有太大的發(fā)展。這可以看出是缺乏職業(yè)規(guī)劃的標(biāo)志。通常認(rèn)為規(guī)劃應(yīng)該在學(xué)校時(shí)期就開始，但是如果沒有，則應(yīng)該從現(xiàn)在開始就進(jìn)行。那么該如何做好規(guī)劃呢？給自己一個(gè)定位規(guī)劃短程可行方案、我是誰？我會做什么？環(huán)境支持或允許我做什么？51