【正文】 復一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有 6個點要焊，現(xiàn)在你只要焊 5個了。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達 4500 萬美元。 在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復正常工作環(huán)境的活動。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設 計劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機開始。于是，從 1972年開始實施“交流計劃”，該交流計劃的內(nèi)容是： 第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用 5 分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。 第二， 消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對解決這些問題的意見。這個計劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進行組織聯(lián)絡和交往的自覺性。 管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔任工廠交往協(xié)調(diào)員，負 責廠內(nèi)外計劃。 1973年 10月查爾斯他認為是 GMAD組織中最能干的經(jīng)理之一，對交往計劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓計劃。工人不滿下降到 1971年～ 1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。正如工廠經(jīng)理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作?！? “由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。 “我認為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認裝配廠的技術(shù)局限性。令人意外的是，如果你誠懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會接受?！? 洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學和企業(yè)倫理，考慮于 1975 年夏在原有的幾個交流計劃上此資料來自 (大量管理資料下載 ) 增加了一個新的交流計劃。由于認識到第一線的管理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關(guān)心，因此管理部門發(fā)展了一個計劃，以促進和加強高級管理人員和其他管理人員在交往中的作用。要在 11個生產(chǎn)部門中各委派一個通訊員和訓練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報情況。 第三， 由于通訊員和訓練員大部分時間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員之間，及上級管理人員之間是否進行了合適交往。 第四， 通訊員和訓練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見面，檢查和討論工廠中存在的“人的問題”。 思考題： 1 案例中的通用存在的困難或問題有哪些？ 2 他們?nèi)肆Y源管理方面采取了哪些措施來幫助克服困難和解決問題的？ 對賀彬的考績 這是一套角色扮演練習，背景是一家制造公司，一個角色是總經(jīng)理張維，另一個角色是生產(chǎn)科科長賀彬。學員分成三個小組，一個組派出一個人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個人扮演下屬生產(chǎn)科科長，第三個組是觀察者。 第二步： 20分鐘 上司約見下屬進行考績談話。在談話過程結(jié)束時，觀察者對兩人給予反饋?！瓣P(guān)鍵點”何在？ 2．你是否發(fā)現(xiàn)“傳達與說明方法”有什么好處？“解決問題”方法有什么好處？ 3．下屬對上 司所采用的方法有什么反應？ 4．每個人本應如何做以使得討論更有效些？ 觀察者角色說明 一、觀察上司開始談話的方式 1． 1． 談話者做了什么？他是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？ 2． 2． 談話者是否開門見山說明談話目的？ 3． 3． 談話目的是否表述得清楚簡明？ 二、觀察談話是怎樣進行的 1． 1． 談話者在多大程度上了解下屬對工作的感覺？ 2． 2． 談話者是否以泛泛的、一般性的問題開始談話？ 3． 3． 上司是否批評下屬？ 4． 4． 談話者是否能理解下屬的思想感情？ 5． 5． 誰 說話多？ 6． 6． 談話者了解到別的什么沒有？ 7． 7． 上司有沒有表揚下屬？ 三、觀察、評價談話結(jié)果 1． 1． 談話結(jié)束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達到了公正和準確？ 2． 2． 上司是否給下屬以激勵？ 3． 3． 談完后，兩個人之間的關(guān)系是改善了還是惡化了？ 4． 4． 談話者怎樣才能做得更好些？ 生產(chǎn)科科長角色說明 你剛才接到上司 —— 公司總經(jīng)理張維的電話，他要見你。你想可能是兩件事之一。張維以前已經(jīng)數(shù)次談過這件事。你當然記得他曾經(jīng)暗示你理應得到得升。 另一個可能是關(guān)于你上周提交給他的那份報告的事。 2 建立一項先進的人事測評項目，以便刷掉平庸的求職者。這些人當中有幾個新近離職，但你寧愿讓他們通通 滾蛋。大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。 就你看來，你已經(jīng)通過糾正他們的錯誤，為公司節(jié)約了成千上萬元了。 想到這里，你踏進了總經(jīng)理辦公室。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長。在賀彬的領(lǐng)導下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。 你請賀彬到你辦公室討論一個自去年以來一直困擾你的問題。沒有一個生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過6個月。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們該怎么干，甚至最具體的事務也是如此。另一方面，你還有過一個不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人 。 最近，許多不錯的年輕人離開了公司。 （你在文件處理工作上稍微落后了一點，不知道賀彬最近給你送來了一份報告。） 正在此時，賀彬如約來到了你的辦公室。在市場經(jīng)濟的沖擊下 A公司也進行了公司化 制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。 因此，公司給人事處下達了 2020年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數(shù)降至 2． 5 萬人。 經(jīng)過第一季度的政策實施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就 減少員工 300人，加上其他部門，第一季度總共減員 1500 人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為 5 千人的裁員目標指日可待。會上公司總經(jīng)理認為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。年輕大學生申請離職時都 反映：從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎 ?該走的沒有走，不該走的全走了。 技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術(shù)人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應市場需求的新產(chǎn)品，要求 人事部對此負責。 對此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。首先是，公司決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿矛頭直指公司領(lǐng)導，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干活。公司的激勵津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負效果，加大了技術(shù)人員對公司的不信任感。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時候集體找公司領(lǐng)導理論。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心 也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。 思考題： 1 公司的麻煩來自什么原因？ 2 為什么會有最后一句話這樣的結(jié)論？ 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 人事處長的新難題 老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。工作難做，上級領(lǐng)導、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。正好廠里要求進一、兩個計算機方面的人，老沈心想名牌大學的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學校的農(nóng)村籍的學生，經(jīng)過材料審核、面試，選了兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉(zhuǎn)了兩天。老沈覺著不可 思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來 ?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。 2020年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。 隨著各機構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具 體負責落實工作的新任院人事處處長 C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。原來 A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而 B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。人才可是關(guān)系到學校本來發(fā)展的大事情。 面對著這樣一個兩難的問題， C處長真是一籌莫展了。公司運作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人 們感受到校辦企業(yè)種種獨有的困惑。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當然由 N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身， 對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。反思對他們的選聘，如果當時能認真了解一下他們的背景，聽一點老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災人禍”也就不會發(fā)生，公司也不會受如此損失。校辦企業(yè)一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復雜起來 。原 N制藥廠、生化廠的大部分人員為 N大學編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。 N 藥業(yè)公司的絕對控股股東是 N 大學， 員工大部門來自原校辦企業(yè)， N 大學的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。 困惑之三：薪酬制度嚴重不合理。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識 ，更談不上任何激勵作用。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負責任甚至貪贓枉法。從學歷上看，公司整體 水平極高，不負“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。 而崗位培訓也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導。 基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對于企業(yè)的重要性。 首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導成員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。對在崗職工要進行動態(tài)考核，依據(jù)考核此資料來自 (大量管理資料下載 ) 結(jié)果實行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉(zhuǎn)崗或培訓。 正本清源，從解決好“人”的問題著手， N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。 南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)，以銷售進口自控產(chǎn)品為主業(yè)。劉俊就是這個時候來到公司的。在大學，劉俊學的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。 憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資 +業(yè)績工資 +福利計劃。劉俊是一個聰明此資料來自 (大量管理資料下載 ) 能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。那些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。 年初，公司針對大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。考核不再是針對個 人，而是針對整個業(yè)務部。劉俊因為去年的成績出眾，理所當然地成了市場一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務人員。可一旦真正干起來，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機會。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個市場部中最差的。 不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經(jīng)理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業(yè)績比過去個人單 干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢 ?” 劉俊認為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。 業(yè)績不佳的小王 小王畢業(yè)于北京一所名牌大學，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務，工作很出色。 通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準備應聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)