【正文】 制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買(mǎi)斷、提前退休等措施。我手里現(xiàn)在還有幾個(gè)大學(xué)生的辭職報(bào)告，你說(shuō)我批還是不批。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司又宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策，按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次進(jìn)行津貼。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。可那年頭進(jìn)人指標(biāo)由上面政 府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒(méi)辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來(lái)的人不是沒(méi)用就是拿企業(yè)作跳板。 在一年多的融合過(guò)程中，學(xué)院經(jīng)過(guò)一系列調(diào)整：對(duì)教職員工重新定崗定編，職能部門(mén)或度或撤，系部專業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。如果要按 B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層 管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以后的工作還怎么做啊？那位說(shuō)了，咱來(lái)個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰(shuí)又會(huì)給你那么多錢(qián)呢？ 新學(xué)期馬上就要開(kāi)始了，各部門(mén)都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對(duì)著同工不同酬的待遇，這活誰(shuí)愿干呢？能干得好嗎？ C處長(zhǎng)把他的困境反映給校長(zhǎng)，希望校長(zhǎng)給個(gè)指示，可校長(zhǎng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來(lái)我瞧瞧，有什么問(wèn)題你看著辦。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門(mén)，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對(duì)此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問(wèn)題將會(huì)日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。但由于眾多原因，公 司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從 9 8年以來(lái)，先后經(jīng)歷過(guò)兩 次所謂的“定崗定編”，由于沒(méi)有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施 計(jì)劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢(shì)力范圍和“ 整編嫡系部 隊(duì)”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也 不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。 再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收 能增能減、有效 激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開(kāi)差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。選擇放棄國(guó)企輕松的工作，來(lái)到這家民營(yíng)小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。業(yè)績(jī)工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績(jī)掛鉤的，按照銷售收入和利潤(rùn)水平進(jìn)行提成，提成的 15％用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎(jiǎng)金。只是將原來(lái)十名銷售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目沖突。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。何況自己本就不善于團(tuán)隊(duì)管理，公司卻硬要給自己添幾個(gè)尾巴。一個(gè)月后，經(jīng)過(guò)廈門(mén)營(yíng)業(yè)部。在經(jīng)過(guò)連兩個(gè)季度的低谷后，劉俊開(kāi)始懷念過(guò)去單槍匹馬、獨(dú)來(lái)獨(dú)往的日子了。自己的手下并沒(méi)有想象的那么能干，幾乎每一個(gè)項(xiàng)目都得自己親自處理。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒(méi)有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績(jī)，他們應(yīng)該得到更多。 南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。兩年前剛創(chuàng)立時(shí)，急需專業(yè)人才。 其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。 困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問(wèn)題。雖然 N編制的這部分員工與非 N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳?、調(diào)動(dòng)等離開(kāi)公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門(mén)仲裁，許多問(wèn)題至今未決。而問(wèn)題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。總的 說(shuō)來(lái)： A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而 B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對(duì)地說(shuō)，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長(zhǎng)期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰(shuí)為準(zhǔn)呢？ 面對(duì)這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問(wèn)題， C處長(zhǎng)真的為難了，如果以 A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低 B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必要引起 B校的廣大一般員工的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來(lái)就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個(gè)人聽(tīng)了哈哈大笑：來(lái)這兒一點(diǎn)奔頭沒(méi)有，誰(shuí)敢來(lái) ? 電廠的計(jì)算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖： 廠長(zhǎng)→計(jì)劃處長(zhǎng)→計(jì)算機(jī)組長(zhǎng)→計(jì)算機(jī)員（此次招聘職位） 員工工資結(jié)構(gòu)： 技能工資（原基本工資） +浮動(dòng)工資（原一年長(zhǎng)兩級(jí)，現(xiàn)已停止增長(zhǎng)） +補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無(wú)差別） +誤餐補(bǔ)貼（固定） +崗位獎(jiǎng)金（最高系數(shù) 分，中層干部〉 ，一般工人） 分， 計(jì)算機(jī)員（包括組長(zhǎng)） ） 這家電廠為什么招不到人？ 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) C 先生的難題 A校和 B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩戎究茖W(xué)校。公司還會(huì)有麻煩。 此事才平，又起一事。制訂的標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一 定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。離職的工程師說(shuō)：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。但隨著中國(guó)即將加入 WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為： 產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。這個(gè)問(wèn)題你已經(jīng)同賀彬談過(guò)好幾次了，你覺(jué)得你已經(jīng)足夠清楚地告知賀彬提升取決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長(zhǎng)職位。此外，賀彬也是你的私人朋友。 你總是為推進(jìn)這些下屬的工作而疲于奔命，不管你怎樣教導(dǎo)、鼓勵(lì)甚至威脅，你似乎還是得親自檢查此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 兩遍才能保證他們確實(shí)把工作做好了。你們的產(chǎn)量創(chuàng)了記錄，生產(chǎn)部門(mén)在你的領(lǐng)導(dǎo)下有效運(yùn)轉(zhuǎn)，你對(duì)自己的成績(jī)感到自豪。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 第三步： 15分鐘 講座，討論題為： 1．觀察者：指出談話過(guò)程的得當(dāng)之處，說(shuō)明談話是非曲直如何開(kāi)始的，有沒(méi)有什么“關(guān)鍵”點(diǎn)使事情發(fā)生轉(zhuǎn)變？說(shuō)明談話過(guò)程中的欠妥之處。 大家認(rèn)為選擇和訓(xùn)練通訊員和訓(xùn)練員對(duì)于這個(gè)新計(jì)劃能否成功至關(guān)緊要，通訊員－訓(xùn)練員應(yīng)該有相當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，要當(dāng)過(guò)總廠長(zhǎng)，并在工作中顯示出具有組織和處理人與人關(guān)系的才能。他們對(duì)原有計(jì)劃所取得的進(jìn)步感到滿意，但是認(rèn)為，如果正式把這些計(jì)劃聯(lián)結(jié)在一起，使工人和管理人員進(jìn)行人與人的直 接交往，可以進(jìn)一步達(dá)到交往的目的。我們必須用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里?！? 由于 工人的不滿增長(zhǎng)，汽車工人工會(huì)于 1972年 1月初決定舉行一次罷工，由于高達(dá) 97%的工人表示贊成，罷工于 3 月初開(kāi)始。許多工人受益于公司補(bǔ)助學(xué)費(fèi)支持他們上夜大學(xué)的計(jì)劃。一個(gè)工人抱怨說(shuō)：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無(wú)法在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。 思考題（從人力資源管理角度）： 科龍存在的問(wèn)題有哪些？ 通用汽車如何渡過(guò)內(nèi)部危機(jī)？ 1971 年 12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門(mén)開(kāi)始對(duì)裝配線 上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。購(gòu)買(mǎi)前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營(yíng)信息。 2020年 9月 6日，科龍宣布啟動(dòng)“世紀(jì)品牌工程”，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌。公 司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進(jìn)，孰料竟然弄假成真了。初投 2億元起動(dòng)，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達(dá)世網(wǎng) 站宣告成立。因此，這一天也就非同尋常。 王國(guó)端上任后，干得也不錯(cuò)： A股上市，收購(gòu)華寶，都很成功。在被指派做一些工作時(shí)會(huì)鬧情緒。 杰克 —— 白人，男：年齡 49，已婚，五個(gè)孩子。工作一般。公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員并從未解雇過(guò)任何職工，一向以對(duì)職工公平對(duì)待而自豪。由于兩個(gè)小孩上大學(xué)，尤其一孩子在上醫(yī)學(xué)院，經(jīng)濟(jì)上困難。 已婚。全 家靠他一人維持。 所長(zhǎng)們此時(shí)也有點(diǎn)拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅(jiān)持？這幾個(gè)人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？ D所研究人員年齡分布表 學(xué)部委員 研究員 付研 課題組長(zhǎng) 平均年齡 64 56 53 52 管理的困境 肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他 5000 美元預(yù)算工資。 張某，也獲得了類似待遇，三十來(lái)歲，就擔(dān)任為課題組長(zhǎng)??的確，這四個(gè)人是幸運(yùn)的，在這千余人的大所，只有這四個(gè)人，得到了如此待遇。 李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。一般來(lái)說(shuō)，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員 希望以此提高生產(chǎn)力?？p制一件“ Dockers”褲子的單位勞動(dòng)成本由原來(lái)的 。工人們輪流做不同的任務(wù)，以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們?cè)斐傻膿p害。因此，他想圣誕節(jié)的獎(jiǎng)金對(duì)促進(jìn)你為銀行多作貢獻(xiàn)有很大幫助。 那天晚上，戴維急切地打開(kāi)信封?！? 當(dāng)亞當(dāng)斯先生說(shuō)到“我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額”這句話時(shí)，戴維幾乎感到透不過(guò)氣親。來(lái)到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請(qǐng)戴維坐下，并說(shuō)：“舒斯特先生，自從你被聘 請(qǐng)來(lái)銀行工作后，我還一直沒(méi)有與你談過(guò)話。如果一個(gè)人完成了自己的 6萬(wàn)美元貸款任務(wù)，接下來(lái)的貸款就寫(xiě)其他人的名字，直到其他貸款員都滿 6 萬(wàn)美元為止，亨特解釋說(shuō)：“也就是說(shuō)，我們互相幫忙。雪經(jīng)過(guò)短期培訓(xùn)后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔(dān)任貸款員。結(jié)婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購(gòu)買(mǎi)了一艘中型旅游客船。 因?yàn)榧彝サ男碌呢?zé)任，約翰不可能像以前那樣每個(gè)星期工作 80 個(gè)小時(shí)，當(dāng)他看到許多經(jīng)理都比他有能力，而且起碼都是企管碩士畢業(yè)生時(shí)，感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他升最近一次的低層主管經(jīng)理難得多。他認(rèn)為這家公司正在發(fā)展很有潛力；對(duì)他來(lái)說(shuō)這很重要，因?yàn)榭梢蕴岣?，而且有機(jī)會(huì)升職。她覺(jué)得自己沒(méi)有什么改變，她仍然是原來(lái)的她，難道她一個(gè)晚上就改變了嗎？ 思考題： 1 為什么小張要參加非正式群體？ 2 為什么裝配車間的同事改變了對(duì)她的態(tài)度？ 3 你估計(jì) 6個(gè)月后小張與群體的關(guān)系如何？ 約翰因?yàn)閾?dān)心 裝配車間的同事們對(duì)她有看法，她一直保守著這個(gè)秘密，沒(méi)有將上夜大的情況告訴其他人。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來(lái)，原有的兩級(jí)式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么 ?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書(shū)呆子傻勁”的鐵哥兒們呢 ?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來(lái)的人還會(huì)吃這一套么 ?再說(shuō)，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了，層次多了，原來(lái)那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么 ? 蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。好不容易選出了十個(gè)人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團(tuán)干部，個(gè)別是復(fù)員軍人。蔣、陸二人覺(jué)得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹“少而精”原則。蔣、陸二人分析了自己的長(zhǎng)處與不足，又做過(guò)初步市場(chǎng)調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運(yùn)輸。 在我們采訪即將結(jié)束的時(shí)候 ,隋純東經(jīng)理意味深長(zhǎng)的一句話給我們留下了深刻印象 ,“做人事經(jīng)理絕不能干一輩子 ,有機(jī)會(huì)還是應(yīng)做做業(yè)務(wù)，否則你不會(huì)真正理解干人事的意義”。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指示我們國(guó)有企業(yè) ,要“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人” ,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法 ,但什么叫適當(dāng)待遇留人 ?要想提高國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)力 ,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才 ? 其實(shí) ,細(xì)算一下 ,國(guó)有企業(yè)的人力成本一點(diǎn)都不低 ,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當(dāng)大 ,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比 ,就好像 少了許多呢 ?關(guān)鍵是我們沒(méi)有利用好住房這一優(yōu)勢(shì)。 由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?80 余家企業(yè)約 5000 人的職工隊(duì)伍 ,而且，現(xiàn)在其中許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以 ,我們也感到了一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，于是 ,我們?cè)诠救到y(tǒng)實(shí)施“人才工程”，通過(guò)采取崗位競(jìng)聘的辦法 ,讓優(yōu)秀人才顯露出來(lái) ,發(fā)揮出他們的作用 ,使他們從以前“你要我干這個(gè)崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。謝謝合作！ 中國(guó)外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談： 國(guó)企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 去國(guó)有企業(yè)的人事部采訪之前 ,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉” ,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔(dān)心這種采訪會(huì)取得什么好的素材，但初見(jiàn)隋純東 ,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著 成熟、幽默，率直的言談表露著真誠(chéng)，似乎和想象中的國(guó)企人事科長(zhǎng)有著些明顯的差異，也許不僅我們國(guó)有企業(yè)大環(huán)境在變，連國(guó)企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。問(wèn)題是什么！什么是問(wèn)題的癥狀？如果有幾問(wèn)題，哪一個(gè)是基本問(wèn)題，然后寫(xiě)下全部問(wèn)題，基本問(wèn)題、次要問(wèn)題。換句話說(shuō)，他有機(jī)會(huì)在這場(chǎng)智力訓(xùn)練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是“什么”。實(shí)際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。 案例表述實(shí)際發(fā)生的事件筆確實(shí)存在的經(jīng)營(yíng)狀況。案例一般在具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。 學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。