【正文】 制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。我手里現(xiàn)在還有幾個大學(xué)生的辭職報告，你說我批還是不批。經(jīng)過一段時間后，公司又宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策，按助工、工程師和高級工程師三個檔次進行津貼。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金?？赡悄觐^進人指標由上面政 府管著，不該進的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。 在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部專業(yè)對口結(jié)合等等，實現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。如果要按 B校的標準，降低中層 管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？ 新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？ C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。但由于眾多原因，公 司存在著較普遍的人事安排不當情況，從 9 8年以來，先后經(jīng)歷過兩 次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實施 計劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個人勢力范圍和“ 整編嫡系部 隊”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也 不得不承認“定崗定編”是失敗的。 再次，進行分配制度改革，盡快建立收 能增能減、有效 激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現(xiàn)有效激勵。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。業(yè)績工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進行提成，提成的 15％用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎金。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對公司的業(yè)務(wù)進行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會產(chǎn)生項目沖突。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。何況自己本就不善于團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部。在經(jīng)過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。售后服務(wù)人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績，他們應(yīng)該得到更多。 南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。兩年前剛創(chuàng)立時，急需專業(yè)人才。 其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴格管理。 困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。雖然 N編制的這部分員工與非 N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因為考研、調(diào)動等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上?？偟?說來： A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而 B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學(xué)校的人都長期適應(yīng)了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢？ 面對這樣一個關(guān)系到每一個人切身利益的薪酬分配問題， C處長真的為難了，如果以 A校標準為主，降低 B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起 B校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學(xué)院更加留不住人。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來 ? 電廠的計算機人員職位結(jié)構(gòu)簡圖： 廠長→計劃處長→計算機組長→計算機員（此次招聘職位） 員工工資結(jié)構(gòu)： 技能工資（原基本工資） +浮動工資（原一年長兩級，現(xiàn)已停止增長） +補貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別） +誤餐補貼（固定） +崗位獎金（最高系數(shù) 分，中層干部〉 ，一般工人） 分， 計算機員（包括組長） ） 這家電廠為什么招不到人？ 此資料來自 (大量管理資料下載 ) C 先生的難題 A校和 B校是南京市兩所規(guī)模相當?shù)母叩戎究茖W(xué)校。公司還會有麻煩。 此事才平，又起一事。制訂的標準為：一定級別的管理干部享受一 定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。但隨著中國即將加入 WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認為： 產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。這個問題你已經(jīng)同賀彬談過好幾次了，你覺得你已經(jīng)足夠清楚地告知賀彬提升取決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長職位。此外，賀彬也是你的私人朋友。 你總是為推進這些下屬的工作而疲于奔命，不管你怎樣教導(dǎo)、鼓勵甚至威脅，你似乎還是得親自檢查此資料來自 (大量管理資料下載 ) 兩遍才能保證他們確實把工作做好了。你們的產(chǎn)量創(chuàng)了記錄，生產(chǎn)部門在你的領(lǐng)導(dǎo)下有效運轉(zhuǎn)，你對自己的成績感到自豪。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 第三步： 15分鐘 講座，討論題為： 1．觀察者：指出談話過程的得當之處，說明談話是非曲直如何開始的，有沒有什么“關(guān)鍵”點使事情發(fā)生轉(zhuǎn)變？說明談話過程中的欠妥之處。 大家認為選擇和訓(xùn)練通訊員和訓(xùn)練員對于這個新計劃能否成功至關(guān)緊要，通訊員－訓(xùn)練員應(yīng)該有相當?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗，要當過總廠長，并在工作中顯示出具有組織和處理人與人關(guān)系的才能。他們對原有計劃所取得的進步感到滿意，但是認為，如果正式把這些計劃聯(lián)結(jié)在一起，使工人和管理人員進行人與人的直 接交往，可以進一步達到交往的目的。我們必須用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里?！? 由于 工人的不滿增長，汽車工人工會于 1972年 1月初決定舉行一次罷工，由于高達 97%的工人表示贊成，罷工于 3 月初開始。許多工人受益于公司補助學(xué)費支持他們上夜大學(xué)的計劃。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。 思考題（從人力資源管理角度）： 科龍存在的問題有哪些？ 通用汽車如何渡過內(nèi)部危機？ 1971 年 12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線 上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔心。購買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營信息。 2020年 9月 6日，科龍宣布啟動“世紀品牌工程”，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌。公 司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進，孰料竟然弄假成真了。初投 2億元起動，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達世網(wǎng) 站宣告成立。因此，這一天也就非同尋常。 王國端上任后，干得也不錯： A股上市，收購華寶，都很成功。在被指派做一些工作時會鬧情緒。 杰克 —— 白人，男：年齡 49，已婚，五個孩子。工作一般。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工公平對待而自豪。由于兩個小孩上大學(xué)，尤其一孩子在上醫(yī)學(xué)院，經(jīng)濟上困難。 已婚。全 家靠他一人維持。 所長們此時也有點拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅持？這幾個人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？ D所研究人員年齡分布表 學(xué)部委員 研究員 付研 課題組長 平均年齡 64 56 53 52 管理的困境 肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他 5000 美元預(yù)算工資。 張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔任為課題組長??的確，這四個人是幸運的，在這千余人的大所，只有這四個人，得到了如此待遇。 李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員 希望以此提高生產(chǎn)力?？p制一件“ Dockers”褲子的單位勞動成本由原來的 。工人們輪流做不同的任務(wù)，以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們造成的損害。因此，他想圣誕節(jié)的獎金對促進你為銀行多作貢獻有很大幫助。 那天晚上，戴維急切地打開信封。” 當亞當斯先生說到“我猜想你前幾個月也超額完成了定額”這句話時，戴維幾乎感到透不過氣親。來到總裁辦公室，亞當斯請戴維坐下，并說：“舒斯特先生，自從你被聘 請來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。如果一個人完成了自己的 6萬美元貸款任務(wù)，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿 6 萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。雪經(jīng)過短期培訓(xùn)后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔任貸款員。結(jié)婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購買了一艘中型旅游客船。 因為家庭的新的責任，約翰不可能像以前那樣每個星期工作 80 個小時，當他看到許多經(jīng)理都比他有能力，而且起碼都是企管碩士畢業(yè)生時，感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他升最近一次的低層主管經(jīng)理難得多。他認為這家公司正在發(fā)展很有潛力；對他來說這很重要，因為可以提高，而且有機會升職。她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原來的她，難道她一個晚上就改變了嗎？ 思考題： 1 為什么小張要參加非正式群體？ 2 為什么裝配車間的同事改變了對她的態(tài)度？ 3 你估計 6個月后小張與群體的關(guān)系如何？ 約翰因為擔心 裝配車間的同事們對她有看法，她一直保守著這個秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的兩級式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么 ?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢 ?若降低錄取標準，新來的人還會吃這一套么 ?再說，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么 ? 蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。好不容易選出了十個人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團干部，個別是復(fù)員軍人。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹“少而精”原則。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運輸。 在我們采訪即將結(jié)束的時候 ,隋純東經(jīng)理意味深長的一句話給我們留下了深刻印象 ,“做人事經(jīng)理絕不能干一輩子 ,有機會還是應(yīng)做做業(yè)務(wù)，否則你不會真正理解干人事的意義”。上級領(lǐng)導(dǎo)指示我們國有企業(yè) ,要“事業(yè)留人、感情留人、適當待遇留人” ,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法 ,但什么叫適當待遇留人 ?要想提高國企競爭力 ,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才 ? 其實 ,細算一下 ,國有企業(yè)的人力成本一點都不低 ,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當大 ,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比 ,就好像 少了許多呢 ?關(guān)鍵是我們沒有利用好住房這一優(yōu)勢。 由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?80 余家企業(yè)約 5000 人的職工隊伍 ,而且，現(xiàn)在其中許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以 ,我們也感到了一種強烈的危機意識，于是 ,我們在公司全系統(tǒng)實施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法 ,讓優(yōu)秀人才顯露出來 ,發(fā)揮出他們的作用 ,使他們從以前“你要我干這個崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。謝謝合作！ 中國外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談： 國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 去國有企業(yè)的人事部采訪之前 ,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉” ,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔心這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋純東 ,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著 成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境在變，連國企的人事經(jīng)理的工作風格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題，哪一個是基本問題，然后寫下全部問題，基本問題、次要問題。換句話說，他有機會在這場智力訓(xùn)練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是“什么”。實際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。 案例表述實際發(fā)生的事件筆確實存在的經(jīng)營狀況。案例一般在具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。 學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。