【正文】 絡(luò)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，由項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進(jìn)行推介，不斷達(dá)成共識。 有效的政策方案還需有效的貫徹落實(shí)，愛立信強(qiáng)調(diào)的是： 管理者：人力資源管理的中堅(jiān)力量 愛立信將管理者定義為業(yè) 務(wù)經(jīng)營者 +運(yùn)營管理者 +能力開發(fā)者。同時(shí)，管理者也須著力培育和塑造良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，以提高組織的有效性。他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊(duì)伍，并有組織地對其能力進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，對確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負(fù)責(zé)評估和檢驗(yàn)任職者的資格水平。 充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于： 不斷充實(shí)的愛立信“能力要素寶庫” 人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對員工的能力管理。 愛立信認(rèn)為，個(gè)人的素質(zhì)（個(gè)性、信仰、價(jià)值觀等）基本上與生俱來，很難通過培訓(xùn)而獲得，而能力則是可以經(jīng)后天培訓(xùn)而不斷改進(jìn)的。 公司總部在制訂長期、中期經(jīng)營規(guī)劃時(shí)，應(yīng)提出適應(yīng)變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機(jī)構(gòu)能力要素的指南。 能力要素的管理是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，但與績效管理休戚相關(guān)，能力管理有助于員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；績效管理則有助于員工改進(jìn)和提高績效，從而有助于公司經(jīng)營業(yè)績的提升。 人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù)；通過職位評估判斷職位的相對價(jià)值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。 愛立信的績效評價(jià)系統(tǒng)建立在兩個(gè)假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)員工為報(bào)酬而努力工作 ，除非可獲得更高的報(bào)償他們才會關(guān)心績效評價(jià)；二是績效評價(jià)過程是對管理者和下屬同時(shí)評估的過程，因?yàn)殡p方對下屬發(fā)展均負(fù)有責(zé)任。目標(biāo)結(jié)果一般以量化指標(biāo)進(jìn)行衡量，應(yīng)負(fù)責(zé)任的成績一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來考核。對員工進(jìn)行公正的績效評價(jià)，有利于公司人員相對 穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。即員工試圖離開公司時(shí)，會因“轉(zhuǎn)換成本”高而放棄。 薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響要素。 影響薪酬水平的因素有三個(gè) ：職位、員工和環(huán)境，即職位的責(zé)任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場影響。 愛立信對年度優(yōu)秀員工或工作滿 5年以上的員工，制訂了獎勵計(jì)劃。獎勵標(biāo)準(zhǔn)包括：團(tuán)隊(duì)合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)。愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價(jià)值，也積極鼓勵員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛立信： 給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間 迅速 適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的能力對于公司和個(gè)人的成功都是至關(guān)重要的。能力培養(yǎng)是每個(gè)單位業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分，個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃的制定均應(yīng)得到每一位員工的認(rèn)同。 愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當(dāng)中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團(tuán)隊(duì)精神下鼓勵所有員工在表達(dá) 觀點(diǎn)、建議和評論時(shí)，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。每一個(gè)愛立信機(jī)構(gòu)都必須發(fā)展和實(shí)施基于三種價(jià)值觀（即專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學(xué)籍此達(dá)到共同的目標(biāo)。愛立信員工的毅力品質(zhì)必須加上創(chuàng)新、遠(yuǎn)見和更強(qiáng)的能力，以便在這個(gè)日益變幻的世界上長期發(fā)展。 汪華 為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱廠的財(cái)務(wù)處干部。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕沒這么簡單。而海爾提出的“賽馬不相馬 ”的用人機(jī)制更注重實(shí)際的能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等的競爭機(jī)會， “能者上，不能者下 ”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的 “仕途漫漫 ”。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》；匆忙去接個(gè)電話，忘了將椅子歸還原位，也要受到批評，因 為公司有一條 “離開時(shí)桌椅歸回原位 ”的規(guī)章制度；《海爾報(bào)》開辟了 “工作研究 ”的專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也沒犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓一般人感到一種無處不在的壓力。 剛上任的丁主任認(rèn)為這件事非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤恍∫姶?，不?“一葉閉目，不見泰山 ”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個(gè)更好的機(jī)會完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理得人員流動性？丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者找這群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的關(guān)鍵。 海爾的用人理念 企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。因此，現(xiàn)代企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置。海爾當(dāng)然也不例外。 ”而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，卻明確提出：所謂是對市場經(jīng)濟(jì)的反動，主張 “人人是人才，賽馬不相馬 ”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，盡量避免 “伯樂 ”相馬過程中的主觀局限性和片面性。 《海爾報(bào)》上也曾撰寫專文討論此問題。封建社會靠道德力量約束人，如忠士、士為知己者死，市場經(jīng)濟(jì)此資料來自 (大量管理資料下載 ) 18 則靠法律力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的成長完全放在個(gè)人的修煉上。所謂的道德約束、自身的休養(yǎng)、素質(zhì) 的提高往往在利益面前低下了頭。越是有成材苗頭的干部，越是有突出貢獻(xiàn)的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)管理。 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制的健康持久運(yùn)行。 在以上 人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。經(jīng)過近 15 年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。這些都在家電史上被傳為佳話。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說： “給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的機(jī)會。 ” “每個(gè)人都可以參加預(yù)賽、半 決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。 海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的）。對這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級。《海爾報(bào)》上引用一句話： “沒有危機(jī)感，其實(shí)就是有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中生存，反而避免了危機(jī)。 1997 年 1 月 8 日《海爾報(bào)》登出文章：《對員工說不的運(yùn)輸公司趕緊剎車》； 4 月 2日 “工作研 究 ”欄目里又是批評運(yùn)輸公司的文章，《運(yùn)輸公司，且莫吃這碗家常便飯》； 5 月 14此資料來自 (大量管理資料下載 ) 19 日點(diǎn)名批評總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。 屆滿輪流 海爾集團(tuán)的另一特色的人力資源開發(fā)思路就是界輪滿流。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之 間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速發(fā)展也并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。市場原則是不進(jìn)則退。針對這種情況，海爾集團(tuán)提出 “界滿要輪流 ”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。 三工轉(zhuǎn)換 海爾集團(tuán)實(shí)行 “三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換 ”制度。 “今天工作不努力，明天努力找工作 ”。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都 有一個(gè) S 形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長作工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在 S 形的大腳印上，直到下班。海爾建立了一套較為完善的激勵機(jī)制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽(yù)激勵、物質(zhì)激勵等。 海爾的用人機(jī)制可以概括為 “人人是人才，賽馬不相馬 ”。松下電器公司到海爾參觀 時(shí)，曾戲稱此為 “毛頭小子戰(zhàn)略 ”。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹了海爾集團(tuán)的人力資源管理。望著那群斗志昂揚(yáng)、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤 其是剛進(jìn)入社會的大學(xué)生的 “市場無情 ”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個(gè)最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？ 討論參考題 ,管理方法太硬 ,很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才 .你如何看待這一問題的 ? 用人不疑 ,世有伯樂 ,然后有千里馬 ,你怎樣看待 ?全面評價(jià)海爾的人力資源開發(fā)思路 ? 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 20 :你要想搞跨一個(gè)企業(yè) ,很容易 ,只要往哪兒派一個(gè)具有 40年管理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了 .你 怎樣看待海爾管理層的年輕化 ? 屆滿輪流 制度 ,它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子 ,或防止惰性 ? ,你將如何處理這件事 ?你將如何為剛進(jìn)入社會的大學(xué)生提供充足的發(fā)展空間 ,并幫助他們實(shí)現(xiàn) \從學(xué)校到社會的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化 ? ? 案例 6 長城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部 2020 年 1 月 13 日，在加盟長城集團(tuán)做人力資源總監(jiān) 10 天后，伊莉莎白林提交了她的人力資源計(jì)劃。 公司背景 長城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部是中國北京附近一家出色的一流高爾夫俱樂部。俱樂部現(xiàn)有的三個(gè)場地在 2020 年的中期將再增加 18 個(gè)球洞。它的設(shè)計(jì)引人入勝。 在 600 畝的土地上還包括了晚間高爾夫球場，這對任何的亞洲高爾夫俱樂部都越來越必要了。從球場乘坐穿梭小巴很快就可以到達(dá)“會員專用”的俱樂部。長城的其他特色還包括： ? 一個(gè)有 200 個(gè)房間的一流度假村； ? 兩個(gè)游泳池（分別接待會員和一般客人）； ? 20 個(gè)網(wǎng)球場，包括硬地、粘土和草場的，還有一個(gè)可以舉行國際比賽的體育場； ? 一個(gè)公共的賽車場，晚上有燈光照明，兩層 32 彎； ? 一個(gè)為會員專用賽車場配套的訓(xùn)練中心； ? 60 套別墅（接近完工）分布于機(jī)場路 兩側(cè)； ? 孩子們的游樂場，包括多種游樂設(shè)施； ? 乘坐豪華客車從高速公路往返北京市中心分別只用 1 小時(shí)，價(jià)格合理。像亞洲很多的高爾夫俱樂部一樣，會員資格是可以轉(zhuǎn)讓的，這意味著它可以在二級市場上買賣。 長城集團(tuán)，包括它屬下一些成功的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，是由長城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部的主席和業(yè)主邁克林在 1993 年創(chuàng)建的。擁有近 2020 名員工，長城高爾夫的設(shè)施被認(rèn)為是中國大陸最好的一個(gè)，它的總投資近 4 億美元。就在 1995 年，商界的精英們?nèi)绻胍尤胍患腋郀柗蚓銟凡?，那么很少有選擇機(jī)會 —— 企業(yè)會員資格在北京附近的俱樂部很難買到，個(gè)人會員資格要等待相當(dāng)長的時(shí)間，而且，企業(yè)會員資格在賣出時(shí)還可獲得大筆回扣。計(jì)劃中的開發(fā)此資料來自 (大量管理資料下載 ) 21 項(xiàng)目包括將完工的 60 幢豪華別墅（大部分已經(jīng)預(yù)售），以及在接下來的 10 年中陸續(xù)將要開發(fā)的住宅區(qū) 、豪宅、財(cái)物城、寫字樓、體育設(shè)施、娛樂中心、酒店和其他賓館等。 管理層 由 10 人組成的執(zhí)行委員會中邁克報(bào)界和他的俱樂部成員把他視為一個(gè)出色的管理著龐大業(yè)務(wù)的幻想家。他們都受過良好的教育并且都致力于保證俱樂部的正常運(yùn)作和長城俱樂部會員和客戶的滿意。魏，一 個(gè)人力資源管理方面的專家，馬來西亞人。在美國一所知名學(xué)府獲得酒店業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，她除了曾經(jīng)在歐洲、亞洲和北美的多家大酒店工作了 20 年之久，還在幾個(gè)知名國際酒店的中國分支機(jī)構(gòu)工作過，來長城之前她作為區(qū)域的人力資源總監(jiān)在上海主管了 6 家酒店達(dá) 5 年時(shí)間。林大衛(wèi)因而認(rèn)為，長城的一件重要的管理問題是創(chuàng)造肥沃的土壤使俱樂部的經(jīng)營 可以平穩(wěn)地過渡給公司管理層，這樣就可以讓委員會把主要精力放到長城的長期發(fā)展機(jī)會上來。 在公司運(yùn)營的前兩年，大部分的經(jīng)理人員都是中國血統(tǒng)的，從香港特別行政區(qū)和新加坡的酒店業(yè)招聘過來，很少人具有高爾夫行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。雇用這么高比例的新加坡華人經(jīng)理同其他服務(wù) 行業(yè)在亞洲的做法是不同的，這些行業(yè)聘用在母國有豐富經(jīng)驗(yàn)的人員 —— 不必一定懂得當(dāng)?shù)氐恼Z言 —— 在一開始建立經(jīng)營的基礎(chǔ)部分。 新加坡和香港的經(jīng)理也被中國大陸人看作是外國人，因?yàn)樗麄冇胁煌谋尘昂鸵庾R形態(tài)，在某些場合也包括語言；另外，新加坡和香港的雇員相比大陸雇員通常會獲得較高工資和職位。開始時(shí)主要是出于賺取外匯的考慮。耐克拉斯被邀請?jiān)诒本┰O(shè)計(jì)一個(gè)高爾夫球場時(shí)，他拒絕了，并說，“我不感興趣，我的意思是，到底誰會來玩它？”現(xiàn)在， 2020 年高爾夫雖然還不是一項(xiàng)大眾體育項(xiàng)目，但高爾夫熱已經(jīng)在過去的 10 年間席卷全中國。有名的高爾夫俱樂部的會員資格（“會員專用”的牌子是這類地方必要的裝飾品）成為了發(fā)展商務(wù)和社交的一種重要手段。中國的市場估計(jì)可能超過 1000000 人，外加外籍人士。高爾夫球場呈現(xiàn)異常的發(fā)展勢頭，一些觀察家相信這些私營俱樂部的衍生太快了，超過了市場的成長速度。高爾夫球場每平方米僅綠化費(fèi)就達(dá)