【正文】 性高的工作環(huán)境下，人員激勵不足。(四) 促銷、宣導夠；目前在公共場所或大眾媒體的廣告支出高于同業(yè)甚多，但大宗用戶普遍反映不了解安達公司快遞服務。請就下列幾方面為安達快遞進行現(xiàn)況分析并提出改善建議：(一) 產品定位(二) 簡化流程(三) 人事績效評核與激勵制度(四) 廣告、促銷(五) 總體經營策略《安達快遞服務現(xiàn)行收攬、封發(fā)、投遞作業(yè)流程》啟 始上門收件發(fā)收信件/包裹開拆登錄清單繕發(fā)驗單信用/包裹點交及處理登清單本投信件/包裹件數(shù)正確登路單登錄交投清單交 運投遞區(qū)正確更正清單改 按班 結執(zhí)行投遞投遞成功清點投遞成功信件/包裹收據(jù)登錄投遞失敗原因交投詳情表編製日計表移 交日 結否是否是核對件數(shù)是各地據(jù)點原因否個案二十六按照觀光局統(tǒng)計，自開放觀光、減少簽證限制以來，%以上，其中商務旅客的成長率約在5%左右，唯近來由于治安惡化、物價高漲嚴重的交通問題使得來旅客成長率有日漸趨緩的現(xiàn)象。在這種國際事務互動日趨頻繁的情況下，國際會議次數(shù)成長驚人。單就或北國際會議中心的場地使用率達到70%。也就是說除去例假日，平均兩天就有一場國際會議的始祖，規(guī)模多在150~200人左右，約占市場35%且定期舉行；而最愛開會協(xié)調的公家機關、社團常會則占市場占有率50%，在規(guī)模上就不如前者，人數(shù)約在70~90人左右；結合教育訓練與年度旅游的企業(yè)同心營是近年來異軍突起的市場，雖然人數(shù)不多(在50人以下)只占市場10%，但企業(yè)的預算較一般為高，成為各家躍躍欲試的新戰(zhàn)場。實際上一般人對于國際會議公司的認識并不多，此種行政事務以往大都由公司管理部或秘書處負責，據(jù)業(yè)者粗估此潛力市場大約為目前市場的五倍。一般而言國際會議的流程如下，但依不同的會議類型強調的重點不同。如：醫(yī)學年會對于文件的專有名詞要求百分之百正確；公司同心營卻希望在歡愉的氣氛中達到訓練的效果；公家機關最注重門面，對于會場的布置與安排、長官貴賓的接待；聯(lián)誼晚會的設計上要求就比較高。因此，每一家國際會議公司就必需依不同客戶的需要發(fā)展出不同的服務，得十八般武藝樣樣俱全。特定議題→決定開會時間/地點→對與會成員發(fā)出通知→安排與會成員接機、用餐及住宿問題→布置會場→開會時的同步翻譯、大會文稿→開會后的聯(lián)誼活動→安排成員返國事宜→會議記錄的制作與寄發(fā)。目前本地約有六家專業(yè)籌組際會議公司為客戶提供以上服務。這些國際會議公司相同的特色如下：公司規(guī)模小(6~15人)、組織成員年輕(28歲)、高學歷(多為大學或研究所)、公司經營者背景多為相關產業(yè)(旅館、旅行業(yè)、口譯人才)……等等。一般國際會議公司的收費方式分成兩種：按與會人數(shù)計算(每人約500美金)與議價(整個活動收收取固定費用、但盈虧自理)，整套服務的收費較單一項目的收費合理，但在一般人的印象中仍覺收費偏高。明慧國際會議公司是產業(yè)內成立最早的公司，78年由明慧旅行社獨立出來，對于旅行業(yè)的周轉業(yè)務富有相當經驗，亦是國內會議公司中第一家取得ICCA(國際專業(yè)會議公司組織)認證的成員，原本以醫(yī)學年會為主要客戶。近兩年許多重要年會都被鈺晶國際會議公司搶走，董事長認為有擴大客戶基礎的必要。目前公司成員有六人，平均年齡為35歲(兩位專業(yè)經理為外文系、護理系畢業(yè)，其余項目助理多為觀光科畢業(yè))，組織成員流動率很高(鈺晶國際會議公司即是由兩位醫(yī)護系畢業(yè)及口譯員工離職后所合組而成)，同業(yè)挖角的問題一直深深困擾著董事長瞿秀蕙小姐。問題：(一) 請分析明慧國會議公司所面臨的經管環(huán)境與未來發(fā)展?jié)摿ΓJ為國際會議產業(yè)關鍵性成功因素應為何?(二) 請為瞿董事長擬一個公司經營策略，界定該公司的營運范疇，該公司最重要的核心資源與事業(yè)伙伴應為何?請申述之。個案二十七幾年前，某航空公司(以下簡稱為X航)還是全球最賺錢的航空公司之一，當時的稅后盈余超過三十億，營業(yè)額接近五百億，是排行前幾名的服務業(yè)。但三年前發(fā)生空難后，X航當年的稅后盈余滑落超過80%，僅剩不到五億，營業(yè)額也出現(xiàn)十二年來首度的負成長。除了獲利大幅衰退，X航更令人怵目驚心的是，聲譽跌落谷底。當年某商業(yè)周刊調查指出，X航一位離職員工更感慨，X航幾乎和空難劃上等號。目前又因班機延誤三十六個小時，遭旅客強力抱怨的X航，十月開始就要換上新的企業(yè)識別，改掉原來單調的設計，機尾也換上鮮艷活潑的新標志。X航企圖以全新的風貌，趕走空難造成的陰霾，并挽回流失的乘客。X航曾經是本地的驕傲，也曾經帶著許多人第一次踏國門，但目前卻處在危急存亡之際?！冈俪鍪拢琗航就要關門大吉?！股先尾痪玫腦航董事長A君直言不諱?！附尤蝀航董事長的事，根本由不得我，原本我已經想退休了。」但年近七十，出身空軍機務的A君說「軍人的特質使然，給我任務，我就投入去做。」個子不高、笑起來瞇著眼，親切一如鄰家長輩的A君，曾經成功整頓Y航。他在Y航的總經理任內，使Y航不再受困于股權糾紛，市場占有率止跌回升，財務轉危為安。A君改革X航的挑戰(zhàn)，其實也是本地許多公營事業(yè)、大型企業(yè)傷透腦筋的問題。A君再度扮演救火隊的角色。走進X航董事長辦公室，A君的桌上 放著各種企業(yè)改革的書；第五項修練、企業(yè)改造、組織的興衰、老化企業(yè)再生……。只是這一次他要救的X航，員工人數(shù)將近Y航的七倍；航線不只國內，還有國際；航站更多達三十幾個；而且難題重重?！缚针y、官僚、冗員充斥，」X航一位員工措辭強烈的自我批判。這些問題投射到飛安、服務、成本控制上的陰影，才是A君真正的挑戰(zhàn)。X航需要紀律、效率。A君還有急迫的時間壓力，他接手改革的X航，不但聲譽、獲利大幅哀退，競爭對手也日益壯大，而A君卻是X航員工口中的好好先生，有些員工認為「他是溫和的人，不能大刀闊斧。」A君的改革哲學則是，改革當然要強勢；但是最強的往往是最柔弱的。他最欣賞的諸葛亮名言為，「弓滿弦易斷，鋒利劍易折?！剐惺聹睾汀B(tài)度親切的A君，究要如何讓X航浴火重生?A君的種子改革部隊，包括總經理B君和所有處長級以上的一級主管。五十多歲的B君，是X航第一個不是飛行出身、不是空降部隊的總經理。他大學企管系畢業(yè)，一服完兵役便進X航。服務超過三十年，曾經歷X航第一條國際航線開開航的B君說「我是和X航一起成長的。」面對挑戰(zhàn)，他自認有責任把X航帶到另一個境界。為此，X航不但要「革面」 改變企業(yè)識別，更重要的是要「洗心」。翻開X航改革架構圖，溝通、服務、流程、制度、研發(fā)、企業(yè)文化齊頭并列，下面各有權責單位和時間表。A君和B君攜手改革下的X航，第一次有如此清楚的愿景：邁向2005年，X航要成為全球最好的航空公司之一，擁有70架飛機的機隊，亞太地區(qū)最大的三機維修棚廠……。X航以整頓飛航安全為改革的開始，站在整頓飛安第一線的，則是B君。笑容不多的B君是個性嚴謹?shù)娜?，擔任總經理后，他大半的心力都放在飛安整頓。X航的飛安，問題出在紀律。非空軍出身的他，斬斷了X航航務部門長久以往和高層管理階層同是空軍出身的臍帶。雖然改革的運動連連，但對于航務，B君不加思索地說「當然還不滿意?！辜毙宰拥腂君恨不得「一天就做好。」X航自己的一位高階主管則認為，B君對于飛安的整頓，還是有人情包袱的顧慮。實際上，一位航空業(yè)者也指出，逐漸引進外籍機師的X航，還必須注意他們和空軍轉任機師、自訓機師的整問題。飛安另一個重點 機務，則加強品管、把關。和航務一樣，機務單位負責為品質把關的品保部，也改為直接隸屬機務副總經理；并且已開始全力推動ISO9000的品保制度。「沒有飛安，沒有一切?！褂嘘P飛安紀錄的公文，A君都是個字一個字的看，并且還加眉批。機務在行的A君自我評估，X航的機務部門勞逸不均，對效率、士氣都有影響。因此，目前正在訂定工時標準，讓管理、考核更有依據(jù)。X航的紀律有結構性的問題，效率亦同。一位X航高階主管指出「過去X航的情形，比公家機關還公家機關?！菇洺Ｒ粋€到總經理的公文，必須蓋三十多個章。官僚體制的確鈍化X航對市場的反應。一位旅行業(yè)者批評「X航沒有策略、沒有長程規(guī)劃?！股頌閲鴥让窈浇绲凝堫^老大，X航的行銷策略卻是跟隨者。以七月旺季的票價為例，竟然要六月才定得出來，「都是在等別人，總是跟進?！箮啄昵肮善鄙鲜械腦航，超過80%的股權，由某財團法人掌握，因此體制上沒有出現(xiàn)真正的老板?！刚l是老板?誰都是來打工的!」一位X航的高階主管說。一些員工自然會想：不管自己賣不賣力，能不能干，反正新的老板一來，都是白紙一張。影響所及，一位X航離職的員工說「資深的人怠惰，資淺的人也只發(fā)揮三分力?！菇M織結構改變后，X航管理考核的方法也要破除鄉(xiāng)愿。人事處長便指出，「現(xiàn)在是講功勞，不講苦勞，有能力便內升，沒有能力就外找，間接達到換班的目的」A君也強調，「如果做不好，在我手里就要離開。」深知X航狀況的管理顧問界人士卻提醒，處方對不對不是X航面臨的最大問題，「能不能按時、確實服藥」才是轉化體質并改革成功的主要的關鍵。問題：(一) 請由上述個案，明確指出X航空公司二個經營管理上的問題。(二) 請就下列層面提出解決這些問題的策略與具體行動方案：1. 人力資源管理2. 組織結構變革3. 作業(yè)流程改造4. 行銷策略規(guī)劃5. 企業(yè)文化重建個案二十八興業(yè)電子股份有限公司創(chuàng)立于1988年，主要產品為印刷電路板。借著董事長帶領一批苦干的技術人員，一路辛苦經營，使業(yè)績日益成長。最近三年之營業(yè)收入，分別為1994年之$10,000萬、1995年之$14,000萬、1996年之$20,000萬。全公司之員工人數(shù)在1996年底，達到80人，其中本國員工50人，外籍勞工為30人。主要生產方式為訂貨生產，主要之銷售地區(qū)為國內及香港，內外銷比率約為7：3。興業(yè)電子成立至今已滿八年，過去隨著國內電子、計算機、主機板業(yè)之穩(wěn)定成長，因而帶動興業(yè)電子之成長。然而公司的管理制度，卻仍然停留在過去的經驗法則當中，未能隨著時代趨勢及業(yè)績之成長，而有所改變，以致造成內部管理運作失調，顯現(xiàn)無力感之狀況。近年來，由于引進新的生產制造技術、國內市場競爭激烈、以及勞工普遍缺乏，人員難覓，更凸顯改善管理制度之迫切性。董事長有感于此，決定全力整頓內部，建立完整的經營管理制度，以符合時代潮流，提高企業(yè)之經營績效。經過董事長與高階主管的密切討論之后，發(fā)現(xiàn)日前公司存在三類的管理問題：(一) 人事管理與組織運作方面：1. 目前雖有員工工作守則，但其內容及執(zhí)行方式，均未符合現(xiàn)代管理之需求，且相關程序、窗體及權限均未見具體內容，故形同虛設、無法運作。2. 雖有組織架構，但部門工作職掌、個人工作職責，卻無明確界定，故部門主管屢有相互邀功、與推卸責任之事。3. 公司薪資計算，偏向「年資給薪」，故資深員工領的薪資越多，未能依據(jù)工作績效加薪。4. 因無人才晉用辦法，且原有職缺大多已被占據(jù)，致使部分優(yōu)秀人員離職，或不愿努力工作。5. 原有主管大多為生產技術人才，對經營管理及領導統(tǒng)御認知不足，難以發(fā)揮主管之職，無法發(fā)揮組織綜效。(二) 財務分析與成本管理方面：1. 公司會計結算，僅止于現(xiàn)金制之運作，無法真正了解企業(yè)盈虧、損益平衡、資金周轉與營運績效之增減變化。2. 無明確之成本處理理法刖，故每批訂單無法確知其單位成本，很難進行生產效益之評估，亦很難提供業(yè)務單位報價接單之參考。3. 各項費用分攤方式及單位歸屬不清，無法進行預算及控制。(三) 生產管理之運作方面：1. 產銷作業(yè)搭配不協(xié)調，受訂作業(yè)處理程序及產能負荷管制不落實，無法有效管制排程，常造成交期延誤，和產銷脫序之狀況。2. 生產型態(tài)為訂貨生產，下訂單和交貨時間往往又非常急迫，造成生產排程及用料計劃管制之困擾，亦常有急件插單和停工待料之弊病，或制程移轉銜接之困擾。2. 因生產產品之特性，某些材料必須經過特殊冷藏包裝處理，有些材料則有其耐用天數(shù)。惟過去未能落實庫存管理，致常有變質材料送到聯(lián)機操作的情形，造成重大損失。問題：(一) 對人事管理與組織運作有何改善建議?預期效益為何?(二) 對財務分析與成本管理有何改善建議?預期效益為何?(三) 對生產管理之運作方面有何改善建議?預期效益為何?(四) 對上述各項改進建議，請?zhí)岢鰣?zhí)行計劃的先后次序和由?此外，有何其它建議事項，可供決策者參考?個案二十九日本汽車公司HONDA的決策架構為何與其它汽車公司不一樣?從1974年起，世界上很多汽車公司都學習日本汽車公司的組織架構，使用公司將決策權力下放到中層及基層級里，可是1980年代后，日本HONDA逆道而行，反而采取中央極權化策略，重要事項都由最上層資深副總決定。HONDA汽車公司決策架構由資深副總經理們加上生產部代表，研發(fā)部代表及行銷代表等共同組成30個委員會。決定產品設計、發(fā)展策略等都是在會議室內共同討論，而非個人辦公室內獨自決定，這種由各類委員會分散權力的決策方法使HONDA有特別成功的表現(xiàn)。多年以后，該公司發(fā)現(xiàn)其組織架構沒有發(fā)揮應有效力，決策遲緩而保守使市場占有率下降，競爭對手TOYOTA、日產及三菱等紛紛趕上。委員會中的意見不能統(tǒng)一、異議聲不斷。此時總裁KAWAMOTO認為公司已成長太大而不能用民主制度，因為已有87,000員工分配全球38個國家的生產線上，故該總裁認為公司中上層經理已不了解他們顧客的需求而犯了大公司無效率的病態(tài)。那時在總公司執(zhí)行董事會32員中，實際負有專任行政經理工作的僅12位，所以有些提案的經理不知執(zhí)行董事會中是否真正了解其提案的原意，委員會中對一些案件亦在互相推委或指中變成妥協(xié)的結論。進一步，中層的執(zhí)行經理為討好上層經理而不在自動自發(fā)，故此KAWAMOTO總裁決定恢復最早期的中央集權制度，因為委員會內討論的事情太多、太慢了、而每位委員亦不愿負擔各別的成敗責任，一切決策變成相互妥協(xié)下的結局。從新擬訂的決策架構由三位最高資深副總經理負責，而委員會編制縮小，以便負責單一工作，例如：品質的監(jiān)控、采購等，使每位經理的工作任務亦更劃清，故將共同決定的民主方法減少下來，因為他認為公司已非20年前那樣小而有彈性。問題：(一) HONDA汽車公司決策架構如何受到周圍環(huán)境影響、科技進步、