【正文】 僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰(shuí)又會(huì)給你那么多錢呢？新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對(duì)著同工不同酬的待遇，這活誰(shuí)愿干呢？能干得好嗎？C處長(zhǎng)把他的困境反映給校長(zhǎng)，希望校長(zhǎng)給個(gè)指示，可校長(zhǎng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對(duì)著這樣一個(gè)兩難的問題，C處長(zhǎng)真是一籌莫展了。親愛的MBA同學(xué)，能否請(qǐng)您給C處長(zhǎng)出出主意？校辦企業(yè)的困惑N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1 9 9 8年8月。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對(duì)此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思對(duì)他們的選聘，如果當(dāng)時(shí)能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽一點(diǎn)老廠長(zhǎng)、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會(huì)發(fā)生，公司也不會(huì)受如此損失。困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來 。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們?cè)诜址?、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳?、調(diào)動(dòng)等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門仲裁，許多問題至今未決。N藥業(yè)公司的絕對(duì)控股股東是N大學(xué)，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會(huì)日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。國(guó)企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差對(duì)崗位工資影響小于年齡對(duì)崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，更談不上任何激勵(lì)作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會(huì)較低水準(zhǔn)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。從學(xué)歷上看，公司整體 水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公 司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從9 8年以來，先后經(jīng)歷過兩 次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施 計(jì)劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢(shì)力范圍和“整編嫡系部 隊(duì)”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也 不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對(duì)合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向?；谝陨细鞣N公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對(duì)于企業(yè)的重要性。一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)，應(yīng)該是特殊的國(guó)營(yíng)企業(yè)一一校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。首先，應(yīng)建立管理人員競(jìng)聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對(duì)所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用。其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。對(duì)在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對(duì)不勝任工作和未競(jìng)爭(zhēng)到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。 再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。 思考問題：1 作者提出的困惑以為問題處在哪里？2 他所提出的解決問題方案行嗎？人力資源管理案例——南方公司劉俊曾經(jīng)足一家國(guó)營(yíng)企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國(guó)營(yíng)企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。他認(rèn)為從事一項(xiàng)以前從沒做過的工作，不僅是對(duì)自身能力的考驗(yàn)，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)，以銷售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時(shí)，急需專業(yè)人才。劉俊就是這個(gè)時(shí)候來到公司的。選擇放棄國(guó)企輕松的工作，來到這家民營(yíng)小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這和南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時(shí)，對(duì)銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績(jī)工資+福利計(jì)劃。業(yè)績(jī)工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績(jī)掛鉤的，按照銷售收入和利潤(rùn)水平進(jìn)行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎(jiǎng)金。劉俊是一個(gè)聰明能干的人，它的銷售業(yè)績(jī)?cè)诠久星懊?，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競(jìng)爭(zhēng)。有時(shí)為了同一個(gè)項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。那些銷售業(yè)績(jī)一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績(jī)，他們應(yīng)該得到更多。年初，公司針對(duì)大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目沖突?？己瞬辉偈轻槍?duì)個(gè)人，而是針對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)部。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團(tuán)隊(duì)合作的精神，從而帶動(dòng)全公司業(yè)績(jī)的提高。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽?jī)出眾，理所當(dāng)然地成了市場(chǎng)一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。面對(duì)這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一?？梢坏┱嬲善饋?，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個(gè)項(xiàng)目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機(jī)會(huì)。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場(chǎng)一部的銷售業(yè)績(jī)是三個(gè)市場(chǎng)部中最差的。雖然劉俊的個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)允侨咀詈玫模梢驗(yàn)檎w考核，劉俊的收入被帶了下來。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機(jī)會(huì)，根本不懂團(tuán)隊(duì)合作。在經(jīng)過連兩個(gè)季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨(dú)來獨(dú)往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會(huì)更高，而不是下降。何況自己本就不善于團(tuán)隊(duì)管理，公司卻硬要給自己添幾個(gè)尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經(jīng)理對(duì)他說：“一個(gè)公司不可能有兩種制度，另外兩個(gè)市場(chǎng)部，總的業(yè)績(jī)比過去個(gè)人單干提高了不少，為什么你們市場(chǎng)一部就不行呢?”劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報(bào)告，離開了南方公司。業(yè)績(jī)不佳的小王小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國(guó)有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。但干了三年后，小王對(duì)所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營(yíng)業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個(gè)月后，經(jīng)過廈門營(yíng)業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績(jī)優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)，但小王接手后，3個(gè)月業(yè)績(jī)一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對(duì)小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺得有必要對(duì)小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對(duì)大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識(shí)能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實(shí)存在方式，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時(shí)不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員無論大事小事都匯報(bào)，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績(jī)下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報(bào)，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭(zhēng)執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)劊陂g將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進(jìn)意見，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。小王感覺到很沮喪，原認(rèn)為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績(jī)改善，拼命的工作，但由于獨(dú)自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時(shí)間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時(shí)間，由馬小姐代其管理大客戶部。小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個(gè)月時(shí)間的工作經(jīng)歷，不禁自問，難道當(dāng)初辭職到廈門來是錯(cuò)誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對(duì)自己的評(píng)價(jià)是正確的嗎?上班后如何面對(duì)馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作? 思考問答： 有人認(rèn)為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何? 你認(rèn)為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請(qǐng)簡(jiǎn)短說明。 小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進(jìn)工作和處理同事之間的關(guān)系? J設(shè)計(jì)院的辭職風(fēng)波J設(shè)計(jì)院是座落在本市的一個(gè)特大型國(guó)有企業(yè)的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。成立之初，員工多為外調(diào)或內(nèi)部挑選，在1982年至1992的十年間，未有新大學(xué)生分配進(jìn)來，技術(shù)人員和管理人員青黃不接?？紤]到設(shè)計(jì)院今后的發(fā)展，從1993年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來一批大學(xué)生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。1997年10月，J設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長(zhǎng)。Z院長(zhǎng)啟用與其年齡相仿同期進(jìn)院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。不到一年，P主任晉升為副院長(zhǎng)兼總工程師，同時(shí)進(jìn)行了大手筆的人事改組、調(diào)換。1999年，是93年參加工作的大學(xué)生評(píng)工程師的年度。按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標(biāo)。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。事前大家公認(rèn)工藝室D先生工作成績(jī)突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。他在中—荷合資EPS項(xiàng)目中，承擔(dān)了主要設(shè)計(jì)工作，加班加點(diǎn)，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群眾中口碑很好，但是評(píng)定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當(dāng)評(píng)。此事在員工中產(chǎn)生很大的反響，人們議論紛紛。要知道，在設(shè)計(jì)院這樣的技術(shù)部門，職稱對(duì)員工來說很重要，甚至影響其職業(yè)生涯。1999年中，J設(shè)計(jì)院進(jìn)行大規(guī)模的重組、兼并。以J院為總部，合并了公司下屬7個(gè)工廠中的4個(gè)設(shè)計(jì)所和設(shè)計(jì)室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政， 特別是各單位原領(lǐng)導(dǎo)的安置問題。于是Z院長(zhǎng)對(duì)被并單位負(fù)責(zé)人中的大多數(shù)晉升了職位，增加了幾個(gè)職能部門，使得本以“官”滿為患的設(shè)計(jì)院管理層機(jī)構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長(zhǎng)開小車的初中文化的司機(jī)被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時(shí)未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。結(jié)果是，副院長(zhǎng)4人，經(jīng)營(yíng)部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任……2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評(píng)定中，13人又只有1人當(dāng)評(píng)(按比例是5人以上)，增評(píng)了93年3人。與此同時(shí)，被并單位中94年10人除去未申請(qǐng)者1人，有8人當(dāng)評(píng)，94年以前的全部當(dāng)評(píng)。2000年10月，一天下午，P副院長(zhǎng)找到D先生，語(yǔ)氣嚴(yán)厲地責(zé)備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設(shè)計(jì)院受到甲方抱怨并扣設(shè)計(jì)費(fèi)。D先生與其發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，后來發(fā)展到雙方用帶有骯臟性的語(yǔ)言互相辱罵，就差動(dòng)手了。此前，P副院長(zhǎng)曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過爭(zhēng)吵。自Z院長(zhǎng)上任以來的三年時(shí)