【正文】 作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實(shí)存在方式，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員無論大事小事都匯報，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進(jìn)意見，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。小王感覺到很沮喪，原認(rèn)為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨(dú)自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經(jīng)歷，不禁自問，難道當(dāng)初辭職到廈門來是錯誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作? 思考題： 有人認(rèn)為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何? 你認(rèn)為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。 小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進(jìn)工作和處理同事之間的關(guān)系? 1J設(shè)計院的辭職風(fēng)波 J設(shè)計院是坐落在本市的一個特大型國有企業(yè)的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。成立之初，員工多為外調(diào)或內(nèi)部挑選，在1982年至1992的十年間，未有新大學(xué)生分配進(jìn)來，技術(shù)人員和管理人員青黃不接。考慮到設(shè)計院今后的發(fā)展，從1993年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來一批大學(xué)生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。1997年10月，J設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長。Z院長啟用與其年齡相仿同期進(jìn)院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進(jìn)行了大手筆的人事改組、調(diào)換。1999年，是93年參加工作的大學(xué)生評工程師的年度。按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標(biāo)。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。事前大家公認(rèn)工藝室D先生工作成績突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。他在中—荷合資EPS項(xiàng)目中，承擔(dān)了主要設(shè)計工作，加班加點(diǎn)，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群眾中口碑很好，但是評定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當(dāng)評。此事在員工中產(chǎn)生很大的反響，人們議論紛紛。要知道，在設(shè)計院這樣的技術(shù)部門，職稱對員工來說很重要，甚至影響其職業(yè)生涯。1999年中，J設(shè)計院進(jìn)行大規(guī)模的重組、兼并。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設(shè)計所和設(shè)計室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政， 特別是各單位原領(lǐng)導(dǎo)的安置問題。于是Z院長對被并單位負(fù)責(zé)人中的大多數(shù)晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設(shè)計院管理層機(jī)構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機(jī)被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。結(jié)果是，副院長4人，經(jīng)營部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任……2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評定中，13人又只有1人當(dāng)評(按比例是5人以上)，增評了93年3人。與此同時，被并單位中94年10人除去未申請者1人，有8人當(dāng)評，94年以前的全部當(dāng)評。2000年10月，一天下午，P副院長找到D先生，語氣嚴(yán)厲地責(zé)備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設(shè)計院受到甲方抱怨并扣設(shè)計費(fèi)。D先生與其發(fā)生了爭執(zhí)，后來發(fā)展到雙方用帶有骯臟性的語言互相辱罵，就差動手了。此前，P副院長曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過爭吵。自Z院長上任以來的三年時間里，J設(shè)計院的經(jīng)濟(jì)效益沒有增長。2000年經(jīng)營出現(xiàn)了建院以來的首次虧損，也看不出今后有好轉(zhuǎn)的跡象。員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開始拖欠工資。幾年中， 除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規(guī)培訓(xùn)，因經(jīng)費(fèi)緊張，取消員工出差參加學(xué)術(shù)會議，與外界的技術(shù)交流基本中斷，新員工進(jìn)院為期半年的學(xué)習(xí)己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關(guān)系也是名存實(shí)亡，且無人過問。退休工程師拒絕院里的返聘，技術(shù)人員和管理人員都感到不同程度的不滿。平時，管理者只有在工作必需和催繳設(shè)計資料時與員工見面。有人開始抵制管理者布置的任務(wù)，工作不按期完成；上班時間炒股或干其它私事；長時間的聚集閑聊；遲到早退現(xiàn)象增加；人們開始濫請所有可能的假期。院領(lǐng)導(dǎo)得到的甲方對交付的設(shè)計文件的信息反饋，表明設(shè)計質(zhì)量下降，施工現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量下降，由于幾個關(guān)鍵技術(shù)人員和管理者的辭職，使得某些部門的工作一度停滯。1999年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。2000年3月，建筑室多年的老主任辭職。2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。2000年5月，工藝室多年的副主任辭職。2000年6月，儀表室一名工程師千口工藝室一名助工辭職。2000年8月，經(jīng)營部多年的主任辭職。2000年9月，計算中心一名工程師和一名助工先后辭職。2000年10月，總圖規(guī)劃室一名助工辭職。2000年11月，技術(shù)經(jīng)濟(jì)室主任辭職。 在一年半的時間里，辭職人數(shù)達(dá)到14人，這于J院歷史上是沒有的。1982至1998年，除去正常調(diào)動，只有兩人辦了理了停薪留職：一人下海經(jīng)商，一人出國留學(xué)。J設(shè)計院近期所發(fā)生的頻繁離職現(xiàn)象，引起了總公司主管的關(guān)注，要求Z院長查明原因并采取措施。于是，2院長狠抓勞動紀(jì)律，發(fā)現(xiàn)遲到或早退者，每次罰扣工資50元；找去年或今年未評上職稱者談話，安撫其心；對在工作中加班的予以獎勵；謹(jǐn)慎批假s。但就目前的情況來看，還沒有好轉(zhuǎn)的跡象，辭職風(fēng)波依然在繼續(xù)。最近，經(jīng)營部和工藝室已各有一名助工準(zhǔn)備提出辭呈。 思考題：請從人力資源管理的角度來剖析J設(shè)計院員工頻繁辭職的原因，管理層應(yīng)該采取什么樣的措施來改變目前的狀況? 1S公司的尷尬 S公司是省內(nèi)一家大型的外貿(mào)集團(tuán)公司，歷經(jīng)20余年的創(chuàng)業(yè)，由原先的幾張辦公桌發(fā)展到今天的擁有400名固定員工，上億元的固定資產(chǎn)，成績斐然，深為同行人士的廣泛認(rèn)可。但是，現(xiàn)在越來越多的業(yè)內(nèi)人都將S公司戲稱為“人才培訓(xùn)學(xué)?！?。五年前，S公司的進(jìn)出口總額已達(dá)到驕人的業(yè)績， 但是，似乎至此S公司再也未能在業(yè)績上有較大的突破。 而且，一批又一批隨同S公司共同成長的骨干員工不約而同的紛紛離開S公司。 這些昔日的創(chuàng)業(yè)者，S公司的功臣們，在離開S公司后， 都多多少少帶走了有多年交道的客戶。同時，五年來，S公司在省內(nèi)各大報紙上陸續(xù)刊登了幾十篇的招聘廣告，廣泛招聘各類人才，從專業(yè)翻譯，到資深業(yè)務(wù)人員；從文秘人員， 到獨(dú)資工廠管理人員；從工程技術(shù)人員，到證券從業(yè)人員……S公司的“門檻高”在行內(nèi)是出了名的。每一位應(yīng)聘候選人都必須具備：名牌大學(xué)本科以上的學(xué)歷，良好的人際溝通能力，出色的外語應(yīng)用能力，完備的知識結(jié)構(gòu)，……事實(shí)上每一位被聘的S公司員工都具備了相當(dāng)好的個人素質(zhì)，這也是S公司在行業(yè)內(nèi)“頗具盛名”的原因之一。一批又一批的新手充實(shí)到各個業(yè)務(wù)崗位，新手們隨即滿懷熱情，沖勁十足地投入工作，并且在工作中逐漸成長起來， 逐漸彌補(bǔ)了由于老客戶流失而造成的損失。與此同時，新手們也逐漸成熟為“老手”，而這些成長起來的“老手”們似乎失去了當(dāng)初的那股勁頭，開始有了煩惱……不可否認(rèn)，五年來S公司經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，不再局限于原先單純的進(jìn)口與出口業(yè)務(wù)。在原先沒有涉足的領(lǐng)域，如成套工程項(xiàng)目，國內(nèi)貿(mào)易等， 也形成了可觀的規(guī)模與影響。 同時，在資本運(yùn)作方面也有較大的進(jìn)展。事實(shí)上，S公司在其主業(yè)(進(jìn)出口業(yè)務(wù))上的狀況是：一直原地踏步，總體業(yè)務(wù)規(guī)模沒有增長，存在“業(yè)務(wù)流失”與“業(yè)務(wù)增長”大體相當(dāng)?shù)那闆r。一般情況下，這些“增長的業(yè)務(wù)”來源是新開拓的市場和客戶。這些開拓，無一例外，都是由S公司現(xiàn)存的業(yè)務(wù)骨干人員帶領(lǐng)“新手”們，耗費(fèi)相當(dāng)大的時間和精力，“辛辛苦苦”爭取來的。開發(fā)的成本相當(dāng)高。經(jīng)歷了若干次“辛苦”的開拓，“新手”們在其中獲得了最初的經(jīng)驗(yàn)。S公司給每一位新聘人員——“新手”都提供了充足的發(fā)展機(jī)會?！靶率帧眰儽慌汕驳絿鴥?nèi)各個相關(guān)的專業(yè)展覽會，展銷會，“新手”們在其中對具體的商品的到了感性的認(rèn)識，對相關(guān)行業(yè)也有了較為全面的初步認(rèn)識；然后“新手”們被派遣到各個相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行長時間的學(xué)習(xí)，他們還有機(jī)會拜訪國外的客戶，了解客戶的需求，了解目標(biāo)市場。一般，他們在歷經(jīng)了4至5年后，都已轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪?jīng)驗(yàn)，了解市場，了解供應(yīng)商，了解相關(guān)行業(yè)，得比較成熟的業(yè)務(wù)骨干。這些年輕的骨干們的共同特點(diǎn)是：剛從學(xué)校畢業(yè)即進(jìn)入公司工作；正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓(xùn)；對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認(rèn)識模糊；對S公司的公司目標(biāo)沒有概念；對工作十分認(rèn)真投入；年輕人之間經(jīng)常溝通。現(xiàn)在S公司面臨的是這樣的一個難題：S公司的“吸引力”對于這些逐漸成熟的業(yè)國骨干似乎顯得越來越弱，相當(dāng)部分的骨干們不滿足于現(xiàn)狀，并越來越趨向“跳槽”的傾向。S公司越來越像一所“高級人才培訓(xùn)學(xué)?！?。人才在公司培養(yǎng)以后，還沒等到做出大的貢獻(xiàn)，人才就“畢業(yè)”離開S公司這所“學(xué)校”了。思考題：針對這樣的狀況，你認(rèn)為S公司應(yīng)該維持現(xiàn)狀，還是必須采取必要的措施?究竟采取什么樣的措施? A公司的人事制度改革 A公司是一家國有上市公司，主要從事特種潤滑油的生產(chǎn)，近年在公司有遠(yuǎn)見卓識、積極開拓的領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，取得了同行中的領(lǐng)先地位，尤其公司總裁張先生，雖然年近五十，但思想活躍，大膽改革，深受好評。在國內(nèi)目前從事特種潤滑油的生產(chǎn)企業(yè)也有很多，競爭非常激烈，前些年，A公司主要從生產(chǎn)管理這一環(huán)節(jié)入手，改進(jìn)生產(chǎn)管理流程，進(jìn)行設(shè)備技術(shù)改造，降低成本，同時狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，使公司的產(chǎn)品為不少大型工礦企業(yè)所專用，公司效益明顯提高。但隨著國內(nèi)國際形勢的變化，尤其是中國即將進(jìn)入WTO，國外同行對中國市場早已有所圖。同國外公司相比，A公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量上，問題并不是很大，主要的問題是，國外公司產(chǎn)品更新速度快，更加滿足國內(nèi)，國際市場的變化，目前，A公司的主要市場在國內(nèi)，而且由于國家的關(guān)稅等保護(hù)政策，A公司在國內(nèi)市場占率領(lǐng)先，但近些年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多新型的成套大型設(shè)備的引進(jìn)，要求潤滑油生產(chǎn)企業(yè)能不斷開發(fā)新品，已滿足實(shí)際需求，而且一旦入關(guān)，關(guān)稅門檻的降低，情況將會大不相同。因此，2000年初，公司召開戰(zhàn)略研討會，研究對策。最終確定如下目標(biāo)：今后公司將加大新產(chǎn)品的研發(fā)工作，同時改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，以適應(yīng)國內(nèi)、國際市場的需求，由于特種潤滑油是一種技術(shù)含量較高的產(chǎn)品，新產(chǎn)品研發(fā)的重要基礎(chǔ)是要有一流的研發(fā)人才，今后將進(jìn)行人力資源制度的改革，實(shí)現(xiàn)公司向技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。為了貫徹公司這一目標(biāo)，公司從美國的一家著名公司引進(jìn)了劉晨光負(fù)責(zé)公司的人事工作，將其任命為公司人事處長。劉晨光是哈佛的MBA，本科畢業(yè)于國內(nèi)一所著名大學(xué)，劉晨光的學(xué)習(xí)方向就是人力資源管理，在哈佛獲得MBA學(xué)位以后就被這家美國公司看中，任命為中國公司的人力資源總監(jiān)，在短短的兩年里，為中國公司建立了高效的人力資源管理體系，并為公司招攬了大批優(yōu)秀的人才，為中國公司良好的經(jīng)營業(yè)績打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這次A公司多次和劉晨光進(jìn)行接觸，最終A公司的誠懇感動了劉，他謝絕了M公司的挽留，毅然來到這家中國的公司。A公司的總裁張先生對于劉晨光寄予了很高的期望，希望他能為A公司的轉(zhuǎn)型起到應(yīng)有的作用。劉晨光到A公司就任人事處長后的第一件事就是將人事處更名為人力資源部，以前的人事處下沒有再分科室，主要職能就是人事招聘、檔案管理、工資定級等。這次劉晨光將人力資源部劃分為招聘科、培訓(xùn)科、薪酬科、人力資源申訴中心共4個職能部門。由于公司的研發(fā)新戰(zhàn)略，首先面臨的就是研發(fā)人才的問題，還有就是對于現(xiàn)有的人才的培訓(xùn)和提高，以及針對國際企業(yè)開始在國內(nèi)設(shè)廠并挖人，A公司已有人才流失的傾向，所以人力資源中心的近期目標(biāo)是：第一，招聘一批有實(shí)力的研發(fā)人才，充實(shí)公司現(xiàn)有的研發(fā)中心；第二，對現(xiàn)有的技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)提高；第三，重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定。這三件事分別由人事招聘科、培訓(xùn)科、薪酬科制定具體方案并組織實(shí)施。應(yīng)該說，劉晨光的到來，使得A公司的人力資源部呈現(xiàn)出前所未有的新氣象。他的一些新的觀點(diǎn)使大家很受啟發(fā)和鼓舞。各項(xiàng)工作迅速進(jìn)行，在劉晨光的直接關(guān)心下，人力資源中心又從國內(nèi)的著名大學(xué)引進(jìn)了三名MBA，加入到人力資源部。招聘科的廣告已經(jīng)發(fā)布，去外地招聘的人員也已出發(fā)，內(nèi)部的培訓(xùn)計劃也已下發(fā)到各部門。但是事情也并不完全一帆風(fēng)順，劉晨光很快就遇到了麻煩。公司要招聘研發(fā)人員的的計劃剛剛確定，他的秘書就交給他幾封信，那其實(shí)也算不上是信， 就是人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業(yè)局局長的關(guān)照，一致推薦某人到A公司來從事研發(fā)工作。另一件事是，公司的第一期技術(shù)培訓(xùn)班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到，培訓(xùn)科的人員去詢問原因，都是說近期生產(chǎn)任務(wù)重，部門負(fù)責(zé)人不讓參加，劉晨光親自去調(diào)查原因，部門負(fù)責(zé)人說，現(xiàn)在正值生產(chǎn)高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓(xùn)，找到主管生產(chǎn)的副總裁，副總裁說如果培訓(xùn)影響生產(chǎn)，他也無能為力。劉晨光感到有些沮喪。招聘工作繼續(xù)進(jìn)行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位學(xué)士、碩士和公