【正文】 ，都一一克服了。當他們重返工作崗位時，每個人都非常自信，自認天下再無難事。 案例 12：招聘面談時的提問技巧 出其不意，攻其不備 某公司今年在組織面試的時候一改常態(tài)。 星期一早上 8： 30，第一批應聘者 4 人。人力資源部王經(jīng)理在辦公室，簡短地問一些一般性的問題，并且說明上班時間和內(nèi)容等，然后帶著這位應聘者 ，在辦公區(qū)走一圈，同時很自然地問一些問題。應聘者可能不知道，這才是面談真正的開始。王經(jīng)理認為，當一邊走一邊談工作上的各種狀況時，對方心理沒有防衛(wèi)，一些應聘者沒有想到的問題，這些問題最好使那些人停下來，然后想幾秒鐘。趁 22 這個時候，可以多觀察他們的肢體語言，而不只是聽他們說話。以下是王經(jīng)理問的一些問題，并針對應聘者的回答內(nèi)容和肢體語言，作出判斷。 “有沒有什么事情是我不應該知道的？” 如果對方愿意講出自己的缺點，至少表示他們的自省能力、誠實。例如他也許會回答：“也許我不應該這么說，但是當我非常努力工作，別人卻在偷 懶的時候，我的火氣會很大?！边@種人在團隊運作時，可能比較不理想，但是對于需要高度耐性、投入的工作，卻很能勝任。 “如果我問你的前任主管，他會認為你最大的優(yōu)點是什么？” 如果他只是很泛泛地說，很可能刻意在隱瞞什么。 “如果我問你的前任老板，他會認為你最大的缺點是什么？” 看他在回答這個問題時，和上一題有什么不同，如果他詳細回答前一題，但是卻避重就輕地回答這一問題，他一定刻意欺騙。 “人性常會強化優(yōu)點，將缺點淡化，你可不可以告訴我，你想要強調(diào)的優(yōu)點是什么？” 大多數(shù)的應聘者都在專業(yè)能力或人際技巧其中一項較強，很 少是兩項都很強的。這個問題可以讓你知道他比較擅長哪一方面。例如，有高度專業(yè)技能的應聘者，可能會強調(diào)他的專業(yè)能力，這表明他和別人相處的能力有待改進。如果你沒有這樣問，對方可能永遠不會承認這點。接下來，你可以繼續(xù)追問，“既然你的人際關系方面不是那么完美，你如何讓它不會對工作產(chǎn)生阻礙？”如果對方清楚知道自己弱點，并找出方法來彌補，比較有可能變成有價值的員工。 舉出員工在工作上可能碰到的問題，問他們?nèi)绾谓鉀Q？然后問，他在這樣解決的過程中感覺如何？ 如果對方是準備好答案來的，那么當你問到他的感覺時，他會一下子不知道如 何反應。盡量問一些他們沒有辦法準備的問題，才會幫助你了解這個人真實的樣子。 “工作時，你怎么知道自己是不是已經(jīng)到了極限了？” 不知道怎么回答這個問題的人，很可能是那些試圖要掩蓋問題，而不向別人求援的人。那些可以輕松回答這個問題，甚至舉出例子，他曾經(jīng)有過什么狀況自己無法處理，求救于上司。這些人會比較能夠迅速發(fā)現(xiàn)問題，向上報告。 “請說說看你在上一個工作中學到什么？” 然后問他，如何將這些心得用在現(xiàn)在的工作情境中。這個問題特別適用在邊走動邊問問題時，因為你正可以把眼前看以的情境，提出來問對方。如果對方講到他學到 了什么，講得頭頭是道，但是卻無法說出可以怎么運用到未來的工作狀況中，這表示他所說的答案，可能要打一點折扣。當對方回答問題時，眼神往下看，比較有可能是在隱瞞。如果他的身體語言前后不一，回答有些問題時很好， 23 有些問題卻閃爍其辭，這就要注意了。 案例 13：上海通用汽車（ SGM）的“九大門坎” 大棒之下無弱夫 上海通用汽車有限公司（ SGM）是上海汽車工業(yè)（集團）總公司和美國通用汽車公司合資建立的轎車生產(chǎn)企業(yè)，是迄今為止我國最大的中美合資企業(yè)之一。SGM 的目標是成為國內(nèi)領先、國際上具有競爭力的汽車公司。同時 SGM 的發(fā) 展遠景和目標定們也注定其對員工素質(zhì)的高要求：不僅具備優(yōu)良的技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。 為了招到符合要求的員工， SGM 制定了近乎苛刻的錄用程序。 SGM 對應聘者設立了九大關口，見圖 33 所示。 SGM 的整個評估活動完全按標準化、程序化的模式進行。凡被錄用者，須經(jīng)每個程序和環(huán)節(jié)都有標準化的運作規(guī)范和科學化的選拔方法，其中筆試主要測試應聘者的專業(yè)知識、相關知識、特殊能力和傾向；目標面試則由受過國際專業(yè)咨詢機構培訓的評估人員 與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，并進一步獲取信息，其中專業(yè)面試則由用人部門完成；情景模擬是根據(jù)應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。如通過無領導的兩小組合作完成練習，觀察應聘管理崗位的應聘者的領導能力、領導欲望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。 SCM填 表 專業(yè)面試 體 檢 背景調(diào)查 審批錄用 篩 選 情景模擬 筆 試 目標面試 24 還把情景模擬推廣到了對技術工人的選拔上， 如通過齒輪的裝配練習，未評估應聘者的動作靈巧性、質(zhì)量意識、操作的條理性及行為習慣。在實際操作過程中，觀察應聘者的各種行為能力，孰優(yōu)孰劣，涇渭分明。 案例 14： 一份結構式面試清單 按部就班，減少盲目性 結構式面試提問提綱 應聘者簡介 請簡單的介紹一下你的工作和學習經(jīng)歷。 你為什么會選擇原先那家公司？ 你為什么要離開原先的公司？ 請談一下你對我公司的了解程度。 請說說一下你為什么要應聘這個崗位？ 專業(yè)知識 請介紹一下你大學所學的專業(yè)。 請介紹一下你的畢業(yè)設計情況。 你在工作中學業(yè)到了哪些專業(yè)知識？ 請問你接受過哪些專業(yè)知識的的培訓？ 工作經(jīng)歷 請介紹一下你的工作經(jīng)歷。 在以往的工作經(jīng)歷中，你認為最滿意的工作是哪一個？為什么？ 請介紹一下你已經(jīng)取得的工作成果。 請盡可能詳細地描述一下你印象最深刻的一項工作任務。 請介紹一下你曾經(jīng)做過的最失敗的一項工作。 非智力因素 請介紹一下你最失敗的一次人際交往。 請舉一個你在逆境中努力完成工作的例子。 請舉一個你通過溝通方式解決問題的例子。 崗位技能 你認為這個崗位需要哪些方面的技能？ 你認為做好該崗位工作最關鍵的是要做好哪些工作？ 你為什么認為自己可以 勝任這份工作？ ?? 案例 15：別具一格的杜邦培訓 25 為員工量體裁衣 作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作 30 年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。 杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓體系。雖然公司的培訓協(xié)調(diào)員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該年度培訓課程的題目、培訓內(nèi)容、 培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務主管。根據(jù)員工的工作范圍，結合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。 杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務英語寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”。此外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就 可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。 為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關的業(yè)和知識。 案例 16： 海爾的個人生涯培訓 個性化的培訓是對人才最大的激勵 圖 41 是海爾公司個人生涯培訓體系圖。 “海豚式升遷”，是海爾培訓的 一大特色。 海豚式千遷 屆滿要輪流 實戰(zhàn)方式 管理人員 技術人員 全體員工 26 海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高?！昂ｋ嗍缴w”就來源于此。如一個員工進廠以后工作比較好。但他是從班組長到分廠廠長（主要是生產(chǎn)和系統(tǒng)）干起來的；如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。 有的經(jīng)理已經(jīng)到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低， 也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)和鍛煉了干部。 “屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。 一個人長久地干一件工作，久而久之會形成固化的思維方式及知識結構，這對海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想像的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。 “實戰(zhàn)方式”，也是海爾培訓的一大特點。 技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡是最劣事跡，）當日 利用班后的時間立即在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓學習，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這