【正文】 11：某建筑公司的人力需求預測 案例 2：亞實公司聰明對待離職員工 案例 3：網(wǎng)星公司的員工保持策略 案例 4：通聯(lián)集團 2022 年度人力資源管理計劃 第二部分 工作分析 案例 5：一個工作分析面談問題樣本 案例 6：新吉公司的工作分析計劃書 案例 7：一份“招聘專員”工 作說明書 第三部分 員工招聘 案例 8：隱藏在招聘啟事中的玄機 案例 9：某公司的招聘廣告 案例 10：艾科公司人才的內(nèi)部提拔 案例 11：面試聽“損招” 案例 12：招聘面談時的提問技巧 案例 13：上海通用汽車（ SGM）的“九大門坎” 案例 14：一份結構式面試清單 第四部分 員工培訓 案例 15：別具一格的杜邦培訓 案例 16：海爾的個人生涯培訓 案例 17：新員工計算機培訓計劃 案例 18：一步一個腳印 —— 美勝集團的大學生培訓思維 案例 19：“五斗米”的培訓模式 案例 20：西門子的多級培訓制度 第五部分 績效考核 2 案例 21 通用電氣（中國）公司的考核秘笈 案例 22：簡單清單法在秘書績效考核中的運用 案例 23：朗訊評估每一天 案例 24：青啤集運輸船西安公司的 360176?？冃Э己? 案例 25：聊天 —— 另類思維的考核方式 案例 26：松下電器管理人員的考核 案例 27：一個成功的績效改善的例子 案例 28：新昌電器商場售貨員的銷售業(yè)績考核 案例 29：“ 100 分俱樂部”帶來了百萬美元利潤 案例 30：五角集團績效考核管理制度 第六部分 薪酬管理 案例 31：泰斗網(wǎng)絡公司三種崗位薪酬體系 案例 32：奇妙的經(jīng)驗曲線 案例 33：松下的薪酬制度變革 案 例 34：解部朗讀的薪酬管理 案例 35：核心員工個性化的福利方案 案例 36：龍山重型機械廠的組織工資制 案例 37： IBM 公司的薪酬制度 案例 38：奔馳的員工持股 案例 39： A 企業(yè)的薪酬曲線 案例 40：薪酬調(diào)查方法 案例 41：失敗的高薪 第七部分 勞動關系 案例 42： CH 公司的情感激勵 案例 43：福特汽車公司人情化的員工管理 案例 44：新星林業(yè)機械廠的勞動安全管理 案例 45： SQ 汽車股份有限公司的工會組織 3 案例 1：某建筑公司的人力需求預測 在外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下快速需求預測 某建筑公司是廣東省 一家中開支國有建筑企業(yè)。公司管理層基本上都是廣州本地人，文化層次相對較高。作為一線的建筑工人，大部分來自原廣州郊區(qū)城鄉(xiāng)結合部的農(nóng)民（隨著城市的擴建，也轉變成為“市民”）。 隨著我國改革開放的不斷深入，中國經(jīng)濟呈現(xiàn)勃勃生機，各行各業(yè)日益發(fā)展。廣東經(jīng)濟作為中國經(jīng)濟的領頭羊，也呈現(xiàn)出前所未有的發(fā)展勢頭。建筑業(yè)更是異軍突起，發(fā)展迅猛。在這種大好形勢之下，該公司緊緊抓住發(fā)展機遇，承擔了許多大型工程的建設項目，逐漸成為廣東建筑企業(yè)的排頭兵。 但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，公司的領導層發(fā)現(xiàn)，工地一線工人開始吃緊，有時采取加班 加點的超負荷工作，也遠遠滿足不了發(fā)展的需求。為滿足對人員配備的要求，公司人事部從廣東其他地區(qū)，及至全國，匆忙招聘了大量的新雇員。為應付緊張的用工需要，人事部門不得不降低錄用標準，使得人員配備的質(zhì)量大幅度下降。別外，招聘人員的結構也不盡合理，如單身或易遷徒的員工過多，員工年齡偏大等。經(jīng)常出現(xiàn)很多員工只工作了一兩個月就充當工長的現(xiàn)象，人事部門剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個月，就不得不再去招聘新的頂替者。為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲于奔命。 為此，公司聘請了有關專家進行了調(diào)查，尋找員工短缺的原因 ，并提出解決這一問題和消除其對組織影響的方法。 專家調(diào)查表明，該公司以往對員工的需求處于無計劃狀態(tài)，在城郊還未變成城區(qū)之前，招工基本上還不太困難。隨著城市的日益擴大化，城郊的農(nóng)民工的數(shù)量也在日益縮小。以往在幾天之內(nèi)就能找到應急工已成為過去。 因此，公司決定把解決員工短缺問題作為公司戰(zhàn)略的一部分來考慮。 在專家的幫助下，鑒于公司本身的特性以及宏觀經(jīng)濟形勢的平穩(wěn)發(fā)展，公司決定采用趨勢預測法，建立了一個預測全廠職工用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就能推測將來的所需員工人數(shù)。 公司在過去的 12 年中，工人人數(shù) 如下表所示 表 公司過去 12 年工人數(shù)量 年份 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 人數(shù) 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 結果，預測值與實際情況相當吻合。 至此，人事和管理部門對問題才有了統(tǒng)一的認識。這有利于他們共同對待今 4 后幾年可能出現(xiàn)的工人人數(shù)的短缺問題，制定人力資源管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項具體的業(yè)務計劃以及相應的人事政策，做到提前招工、提前培 訓。 案例 2：亞實公司聰明對待離職員工 “終生交往”讓人才流而不失 對于離職的員工，亞實科技有限責任公司采取的態(tài)度是人走茶不涼，與員工保持“終生交往”，使離職員工“流而不失”。離職員工仍被看作公司的人力資源，公司會對這部分特殊的人力資源實施高效管理。這種管理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場信息，提供合作機會，介紹現(xiàn)供職機構的經(jīng)驗教訓，幫助公司改進工作；而且他們在新崗位上的出色表現(xiàn)，折射出公司企業(yè)文化的光彩。 為了和離職員工保持密切的聯(lián)系，確保其“流而不失”，有效的人力資源管理從員工決定離職的那一刻起就開始 了。在該公司，不管是公司工作多年的老員工，還是那些發(fā)現(xiàn)不適應提出要走的新員工，在他們提出離開時，一般都會得到公司挽留，但同時他們的選擇也會得到尊重。公司規(guī)定在每個員工離職前必須做一次面談，提出自己對公司的看法和離職的原因，如果是公司管理方面的問題，公司會充分重視，并努力去改善。值得一提的是，公司還十分關心他們今后的發(fā)展和去向，甚至會幫助他們尋找一些更適合的單位。從另一個角度講，離開公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀、有能力的人，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。 公司的人力資源部就有這樣的一個新職位叫“ 舊雇員關系主宇航管”。這個主管的工作，就是特殊的人事檔案，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，甚至包括結婚生子之類的細節(jié)。一旦發(fā)生變化，公司會在 24 小時內(nèi)對檔案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇員，都會定期收到內(nèi)部通訊，并被邀請參加公司的聚會活動。 公司還摒棄了“好馬不吃回頭草”的陳腐觀念，歡迎跳糟的優(yōu)秀人才重返公司效力?！坝械娜苏J為如果讓那些所謂的叛徒回來，或者還與他們保持長期的交往，無法面對留下來的那些人。而經(jīng)驗告訴我，事實恰恰相反，這么做是對現(xiàn)有人員最大的尊重，讓他們感覺到溫暖和信任。而且對于企業(yè)文化的建 立和企業(yè)品牌的樹立有著深刻的影響?！惫救肆Y源部部長強調(diào)了這一觀點。同時指出：聘用“回頭好馬”既可以降低公司成本，又有利于提高員工忠誠度。 對于備受人才流失困擾的企業(yè)來說，管理者往往殫精竭慮甚至不擇手段以求留住優(yōu)秀的員工。而亞實公司面對日益激烈的商業(yè)競爭，摒棄了“終生員工”的概念，更愿意和員工保持“終生交往”，以嶄新的態(tài)度來看待人才流失和留住的問題，他們不但不竭力阻止優(yōu)秀人才走出公司的大門，甚至還“鼓勵”人才的離開。 鼓勵人才流動的機制非但沒有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留 5 越多。對于其中的奧妙， 公司劉總一語道破天機：“公司培養(yǎng)出去的科技人員對企業(yè)有一種感情情結，這種感情情結會使他們留下終生不褪的心里烙印，他們會以各種方式報效公司?！? 案例 3：網(wǎng)星公司的員工保持策略 有效深入的員工流失原因分析是制定員工保持策略的前提 網(wǎng)星公司成立于 1994 年，從事手機的開發(fā)、制造、銷售和工程服務等，產(chǎn)品主要面向國內(nèi)市場。 據(jù)統(tǒng)計，網(wǎng)星公司 1997 年和 1998 年的雇員流失率分別為 16%和 20%。由于關鍵部門的流失率比較高，網(wǎng)量公司被其他的競爭對手形象地稱為“培訓中心”。盡管網(wǎng)星公司的經(jīng)營業(yè)績，無論是銷售額，還是利潤， 自 1995 年以來持續(xù)上升，但是，經(jīng)理人員和工程師流失率高已成為公司發(fā)展的一個瓶頸問題。 網(wǎng)星公司決定聘請人力資源管理咨詢公司，組成一個專門小組，來解決這個問題。 工作第一步是確定研究對象。經(jīng)過仔細研討，將公司所有部門的管理人員、市場人員和工程師作為研究的對象。 其次是確立研究目標。就是建立針對這些雇員流失的保持策略，以盡可能地降低離職率。這種保持策略的建立分為兩步：首先，通過調(diào)查研究，找出公司雇員流打的主要原因，針對這些原因，尋找可能 的解決途徑；其次，通過內(nèi)部各主管人員的充分交流和討論，確定最后的分步實施 計劃。 在分析網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師流失的原因時，工作小組考察了公司人事部 1997 年的雇員人事記錄。為此，工作組決定對流失原因進定量和定性調(diào)查。 調(diào)查分為兩個階段。 第一階段為問卷試調(diào)查，主要是調(diào)查員工的滿意度。調(diào)查采用匿名形式，目的是為了保證調(diào)查的真實性。問卷內(nèi)容主要包括三個部分： 1 基本信息； 2 工作滿意度； 3 流失意圖和產(chǎn)生辭職想法的原因等。工作小組采用隨機抽樣，抽取 200 名員工作為調(diào)查對象，最后共收回有效問卷 180 份。 根據(jù)以前離職員工的記錄檔案，結合這次調(diào)查初衷，工作小組認為薪酬缺乏競爭力、晉升機會太 少，沒有成就感和管理制度混亂是網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師辭職的主要原因。 雖然通過問卷 調(diào)查獲得了導致雇員產(chǎn)生辭職想法的主要原因，但還無法了解圍繞這些原因而可能存在的深層次的、具體的原因。 為此工作組決定時行第二階段的工作。 第二階段主要是舉行了由公司管理人員、市場人員和工程師參加的小組討論。不僅可以提供定量研究所需要的輔助信息，而且還能幫助研究人員從深層次上獲 6 得對目標群體的認識。如可以了解數(shù)字背手隱藏著的人們內(nèi)