【正文】 部 .具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下： 決策層（ 5 人） 總經(jīng)理 1 名、行政副總 1 名、財(cái)務(wù)總監(jiān) 1 名、營銷總監(jiān) 1 名、技術(shù)總監(jiān) 1 名。 為了集團(tuán)人力資源的優(yōu)化發(fā)展，公司總裁和人力資源部制定了 2022 年度人力資源管理計(jì)劃如下。由于產(chǎn)品質(zhì)量好，價(jià)格比較低廉，加上管理得力，使得通聯(lián)電冰箱很快成為國內(nèi)電冰箱主流產(chǎn)品。絕大部分員工表示，如果公司以后能夠朝這方面努力改進(jìn)，他們將選擇繼續(xù)留在公司而不再“跳槽”。增加一些聯(lián)誼活動(dòng)，聯(lián)絡(luò)員工感情，重新明確管理者的職責(zé)權(quán)限。 從討論的結(jié)果來看，一般員工和骨干員工對某些工 作要素不滿和產(chǎn)生辭職想法的具體原因上雖然沒有顯著的區(qū)別，但是骨干員工更強(qiáng)調(diào)晉升和管理制度。不僅可以提供定量研究所需要的輔助信息，而且還能幫助研究人員從深層次上獲 6 得對目標(biāo)群體的認(rèn)識。 為此工作組決定時(shí)行第二階段的工作。 根據(jù)以前離職員工的記錄檔案，結(jié)合這次調(diào)查初衷，工作小組認(rèn)為薪酬缺乏競爭力、晉升機(jī)會太 少，沒有成就感和管理制度混亂是網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師辭職的主要原因。問卷內(nèi)容主要包括三個(gè)部分： 1 基本信息； 2 工作滿意度； 3 流失意圖和產(chǎn)生辭職想法的原因等。 第一階段為問卷試調(diào)查，主要是調(diào)查員工的滿意度。為此，工作組決定對流失原因進(jìn)定量和定性調(diào)查。這種保持策略的建立分為兩步：首先，通過調(diào)查研究，找出公司雇員流打的主要原因，針對這些原因，尋找可能 的解決途徑；其次，通過內(nèi)部各主管人員的充分交流和討論，確定最后的分步實(shí)施 計(jì)劃。 其次是確立研究目標(biāo)。 工作第一步是確定研究對象。盡管網(wǎng)星公司的經(jīng)營業(yè)績，無論是銷售額，還是利潤， 自 1995 年以來持續(xù)上升，但是，經(jīng)理人員和工程師流失率高已成為公司發(fā)展的一個(gè)瓶頸問題。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，網(wǎng)星公司 1997 年和 1998 年的雇員流失率分別為 16%和 20%。對于其中的奧妙， 公司劉總一語道破天機(jī)：“公司培養(yǎng)出去的科技人員對企業(yè)有一種感情情結(jié)，這種感情情結(jié)會使他們留下終生不褪的心里烙印，他們會以各種方式報(bào)效公司。而亞實(shí)公司面對日益激烈的商業(yè)競爭，摒棄了“終生員工”的概念，更愿意和員工保持“終生交往”，以嶄新的態(tài)度來看待人才流失和留住的問題，他們不但不竭力阻止優(yōu)秀人才走出公司的大門，甚至還“鼓勵(lì)”人才的離開。同時(shí)指出：聘用“回頭好馬”既可以降低公司成本，又有利于提高員工忠誠度。而且對于企業(yè)文化的建 立和企業(yè)品牌的樹立有著深刻的影響?！坝械娜苏J(rèn)為如果讓那些所謂的叛徒回來，或者還與他們保持長期的交往，無法面對留下來的那些人。只在是曾在公司效力的前雇員，都會定期收到內(nèi)部通訊，并被邀請參加公司的聚會活動(dòng)。這個(gè)主管的工作，就是特殊的人事檔案，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，甚至包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。從另一個(gè)角度講，離開公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀、有能力的人，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。公司規(guī)定在每個(gè)員工離職前必須做一次面談，提出自己對公司的看法和離職的原因，如果是公司管理方面的問題，公司會充分重視，并努力去改善。 為了和離職員工保持密切的聯(lián)系，確保其“流而不失”，有效的人力資源管理從員工決定離職的那一刻起就開始 了。離職員工仍被看作公司的人力資源，公司會對這部分特殊的人力資源實(shí)施高效管理。這有利于他們共同對待今 4 后幾年可能出現(xiàn)的工人人數(shù)的短缺問題，制定人力資源管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及相應(yīng)的人事政策，做到提前招工、提前培 訓(xùn)。 公司在過去的 12 年中，工人人數(shù) 如下表所示 表 公司過去 12 年工人數(shù)量 年份 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 人數(shù) 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 結(jié)果，預(yù)測值與實(shí)際情況相當(dāng)吻合。 因此，公司決定把解決員工短缺問題作為公司戰(zhàn)略的一部分來考慮。隨著城市的日益擴(kuò)大化，城郊的農(nóng)民工的數(shù)量也在日益縮小。 為此，公司聘請了有關(guān)專家進(jìn)行了調(diào)查，尋找員工短缺的原因 ，并提出解決這一問題和消除其對組織影響的方法。經(jīng)常出現(xiàn)很多員工只工作了一兩個(gè)月就充當(dāng)工長的現(xiàn)象，人事部門剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個(gè)月，就不得不再去招聘新的頂替者。為應(yīng)付緊張的用工需要，人事部門不得不降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，使得人員配備的質(zhì)量大幅度下降。 但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，公司的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)，工地一線工人開始吃緊，有時(shí)采取加班 加點(diǎn)的超負(fù)荷工作，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了發(fā)展的需求。建筑業(yè)更是異軍突起，發(fā)展迅猛。 隨著我國改革開放的不斷深入，中國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)勃勃生機(jī)，各行各業(yè)日益發(fā)展。公司管理層基本上都是廣州本地人，文化層次相對較高。 11：某建筑公司的人力需求預(yù)測 案例 2：亞實(shí)公司聰明對待離職員工 案例 3：網(wǎng)星公司的員工保持策略 案例 4：通聯(lián)集團(tuán) 2022 年度人力資源管理計(jì)劃 第二部分 工作分析 案例 5：一個(gè)工作分析面談問題樣本 案例 6：新吉公司的工作分析計(jì)劃書 案例 7：一份“招聘專員”工 作說明書 第三部分 員工招聘 案例 8：隱藏在招聘啟事中的玄機(jī) 案例 9：某公司的招聘廣告 案例 10：艾科公司人才的內(nèi)部提拔 案例 11：面試聽“損招” 案例 12：招聘面談時(shí)的提問技巧 案例 13：上海通用汽車（ SGM）的“九大門坎” 案例 14：一份結(jié)構(gòu)式面試清單 第四部分 員工培訓(xùn) 案例 15：別具一格的杜邦培訓(xùn) 案例 16：海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn) 案例 17：新員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)計(jì)劃 案例 18：一步一個(gè)腳印 —— 美勝集團(tuán)的大學(xué)生培訓(xùn)思維 案例 19：“五斗米”的培訓(xùn)模式 案例 20：西門子的多級培訓(xùn)制度 第五部分 績效考核 2 案例 21 通用電氣（中國）公司的考核秘笈 案例 22：簡單清單法在秘書績效考核中的運(yùn)用 案例 23：朗訊評估每一天 案例 24：青啤集運(yùn)輸船西安公司的 360176。績效考核 案例 25：聊天 —— 另類思維的考核方式 案例 26：松下電器管理人員的考核 案例 27：一個(gè)成功的績效改善的例子 案例 28：新昌電器商場售貨員的銷售業(yè)績考核 案例 29：“ 100 分俱樂部”帶來了百萬美元利潤 案例 30：五角集團(tuán)績效考核管理制度 第六部分 薪酬管理 案例 31：泰斗網(wǎng)絡(luò)公司三種崗位薪酬體系 案例 32：奇妙的經(jīng)驗(yàn)曲線 案例 33：松下的薪酬制度變革 案 例 34：解部朗讀的薪酬管理 案例 35：核心員工個(gè)性化的福利方案 案例 36：龍山重型機(jī)械廠的組織工資制 案例 37： IBM 公司的薪酬制度 案例 38：奔馳的員工持股 案例 39： A 企業(yè)的薪酬曲線 案例 40：薪酬調(diào)查方法 案例 41：失敗的高薪 第七部分 勞動(dòng)關(guān)系 案例 42： CH 公司的情感激勵(lì) 案例 43：福特汽車公司人情化的員工管理 案例 44：新星林業(yè)機(jī)械廠的勞動(dòng)安全管理 案例 45： SQ 汽車股份有限公司的工會組織 3 案例 1：某建筑公司的人力需求預(yù)測 在外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下快速需求預(yù)測 某建筑公司是廣東省 一家中開支國有建筑企業(yè)。作為一線的建筑工人，大部分來自原廣州郊區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部的農(nóng)民（隨著城市的擴(kuò)建，也轉(zhuǎn)變成為“市民”）。廣東經(jīng)濟(jì)作為中國經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，也呈現(xiàn)出前所未有的發(fā)展勢頭。在這種大好形勢之下，該公司緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，承擔(dān)了許多大型工程的建設(shè)項(xiàng)目，逐漸成為廣東建筑企業(yè)的排頭兵。為滿足對人員配備的要求，公司人事部從廣東其他地區(qū)，及至全國，匆忙招聘了大量的新雇員。別外，招聘人員的結(jié)構(gòu)也不盡合理，如單身或易遷徒的員工過多，員工年齡偏大等。為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲于奔命。 專家調(diào)查表明，該公司以往對員工的需求處于無計(jì)劃狀態(tài)，在城郊還未變成城區(qū)之前，招工基本上還不太困難。以往在幾天之內(nèi)就能找到應(yīng)急工已成為過去。 在專家的幫助下，鑒于公司本身的特性以及宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的平穩(wěn)發(fā)展，公司決定采用趨勢預(yù)測法，建立了一個(gè)預(yù)測全廠職工用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就能推測將來的所需員工人數(shù)。 至此，人事和管理部門對問題才有了統(tǒng)一的認(rèn)識。 案例 2：亞實(shí)公司聰明對待離職員工 “終生交往”讓人才流而不失 對于離職的員工，亞實(shí)科技有限責(zé)任公司采取的態(tài)度是人走茶不涼，與員工保持“終生交往”，使離職員工“流而不失”。這種管理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場信息，提供合作機(jī)會，介紹現(xiàn)供職機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助公司改進(jìn)工作；而且他們在新崗位上的出色表現(xiàn)，折射出公司企業(yè)文化的光彩。在該公司，不管是公司工作多年的老員工，還是那些發(fā)現(xiàn)不適應(yīng)提出要走的新員工，在他們提出離開時(shí)，一般都會得到公司挽留，但同時(shí)他們的選擇也會得到尊重。值得一提的是，公司還十分關(guān)心他們今后的發(fā)展和去向，甚至?xí)椭麄儗ふ乙恍└m合的單位。 公司的人力資源部就有這樣的一個(gè)新職位叫“ 舊雇員關(guān)系主宇航管”。一旦發(fā)生變化，公司會在 24 小時(shí)內(nèi)對檔案做出更改。 公司還摒棄了“好馬不吃回頭草”的陳腐觀念，歡迎跳糟的優(yōu)秀人才重返公司效力。而經(jīng)驗(yàn)告訴我，事實(shí)恰恰相反，這么做是對現(xiàn)有人員最大的尊重，讓他們感覺到溫暖和信任?！惫救肆Y源部部長強(qiáng)調(diào)了這一觀點(diǎn)。 對于備受人才流失困擾的企業(yè)來說，管理者往往殫精竭慮甚至不擇手段以求留住優(yōu)秀的員工。 鼓勵(lì)人才流動(dòng)的機(jī)制非但沒有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留 5 越多。” 案例 3：網(wǎng)星公司的員工保持策略 有效深入的員工流失原因分析是制定員工保持策略的前提 網(wǎng)星公司成立于 1994 年，從事手機(jī)的開發(fā)、制造、銷售和工程服務(wù)等，產(chǎn)品主要面向國內(nèi)市場。由于關(guān)鍵部門的流失率比較高，網(wǎng)量公司被其他的競爭對手形象地稱為“培訓(xùn)中心”。