【正文】 試著定義問題。 本案例集僅用于教學(xué)目的，它們或來源于各類出版物或來源于我校 MBA 學(xué)員所在單位的工作情況，因此，非經(jīng)編者同意，任何人不得引作它用。 國企該如何留住核心員工 外輪代理業(yè)目前在我國是一個比較開放的行業(yè)，也是一個主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以，競爭相當(dāng)激烈，因此，那些能給公司帶來 80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點(diǎn)目標(biāo)。 以上這些做法盡管在外資或民營企業(yè)看來，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個國有企業(yè) ,要真能把這些做好 ,并非易事。 我雖然在國企人事部干的時間不長 ,但我感覺在這個部門能接觸到各種人 ,可以讓你學(xué)到很多東西 ,知道如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進(jìn)行協(xié)調(diào) ,就像一位人事老前輩所講 ,當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授 權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過。幸運(yùn)的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個字 —— 服務(wù)至上． 但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖肀ＷC。 為此，他們在選聘職工時十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。 在開業(yè)將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴(kuò)大了。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個方向努力?！? 這使小張感到很驚訝。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個培訓(xùn)職務(wù)。麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。他似乎感覺到巳失去競爭力。舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。 戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。總裁也知道這一點(diǎn)。在團(tuán)隊工作體系下， 由 10到 35名工人組成一個團(tuán)隊，根據(jù)整個團(tuán)隊所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。但是，較慢的工人的工資反而增加了—— 這就減少了 Levi Strauss 公司在節(jié)約上的努力。 最終， Levi Strauss公司裁減 6000名工人 —— 國內(nèi)員工的 1／ 3。最近一、二年， D 所四個比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年 基金中，拿出了十幾萬元，裝備了他的實驗室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出訪參加國際會議；在國內(nèi)學(xué)術(shù)會議上，讓他帶隊出席，把推向?qū)W術(shù)前臺，報紙也作了相應(yīng)報道?！边€有的人說，如此優(yōu)待，不會有了好結(jié)果，只會使傲的更狂。 已婚。經(jīng)常為研究提出很好的改進(jìn)方法。 已婚。米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德克薩斯州達(dá)拉 斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。任職五年。因養(yǎng)育一個殘廢孩子有困難，相當(dāng)情緒化。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。 2020年的 3月 1日，王國端的運(yùn)籌付諸實施了。在宋新宇和李國明的推動下，科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計劃。 王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。 2020年 8月，屈云波透露，科龍將投資 。 GE被科龍“多動癥”驚呆了 美國 GE在香港的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的 H股。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。 在實施 GMAD 改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責(zé)說這次改革 又恢復(fù)了 30 年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。 一個高級管理人員承認(rèn)，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。一個小伙子總不能一天 8小時年復(fù)一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有 6個點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊 5個了。于是，從 1972年開始實施“交流計劃”，該交流計劃的內(nèi)容是： 第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用 5 分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。 1973年 10月查爾斯” “由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。” 洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學(xué)和企業(yè)倫理，考慮于 1975 年夏在原有的幾個交流計劃上此資料來自 (大量管理資料下載 ) 增加了一個新的交流計劃。 第四， 通訊員和訓(xùn)練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見面，檢查和討論工廠中存在的“人的問題”。在談話過程結(jié)束時，觀察者對兩人給予反饋。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。另一方面，你還有過一個不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人 。在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下 A公司也進(jìn)行了公司化 制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。年輕大學(xué)生申請離職時都 反映：從大學(xué)里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。首先是，公司決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。老沈覺著不可 思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來 ?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。原來 A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而 B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由 N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。原 N制藥廠、生化廠的大部分人員為 N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。 首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。 南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)，以銷售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。那些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了?？梢坏┱嬲善饋?，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機(jī)會，根本不懂團(tuán)隊合作。 通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經(jīng)理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業(yè)績比過去個人單 干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢 ?” 劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個市場部中最差的?？己瞬辉偈轻槍€ 人，而是針對整個業(yè)務(wù)部。劉俊是一個聰明此資料來自 (大量管理資料下載 ) 能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。 正本清源，從解決好“人”的問題著手， N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。 而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。 困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。反思對他們的選聘，如果當(dāng)時能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽一點(diǎn)老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會發(fā)生，公司也不會受如此損失。 面對著這樣一個兩難的問題， C處長真是一籌莫展了。 隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具 體負(fù)責(zé)落實工作的新任院人事處處長 C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。工作難做，上級領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。公司的激勵津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對公司的不信任感。 技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，要求 人事部對此負(fù)責(zé)。 經(jīng)過第一季度的政策實施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就 減少員工 300人，加上其他部門，第一季度總共減員 1500 人，人事處上下對這一成績感到振奮，認(rèn)為 5 千人的裁員目標(biāo)指日可待。 （你在文件處理工作上稍微落后了一點(diǎn)，不知道賀彬最近給你送來了一份報告。沒有一個生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過6個月。 想到這里，你踏進(jìn)了總經(jīng)理辦公室。 2 建立一項先進(jìn)的人事測評項目，以便刷掉平庸的求職者。你想可能是兩件事之一。學(xué)員分成三個小組，一個組派出一個人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個人扮演下屬生產(chǎn)科科長，第三個組是觀察者。要在 11個生產(chǎn)部門中各委派一個通訊員和訓(xùn)練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報情況。 “我認(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性。工人不滿下降到 1971年～ 1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。這個計劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。 在危機(jī)事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。 當(dāng)工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時管理人員的平均工作經(jīng)驗不到 3 年，其中 20%還不 到 1 年。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開關(guān)壞了，后視鏡打碎??該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機(jī)裝置經(jīng)過 40個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問題。” GE基金經(jīng)理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損 40%，我們已經(jīng)全部斬倉?！? 徐說：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到。 徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了。 2020年 6月 28日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 人們稱之為“空降部隊”的兩位外人，則同時進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭 王國端的變革震動了科龍 1998 年 11 月 30 日，王國端接任科龍集團(tuán)董事長兼總裁。此練習(xí)沒有絕對的答案。清醒時，工作良好、穩(wěn)定。工作良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提高技術(shù)。在過去的 12個月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。 未婚。 拉爾夫 未婚單身，對錢不是那么急需。根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因為一年之前他們都以 7％的比例增加了工資。他們認(rèn)為：學(xué)術(shù)帶頭有只在學(xué)術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打。在出國作訪問學(xué)者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻掌握了幾乎全部本行的先進(jìn)實驗技術(shù)。有科研人員千余人。高績效者當(dāng)看到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。生 產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二年下降到了每個團(tuán)隊合格率只有 77％的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來的 93％。此外，還希望能夠在美國繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國外生產(chǎn)。 亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對整個銀行時事了如指掌。秘書給他一只信封時，戴維心里還是感到有點(diǎn)慌。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯。整個群體也拿到 800美元的集體獎。每一位貸款員每月要貸出 6萬美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是 70 萬美元。舒斯特 )有 8 人， 7 名男的， 1 名女的。我可以肯定這次改行會給我?guī)硇腋?。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必 須犧牲一些自己的工作機(jī)會。公司對他的報酬也很合理。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動。 小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對她的態(tài)度改變了。裝配工作并不需要很高的技術(shù)，因為大部分材料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。 頭大半年確實很辛苦，但似乎 是得大于失的。基層的職工只分內(nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識，鍛煉成多面手。 蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。他倆 1988 年又一起被同一家 合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資源部門工作。盡管國企受國家整個大政策的制約 ,許多事我們想做卻不能做 ,比如，如果把國企住房補(bǔ)貼與市場房價之差的費(fèi)用算在他的工資上 ,或者納入獎勵體系 , 絕對能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。 這樣做的目的 ,就是讓核心員工感到企業(yè)非?？粗厮麄?,希望能留住他們的心。三是想方設(shè)法留住人才 。 為問題的適當(dāng)解決