【文章內(nèi)容簡介】 過錯(cuò)。 已婚。全 家靠他一人維持。 喬治瓊斯 13000美元 研究員 6 2 研究成果突出，但有點(diǎn)盛氣凌人，對處理提要求、提建議多。 未婚單身，對錢不是那么急需。據(jù)說生活浪漫。 珍妮史密斯 12020美元 副研究員 5 8 雖然不是全工，但她工作一直很好，表現(xiàn)突出、可靠。經(jīng)常為研究提出很好的改進(jìn)方法。 已婚。丈夫是一名成功的建筑師。小孩上中學(xué)。 拉爾夫舒爾茨 16000美元 高級研究員 7 15 研究還可以，但不是非常突出。最近沒有突出成果。有一些成果還是與別人合作干出來的。 已婚。由于兩個(gè)小孩上大學(xué)，尤其一孩子在上醫(yī)學(xué)院，經(jīng)濟(jì)上困難。 希爾約翰遜 11000美元 副研究員 5 6 表現(xiàn)了般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，一年來因此受到警告。 未婚。要照顧生病的母親。 思考討論題： 1．你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？ 2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動這些人的積極性？ 裁員的決定 J． J .米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司．此公司是許多大器材商的主要提供者。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德克薩斯州達(dá)拉 斯郊外一個(gè)叫麥斯魁特的地方。公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工公平對待而自豪。在今天的會議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線 1— 7 名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇人員。 以下是職工簡介： 多莫斯基 —— 白人，男，年齡 34；已婚，三個(gè)孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。在過去的 12個(gè)月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。 陳羅旺 —— 東方人，男：年齡 35歲：已婚，一個(gè)孩子．在米勒公，司任職僅 18個(gè)月，但被認(rèn)為是公此資料來自 (大量管理資料下載 ) 司的尖子技術(shù)人員．偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事。 卡拉他 —— 白人，女；年齡 42；丈夫 最近殘廢。支付兩個(gè)孩子 上大學(xué)。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一般。在米勒公司任職七年。 葛拉巴 —— 西裔，男，年齡 24，在米勒任職三年，未婚。工作良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提高技術(shù)。 格林 —— 黑人，男；年齡 33：已婚，兩個(gè)孩子，妻子最近失業(yè)。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。一直建議在米勒公司成立工會。任職五年。 杰克 —— 白人，男：年齡 49，已婚，五個(gè)孩子。自米勒開業(yè)以來一直在公司任職，已 11 年。長期報(bào)怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時(shí)，工作良好、穩(wěn)定。 瑪麗 —— 西裔，女，年齡 30；離婚，兩個(gè)孩子。在公司任職四年。表現(xiàn)良好。因養(yǎng)育一個(gè)殘廢孩子有困難，相當(dāng)情緒化。在被指派做一些工作時(shí)會鬧情緒。 練習(xí)與思考 閱讀對以上各位職員的描述，并且列出你認(rèn)為的被裁人員的順序。一號為第一有可能被裁員的，二號為第二有可能被裁員的，以此類推。此練習(xí)沒有絕對的答案。但學(xué)生必須對自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對最后一位被裁減的職員是否是一種獎(jiǎng)賞 ?為什么 ? 學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按 5— 8 人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因。 科龍病了嗎？ 潘寧擔(dān)任科龍總裁的時(shí)代，是科龍從無到有，從小到大的 14年。這 14年，王國端一直擔(dān)任副手。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。 王國端上任后，干得也不錯(cuò)： A股上市，收購華寶，都很成功。大家對王國端在執(zhí)行潘寧時(shí)代的 10年計(jì)劃上的努力，也是有口皆碑的。拿到 1999年年末的財(cái)務(wù)報(bào)表，投資人是滿意的。 王國端的變革震動了科龍 1998 年 11 月 30 日，王國端接任科龍集團(tuán)董事長兼總裁。 1999 年，家電行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國端已感到這場暴風(fēng)雨來臨的氣息。 王國端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對。在 1999年 10月，他在去參加上?！敦?cái)富論壇》時(shí)，就有目的地去向國際名家請教：“要把企業(yè)做大做強(qiáng)，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅(jiān)持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會議上的行動表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國際化道路。 2020年的 3月 1日，王國端的運(yùn)籌付諸實(shí)施了。因此，這一天也就非同尋常?？讫堈叫?，原來和潘寧一起打天下的 5位副總裁不再留用。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國 明，并升任為第一副總裁。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 人們稱之為“空降部隊(duì)”的兩位外人，則同時(shí)進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭貝格顧問公司中國總經(jīng)理，并接受科龍委托進(jìn)行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個(gè)至關(guān)重要的棋子。 2020年 3月，也是個(gè)不尋常的 3月，正值全國上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時(shí)候。在宋新宇和李國明的推動下，科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃。初投 2億元起動，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達(dá)世網(wǎng) 站宣告成立。 不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會上，王國端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。 不到三個(gè)月，新科龍來了 2020年 6月（離王國端宣布自己計(jì)劃只有 3 個(gè)月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。 2020年 6月 28日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。此時(shí)，科龍發(fā)布公告稱，這是為了實(shí)現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營執(zhí)行層的徹底分開。從此，王國端便從公眾活動中消失了。投資人認(rèn)為，這不是有信服力的解釋。 王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。公 司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進(jìn)，孰料竟然弄假成真了。 經(jīng)科龍董事會任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長徐鐵峰。 徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。 徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了?！苯o人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導(dǎo) 14 年的舊科龍 —— “完美科龍”；另一端就是從 7 月起，財(cái)務(wù)不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級斗爭”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。 2020年 6月 29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。 2020年 8月，屈云波透露，科龍將投資 。 2020年 9月 6日，科龍宣布啟動“世紀(jì)品牌工程”，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌。 2020年 10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實(shí)施網(wǎng)上采購，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個(gè)品種全面降價(jià)??連連制造新聞 2020底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂 。 2020年 1月 10日，科龍舉行新企業(yè)形象識別系統(tǒng)（ CI）推薦會，拉開了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色。” 徐說：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到?！毙煸陬A(yù)警虧損后的這次會上首次陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉(zhuǎn)型方向是實(shí)現(xiàn)以家電為主的相關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括小家電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域?！? 現(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅色標(biāo)語 —— “當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”。 此時(shí)，王國端 正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。 GE被科龍“多動癥”驚呆了 美國 GE在香港的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的 H股。購買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營信息。從業(yè)績看，大家都看好科龍。可我們搞不懂，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場不同尋常的突變。” GE基金經(jīng)理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損 40%，我們已經(jīng)全部斬倉?！彼€不給面子地對TCL電腦的人說：“我們對 TCL也不看好?！痹诮涣髦校麄兠黠@表示出了對整個(gè)中國家電企業(yè)的不信任。 跑過多 個(gè)國家，詢問過 10多家基金會的 TCL電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)深有感慨地說：”中國的企業(yè)，‘故事’太多！變化太大！后來的企業(yè)要想再取得外國投資者的信任，要比過去付出更高的代價(jià)！” 1997 年的科龍?jiān)莾?nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來者帶來了許多無形的障礙。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。 思考題（從人力資源管理角度）： 科龍存在的問題有哪些？ 通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī)？ 1971 年 12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線 上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。前幾周，在可容 2020 輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開關(guān)壞了，后視鏡打碎??該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個(gè)發(fā)動機(jī)裝置經(jīng)過 40個(gè)人，可是誰也沒有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗 ”，簡言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機(jī)。 企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題。從表面上看，通用汽車公司的危機(jī)產(chǎn)生于 GMAD（通用汽車公司裝配改革計(jì)劃） —— 為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，對汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強(qiáng)控制，并把這個(gè)管理系統(tǒng)擴(kuò)展到 6個(gè)工廠。 在實(shí)施 GMAD 改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責(zé)說這次改革 又恢復(fù)了 30 年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個(gè)工人抱怨說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。 工人的不滿大大增加。在 GMAD改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有 100個(gè)，自改革后，增至 5000個(gè)，其中 1000個(gè)是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。 當(dāng)工人們抵制管理部門命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)管理人員的平均工作經(jīng)驗(yàn)不到 3 年，其中 20%還不 到 1 年。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責(zé)缺乏了解，同時(shí)，對如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經(jīng)驗(yàn)，從前沒受過這方面的訓(xùn)練。 另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于 GMAD 的組織和工作的變革。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司沒有對他們進(jìn)行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育和培訓(xùn)。 一個(gè)高級管理人員承認(rèn)，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。許多工人受益于公司補(bǔ)助學(xué)費(fèi)支持他們上夜大學(xué)的計(jì)劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。 此外，當(dāng)時(shí)的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時(shí)，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。有一個(gè)工人說：“公司必須想點(diǎn)辦法，使一個(gè)小伙子能對所干的活感興趣。一個(gè)小伙子總不能一天 8小時(shí)年復(fù)一年地干同一個(gè)活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有 6個(gè)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊 5個(gè)了?！? 由于 工人的不滿增長，汽車工人工會于 1972年 1月初決定舉行一次罷工，由于高達(dá) 97%的工人表示贊成，罷工于 3 月初開始。公司估計(jì)由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達(dá) 4500 萬美元。 此后，公司管理部門考慮對 GMAD 的改革中某些不合理的地方進(jìn)行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。 在危機(jī)事件解決以后的幾個(gè)月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。因?yàn)楣と藗兓厝スぷ骱螅S多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè) 計(jì)劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開始。他們對全廠工人進(jìn)行了問卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結(jié)論： ( 省略?? ) 通過上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理