【文章內容簡介】 過錯。 已婚。全 家靠他一人維持。 喬治瓊斯 13000美元 研究員 6 2 研究成果突出，但有點盛氣凌人，對處理提要求、提建議多。 未婚單身，對錢不是那么急需。據說生活浪漫。 珍妮史密斯 12020美元 副研究員 5 8 雖然不是全工，但她工作一直很好，表現突出、可靠。經常為研究提出很好的改進方法。 已婚。丈夫是一名成功的建筑師。小孩上中學。 拉爾夫舒爾茨 16000美元 高級研究員 7 15 研究還可以，但不是非常突出。最近沒有突出成果。有一些成果還是與別人合作干出來的。 已婚。由于兩個小孩上大學，尤其一孩子在上醫(yī)學院，經濟上困難。 希爾約翰遜 11000美元 副研究員 5 6 表現了般，經常出現差錯，一年來因此受到警告。 未婚。要照顧生病的母親。 思考討論題： 1．你們用什么樣的標準決定他們的工資？ 2．什么樣的工資調整才能調動這些人的積極性？ 裁員的決定 J． J .米勒公司是生產電子儀器部件的小公司．此公司是許多大器材商的主要提供者。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德克薩斯州達拉 斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工公平對待而自豪。在今天的會議上，總裁要求你排出生產線 1— 7 名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇人員。 以下是職工簡介： 多莫斯基 —— 白人，男，年齡 34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現良好。在過去的 12個月里有缺席和遲到的現象。 陳羅旺 —— 東方人，男：年齡 35歲：已婚，一個孩子．在米勒公，司任職僅 18個月，但被認為是公此資料來自 (大量管理資料下載 ) 司的尖子技術人員．偏于獨處，遠離同事。 卡拉他 —— 白人，女；年齡 42；丈夫 最近殘廢。支付兩個孩子 上大學。自認為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一般。在米勒公司任職七年。 葛拉巴 —— 西裔，男，年齡 24，在米勒任職三年，未婚。工作良好，正被公司考慮送去培訓以提高技術。 格林 —— 黑人，男；年齡 33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業(yè)。工作表現良好、穩(wěn)定。一直建議在米勒公司成立工會。任職五年。 杰克 —— 白人，男：年齡 49，已婚，五個孩子。自米勒開業(yè)以來一直在公司任職，已 11 年。長期報怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時，工作良好、穩(wěn)定。 瑪麗 —— 西裔，女，年齡 30；離婚，兩個孩子。在公司任職四年。表現良好。因養(yǎng)育一個殘廢孩子有困難，相當情緒化。在被指派做一些工作時會鬧情緒。 練習與思考 閱讀對以上各位職員的描述，并且列出你認為的被裁人員的順序。一號為第一有可能被裁員的，二號為第二有可能被裁員的，以此類推。此練習沒有絕對的答案。但學生必須對自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對最后一位被裁減的職員是否是一種獎賞 ?為什么 ? 學生先將職員按裁員順序排列，然后按 5— 8 人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因。 科龍病了嗎？ 潘寧擔任科龍總裁的時代，是科龍從無到有，從小到大的 14年。這 14年，王國端一直擔任副手。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當然。 王國端上任后，干得也不錯： A股上市，收購華寶，都很成功。大家對王國端在執(zhí)行潘寧時代的 10年計劃上的努力，也是有口皆碑的。拿到 1999年年末的財務報表，投資人是滿意的。 王國端的變革震動了科龍 1998 年 11 月 30 日，王國端接任科龍集團董事長兼總裁。 1999 年，家電行業(yè)的價格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國端已感到這場暴風雨來臨的氣息。 王國端作為當家，有些坐不住了，開始籌劃如何應對。在 1999年 10月，他在去參加上?！敦敻徽搲窌r，就有目的地去向國際名家請教：“要把企業(yè)做大做強，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會議上的行動表現，特別是他在眾多專題會中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會議，已感受到企業(yè)要拔高靠現有人才不行，要走國際化道路。 2020年的 3月 1日，王國端的運籌付諸實施了。因此，這一天也就非同尋常?？讫堈叫?，原來和潘寧一起打天下的 5位副總裁不再留用。只留下有香港背景的財務總監(jiān)李國 明，并升任為第一副總裁。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 人們稱之為“空降部隊”的兩位外人，則同時進入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經理、營銷界名人屈云波，到科龍擔任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭貝格顧問公司中國總經理，并接受科龍委托進行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據稱也是王總的顧問。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個至關重要的棋子。 2020年 3月，也是個不尋常的 3月，正值全國上下興起互聯網熱的時候。在宋新宇和李國明的推動下，科龍制定了向電子商務進軍的計劃。初投 2億元起動，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達世網 站宣告成立。 不久，在宣布科龍轉型的新聞發(fā)布會上，王國端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計劃。 不到三個月，新科龍來了 2020年 6月（離王國端宣布自己計劃只有 3 個月），科龍又有新聞了，宣布組織轉型，要實現多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結束），并提出營銷轉型等一整套方案。 2020年 6月 28日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。此時，科龍發(fā)布公告稱，這是為了實現科龍決策層和經營執(zhí)行層的徹底分開。從此，王國端便從公眾活動中消失了。投資人認為，這不是有信服力的解釋。 王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。公 司內人士稱：王退居二線，原想以退為進，孰料竟然弄假成真了。 經科龍董事會任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長徐鐵峰。 徐主管進科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。 徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現了。”給人印象是：一端是潘寧領導 14 年的舊科龍 —— “完美科龍”；另一端就是從 7 月起，財務不斷下滑、內外交困、充滿“階級斗爭”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。 2020年 6月 29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。 2020年 8月，屈云波透露，科龍將投資 。 2020年 9月 6日，科龍宣布啟動“世紀品牌工程”，與美、日和香港聯手推介科龍品牌。 2020年 10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實施網上采購，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個品種全面降價??連連制造新聞 2020底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質樸有力，簡單完美，而一年后頻頻調整，重拳連擊，業(yè)績卻一落再落！投資人不解又擔憂 。 2020年 1月 10日，科龍舉行新企業(yè)形象識別系統（ CI）推薦會，拉開了科龍新商標設計的大幕，將沿用多年的紅色基調改為藍色?！? 徐說：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到?！毙煸陬A警虧損后的這次會上首次陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉型方向是實現以家電為主的相關多元化、高科技產品發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括小家電和智能家居系統等等多種領域。” 現在走進科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時代的豎排紅色標語 —— “當好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學習、創(chuàng)新”。 此時，王國端 正在外地旅游，潘寧則遠在加拿大安度晚年。 GE被科龍“多動癥”驚呆了 美國 GE在香港的基金經理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的 H股。購買前后，我們也一直收集科龍經營信息。從業(yè)績看，大家都看好科龍?？晌覀兏悴欢瑸槭裁匆幌伦泳筒恍辛?？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費解了，這是一場不同尋常的突變?！? GE基金經理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損 40%，我們已經全部斬倉?！彼€不給面子地對TCL電腦的人說：“我們對 TCL也不看好?！痹诮涣髦?，他們明顯表示出了對整個中國家電企業(yè)的不信任。 跑過多 個國家，詢問過 10多家基金會的 TCL電腦公司總經理楊偉強深有感慨地說：”中國的企業(yè)，‘故事’太多！變化太大！后來的企業(yè)要想再取得外國投資者的信任，要比過去付出更高的代價！” 1997 年的科龍曾是內地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來者帶來了許多無形的障礙。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 斗轉星移，滄海桑田。 思考題（從人力資源管理角度）： 科龍存在的問題有哪些？ 通用汽車如何渡過內部危機？ 1971 年 12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線 上裝配的維加車出現異乎尋常的不合格率感到極為擔心。前幾周，在可容 2020 輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產中不應出現的質量缺陷。有數不清的維加車擋風玻璃碎了，內飾割傷，點火開關壞了，后視鏡打碎??該廠經理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機裝置經過 40個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質量下降、成本增加，甚至出現罷工等嚴重問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗 ”，簡言之，可稱作一次企業(yè)內部的倫理危機。 企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會之間的相互關系，以及因公司改革或重組所產生的裁員等問題。從表面上看，通用汽車公司的危機產生于 GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃） —— 為了提高產品質量和勞動生產率，對汽車生產裝配技術操作加強控制，并把這個管理系統擴展到 6個工廠。 在實施 GMAD 改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責說這次改革 又恢復了 30 年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時間內完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質量、低效率”。 工人的不滿大大增加。在 GMAD改革以前，廠里的不滿指責大約有 100個，自改革后，增至 5000個，其中 1000個是指責工作崗位上加了太多的活。 當工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當的訓練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經驗不到 3 年，其中 20%還不 到 1 年。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責缺乏了解，同時，對如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經驗，從前沒受過這方面的訓練。 另一個重要事實是，工人的強烈反應并不完全由于 GMAD 的組織和工作的變革。管理部門發(fā)現，公司沒有對他們進行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育和培訓。 一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。許多工人受益于公司補助學費支持他們上夜大學的計劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。 此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調了。有一個工人說：“公司必須想點辦法，使一個小伙子能對所干的活感興趣。一個小伙子總不能一天 8小時年復一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有 6個點要焊，現在你只要焊 5個了?！? 由于 工人的不滿增長，汽車工人工會于 1972年 1月初決定舉行一次罷工，由于高達 97%的工人表示贊成，罷工于 3 月初開始。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達 4500 萬美元。 此后，公司管理部門考慮對 GMAD 的改革中某些不合理的地方進行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。 在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復正常工作環(huán)境的活動。因為工人們回去工作后，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設 計劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機開始。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結論： ( 省略?? ) 通過上述診斷，公司認為產生危機的主要根源是管理