【正文】 林頓認(rèn)為自己在公司里被欺騙，感到前途渺茫，私下里開始尋找合適的工作機(jī)會，決定等公司十周年慶典一結(jié)束，就遞交辭呈。林頓和小張是同一年來到深蘭公司的。剛開始時，小張做得也非常賣力，但是漸漸地，他的干勁就小了。在最初進(jìn)入深蘭公司的幾年，小張也這么認(rèn)為，因?yàn)樵谶@里工作不僅收入挺高，而且財務(wù)部總經(jīng)理對他也很器重，經(jīng)常分配給他一些具有挑戰(zhàn)性的工作。但自從聽說公司打算降低員工獎金水平的事后，小張便無心排練了。 趙亮還想解釋些什么，卻被王總擺手示意不用再考慮了。無奈，趙亮只好請示王總定奪。但因?yàn)榻哟龁T張萍的工作沒有定為較高級別，作為工作評價委員會成員的行政部總經(jīng)理林云提出：我部門員工個人成績大小、重要與否，是由公司年終考核評價結(jié)果而確定的。最近趙亮也一直在為幾個工作評價的事頭痛不已。目前，我們公司經(jīng)營上出現(xiàn)一些困難，很多員工缺乏進(jìn)一步做出努力和投入來推動公司進(jìn)一步成長的動力，不能理解自身的薪酬待遇和企業(yè)的經(jīng)營狀況之間休戚相關(guān)的關(guān)系，因此，我們明年打算調(diào)整工資方案，引入人事費(fèi)用的概念和工資預(yù)算的思想，使員工的工資報酬能夠隨著公司的利潤的增長而增長，建立企業(yè)與員工的命運(yùn)共同體和利益共同體?！　≌酶魑还径陆裉於荚冢旅嫖覀兘又u議今年年終分紅的事。但是一般來說，如果員工按部就班的做自己的工作，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎金。所有的操作類崗位員工都表示對自己的收入非常滿意，但是同時，幾乎所有的職能部門員工都對自己的收入不滿意。即使不能晉升，也可繼續(xù)升到Ａ序列的最高額。其中，Ａ序列是屬于最單純部類的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，當(dāng)然其職務(wù)價值也愈高。這種狀況顯然引起了大多數(shù)部門總經(jīng)理的不滿。考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五個等級，其與考核指標(biāo)達(dá)成情況的對應(yīng)關(guān)系如下表：　　超值年薪根據(jù)深蘭公司經(jīng)營管理層當(dāng)年完成指標(biāo)的超額情況確定。在不久前的總經(jīng)理辦公會議上，公司總裁王銳宣布，由于公司人工成本比較高，企業(yè)打算普遍小幅度地降低員工獎金水平，以幫助公司渡過經(jīng)營難關(guān)。由于薪酬較高，深蘭公司一直是當(dāng)?shù)睾苁軞g迎的公司，應(yīng)聘者頗多。但是近兩年以來，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)形式的影響，金融行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營形勢也逐漸嚴(yán)峻。　　事實(shí)上，盡管王銳過去實(shí)現(xiàn)了非凡的業(yè)績，但是一些感到不快的股東深奧公司總經(jīng)理戴明和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷等董事都私下一致認(rèn)為：深蘭公司的董事會實(shí)質(zhì)上是一個由掌握至高權(quán)力的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)著的忠誠者俱樂部！董事會正變得越來越臃腫，逐漸被老年人所控制，沒有什么民主決策和流動率。而深奧公司總經(jīng)理戴明（深蘭公司董事）和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷（深蘭公司董事），顯然對公司目前的狀況感到不滿。另外，我聽說公司的中期年報就已出現(xiàn)了虧損，而且年初的GH投資項(xiàng)目潛在虧損很大，我們是不是有必要設(shè)置一個合理的止損點(diǎn)，甚至在必要的時候，要即時終止GH項(xiàng)目的繼續(xù)運(yùn)作。再過一個月，就到公司的十周年慶典，大家要好好慶賀一番。無疑，這將是深蘭公司的一場盛會。作為總裁，章軍應(yīng)真正關(guān)心團(tuán)隊(duì)工作情況如何。薪酬應(yīng)該使員工們被組織吸引，沒有證據(jù)表明現(xiàn)在三瑞德公司的工資制度已存在嚴(yán)重問題，必須加以改進(jìn)了。我認(rèn)為三瑞德公司的薪酬再設(shè)計工作重點(diǎn)應(yīng)在于鼓勵所有的員工，從內(nèi)心深處真正認(rèn)識到提高工作績效的必要性和迫切性。這樣可以保證員工因努力工作帶來的收入的一部分，直接反饋給他們自己。因?yàn)樵谌鸬鹿荆匚挥^念、家長制作風(fēng)在公司里還根深蒂固，我估計三瑞德公司的最高管理層在員工們極度懷疑的情況下，推行部分風(fēng)險工資制度會不順利的。所以我認(rèn)為李德應(yīng)該像個教練，在薪資條件產(chǎn)生重大改變時，去聽取一個跨職能團(tuán)隊(duì)的意見，此團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由公司各層人員組成。為什么對所有公司成員都有影響的薪資計劃不聽取所有人的意見，而僅僅由高層管理部門決定呢？所以公司應(yīng)該增加員工的參與度，薪酬計劃的制定過程和最終結(jié)果都應(yīng)取決于受影響的員工。我從不認(rèn)為我們已有的質(zhì)量管理和薪酬方案盡善盡美。”“很好，王克，謝謝你的建議?！贝藭r，聚合物團(tuán)隊(duì)的王克插話了：“我對新方案沒有什么意見。每一個人的工資為什么不可以有些浮動呢？”此時公司的培訓(xùn)主管高斯清了清嗓子大聲說：“我同意張敏的意見，將個人薪金與公司的整體業(yè)績聯(lián)系起來，不過我的出發(fā)點(diǎn)與張敏不同。6年前發(fā)生這種情況時，公司維護(hù)了員工的利益，因?yàn)槲覀兪前研浇鹱鳛楣潭ǔ杀?。但是真正的問題是誰該為之負(fù)責(zé)。此時公司的財務(wù)總監(jiān)張敏說話了：“劉路，我們是否可以換一種眼光來看問題。確實(shí)，管理人員每個月都去我們那里，并把我們的成功告訴公司里的每個人。盡管這些改進(jìn)并非很容易達(dá)到，但是我們一直在努力工作。這意味著一旦團(tuán)隊(duì)中某一個人產(chǎn)生了工作失誤，團(tuán)隊(duì)中的其他人就必須一同受到懲罰。”“劉路，也許——”王瑋想發(fā)言?！眲⒙防^續(xù)說，“我們包團(tuán)隊(duì)有一位成員叫趙平平，他以前在實(shí)驗(yàn)室工作，可他現(xiàn)在非常喜歡我們這個25人的團(tuán)隊(duì)工作?！薄澳惝?dāng)然也這么想，”劉路回敬了一句，他是包裝團(tuán)隊(duì)的代表?？墒撬麄冊趫F(tuán)隊(duì)工作中，卻必須花很多時間向其他團(tuán)隊(duì)成員解釋基本化學(xué)原理，這擠占了他們很多本來在實(shí)驗(yàn)室的工作時間。李德的發(fā)言剛剛結(jié)束，快人快語的研發(fā)部主任王瑋就接上了話茬：“我覺得新的薪酬方案不可行。李德在發(fā)言中談到，他希望新的薪酬方案能夠支持并且推進(jìn)公司中已經(jīng)發(fā)生的變化，即團(tuán)隊(duì)解決自身問題能力的提高，新產(chǎn)品新工藝的不斷涌現(xiàn)等。其中基本工資占總工資的75%，變動工資部分占總工資的25%?？梢哉f舊的薪酬制度遭到了越來越多人的抱怨和反對。公司的組織結(jié)構(gòu)正體現(xiàn)了這種思想。3年前公司開始實(shí)施全面質(zhì)量管理?！　√旌旯驹诔闪⒅酰瑸榱藢?shí)現(xiàn)市場化運(yùn)營和管理，引入了現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化變革，同時為了充分的調(diào)動各級人員的積極性，大膽引入市場化的用人機(jī)制，由過去傳統(tǒng)的一種用工形式國家正式工，轉(zhuǎn)變成正式工三年一簽的勞動合同工，同時相對擴(kuò)大了非正式工的人員比例的形式，通過這些多種形式的改革，天宏公司內(nèi)生動力，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年鋪通當(dāng)年運(yùn)輸?shù)男袠I(yè)先例，同時節(jié)省大量人工，也為國家和企業(yè)節(jié)省了大量開支，并為下一階段企業(yè)快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。 　　聽完這些匯報，趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。所有管理干部統(tǒng)一進(jìn)行成績排序，對前幾名和最后幾名落實(shí)薪酬和晉升。參見附表一和附表二。其設(shè)計的重點(diǎn)是將德能勤績幾個方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績，這套方法操作起來簡單易行，另外這套體系匯總起來有比較明顯的四個特點(diǎn)：　　特點(diǎn)一：全員參與。瓊斯認(rèn)為培訓(xùn)一年左右，湯姆將達(dá)到亞歷山大的效率，毫無疑問湯姆將很能高興接受這項(xiàng)提升，他的工資比亞歷山大現(xiàn)在低10000元。如果這種情況發(fā)生，瓊斯先生除了解雇他之外別無選擇。西部地區(qū)有8家，東部地區(qū)有7家。人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為公司在招聘時過分強(qiáng)調(diào)了人員的性格特征，而并不重視應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的紀(jì)錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人是來自與其任職無關(guān)的行業(yè)。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試(一份智力測試和兩份性格測試)，有限的個人資歷檢查以及必要的面試。判斷方法：把每題得分按下表題號相加，并算出各欄的總分。（ ）。（ ），我似乎比別人記的清楚。（ ）、始終一貫的態(tài)度。（ ）。（ ）。（ ）、工作同樣一段時間后，常比別人更疲倦。（ ）。（ ），常感到厭倦。（ ）、細(xì)致的工作。（ ）、工作、事業(yè)懷有很高的熱情。（ ），覺得干什么都有趣；情緒低落時，又覺得什么都沒意思。（ ），能很好地自我控制。（ ）。（ ），如尖叫、噪音、危險鏡頭等。（ ），不做無把握的事。在其他部門很多員工看來，人力資源部不僅無足輕重，而且，其中的員工非常無能。人力資源部很少能對公司的政策施加影響，比如報酬政策。5個分部門經(jīng)理中，勞工關(guān)系部經(jīng)理是干圖書管理員出身的，雇員關(guān)系經(jīng)理以前是位秘書，另三位雖以前都從事人事工作，但都沒有本科以上的專業(yè)學(xué)歷，而他們的下屬，以前從事的職業(yè)更是五花八門?！薄斑@就是我們部門的文化”。目前希爾手下的5名經(jīng)理分別管理以下幾個方面；薪資福利，勞動關(guān)系，雇傭關(guān)系管理（招聘、錄用、離職），培訓(xùn)與發(fā)展，績效與工作適應(yīng)性。在新雇員中，有不少資歷、能力超過職位要求，這些雇員來公司后大為不快。員工對目前在日華公司的工作比較滿意。公司主張“以人為本”，提倡“溝通、合作與團(tuán)隊(duì)奮斗”的企業(yè)文化。上任伊始的挑戰(zhàn)簡介希爾在獲得MBA學(xué)位后，非常榮幸地加盟日華公司，并擔(dān)任人力資源部經(jīng)理一職。皮爾曾經(jīng)給出過二十五個論斷來測驗(yàn)管理者的“領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)”，請分別就下面的每一論斷答復(fù)“同意”或者“不同意”：1．為糾正員工的錯處，管理者應(yīng)先指出員工的長處，然后再討論其錯處；2．管理者沒有必要與下屬討論組織的遠(yuǎn)程目標(biāo)，只要下屬能了解組織的當(dāng)前目標(biāo)，他們即能有效地履行任務(wù)；3．最佳的譴責(zé)方式為當(dāng)眾斥責(zé)；4．冤情和士氣問題一般應(yīng)由員工的直屬上司處理，而不宜訴諸特別指定的專人處理；5．為下屬制定工作目標(biāo)時，應(yīng)該讓工作量超過他們所能負(fù)荷的限度；6．管理者的首要任務(wù)在于執(zhí)行規(guī)章制度；7．同僚之間人緣最佳者照理應(yīng)成為合適的管理者；8．管理者如在下屬面前認(rèn)錯，則將喪失下屬對他的尊敬；9．管理者如以“我不知道，但是我將探尋答案，然后再答復(fù)您?！弊鳛閱栴}的答復(fù)，則該管理者必將有資格教導(dǎo)他人該如何做這項(xiàng)工作；10．技術(shù)人士擔(dān)任管理人員比其他人員更佳；11．管理者是天生的，而非后天培養(yǎng)的；12．管理者值得花大量時間來讓新員工接受良好的訓(xùn)練；13．諷刺是對付多嘴的員工的妙方；14．讓規(guī)章被徹底執(zhí)行的最好方法，便是制定多重違規(guī)懲戒措施；15．管理者應(yīng)詢問下屬有關(guān)他們對工作方法的意見；16．良好的管理者應(yīng)盡量授