【正文】 原則五：以員工培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍。原則一：人力資源管理的目標(biāo)從開發(fā)部整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮。在薪酬管理方面，有工資管理，包括工資核定、獎(jiǎng)金分配以及各種月度、年度報(bào)表及審批單的編制；工資核算，建立職工收入臺(tái)帳；核定各項(xiàng)保險(xiǎn)基數(shù)，上報(bào)報(bào)表及審批單；勞資合同及用工管理等。 推進(jìn)干部改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場(chǎng)的接軌；并關(guān)注人力市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報(bào)告；178。 了解國家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作。 制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長(zhǎng)期、中期、年度規(guī)劃；178。注：銷售中心人員提成當(dāng)月計(jì)提后發(fā)放70%，整個(gè)銷售項(xiàng)目結(jié)束后，如果完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，再發(fā)放剩余的30%本部人員年底獎(jiǎng)金發(fā)放需要考慮開發(fā)部效益、部門績(jī)效和個(gè)人表現(xiàn)，分公司的獎(jiǎng)金發(fā)放參考本部的發(fā)放方法。方案二：銷售中心除直接銷售人員以外其他人員不拿提成，但是在崗位評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)該考慮其較高的崗位價(jià)值。方案一：銷售中心所有人員均拿提成，但提成比例要適當(dāng)縮小，銷售中心內(nèi)部各類人員提成比例要有差距?？?jī)效一般的員工按照外部職稱聘任，績(jī)優(yōu)員工可以破格聘任，表現(xiàn)不佳者或者對(duì)公司的貢獻(xiàn)不大的員工也可以降級(jí)聘任。然后組建專家小組，選擇了解開發(fā)部情況的各層次人員，試打分，之后再調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重，最后正式打分。外在原因有勞動(dòng)力市場(chǎng)、地區(qū)與行業(yè)薪酬、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力以及企業(yè)價(jià)值觀。解決方案之薪酬設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃。4) 業(yè)績(jī)中等而能力潛力也中等的員工就成為表現(xiàn)尚可者，企業(yè)會(huì)考慮發(fā)展。考核結(jié)果的確定：考核結(jié)果=上級(jí)考核分?jǐn)?shù)權(quán)重+同級(jí)考核分?jǐn)?shù)權(quán)重+下級(jí)考核分?jǐn)?shù)權(quán)重上級(jí)考核分?jǐn)?shù)=能力指標(biāo)權(quán)重+態(tài)度指標(biāo)權(quán)重+業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象考核結(jié)果作為確定員工績(jī)效工資的依據(jù)：收入=月收入（固定工資+績(jī)效工資）+年底獎(jiǎng)金其中，固定工資主要體現(xiàn)在崗位價(jià)值和技能上，而績(jī)效工資是季度考核結(jié)果，年底獎(jiǎng)金是年度考核結(jié)果。 再次，對(duì)科員采取直接上級(jí)和同事考核方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同。溝通監(jiān)督指導(dǎo)（1）能否經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通；（2）能否根據(jù)下屬的個(gè)性和能力合理地給予及時(shí)必要的指導(dǎo)；（3）是否關(guān)心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進(jìn)的要求或建議。（2）能否在上下級(jí)之間進(jìn)行有效的口頭或書面溝通。能力考核知識(shí)學(xué)習(xí)力是否具備本職工作所必需的管理理論和知識(shí)；能否快速吸收并掌握新的理論和方法。態(tài)度考核積極性是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識(shí)；對(duì)工作是否有抵觸情緒、嚴(yán)重程度如何；是否主動(dòng)承擔(dān)一些額外任務(wù)；是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議。由此可看出，要基于不同崗位的特點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重。因此，整個(gè)公司需要從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項(xiàng)考核制度，完善各層次人員的考核職能。2) 選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)工具：注重實(shí)用性；成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評(píng)效益成比例；根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式。相關(guān)性原則：每類考核人員只針對(duì)熟悉并有密切關(guān)系的部分對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行考核，例如同級(jí)部門管理者考核周邊績(jī)效，同事考核合作精神，下級(jí)考核管理能力等。企業(yè)中招聘、職責(zé)任命、個(gè)人發(fā)展、薪酬、組織設(shè)計(jì)都與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估有關(guān)聯(lián)。對(duì)于是否應(yīng)該引入浮動(dòng)工資，大部分員工認(rèn)為應(yīng)該引入浮動(dòng)工資，并且浮動(dòng)工資的比例在10%—30%之間比較合適。通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)員工對(duì)以下方面到抱有一些看法：?jiǎn)T工對(duì)崗位的價(jià)值創(chuàng)造與薪酬水平的看法：誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰就應(yīng)該獲得的回報(bào)高。并且在這其中，其他部門的員工對(duì)銷售中心的意見較大。問題之四：薪酬制度不透明、信息不對(duì)稱造成員工不滿意傾向增加。雖然說年底兌現(xiàn)和管理費(fèi)用節(jié)余等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導(dǎo)致了對(duì)現(xiàn)有薪酬水平的不滿意。（3）缺乏發(fā)展的動(dòng)力。（2）薪酬大鍋飯。以上是關(guān)于公司考核方面的問題剖析，下面是對(duì)薪酬方面的具體分析：?jiǎn)栴}剖析之薪酬設(shè)計(jì)問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個(gè)方面：是否有管理職務(wù)和工作年限的長(zhǎng)短，忽略了崗位的內(nèi)在價(jià)值。這樣使得考核結(jié)果完全如同虛設(shè)。員工需要了解自身績(jī)效被認(rèn)可程度，領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果基本上沒有與任何其他指標(biāo)掛鉤，無法起到激勵(lì)和約束的作用。即無法對(duì)績(jī)效優(yōu)異者提供更多的機(jī)會(huì)，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長(zhǎng)此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成了不良的組織氣氛。并且其考核期限過長(zhǎng)，每年年終考評(píng)一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績(jī)效表現(xiàn)并及時(shí)反饋?？己斯ぷ魇侨肆Y源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。（3）發(fā)展愿望與用人機(jī)制不匹配，員工有能力、有意愿為公司創(chuàng)造價(jià)值，但是沒有機(jī)會(huì)。根據(jù)進(jìn)一步的調(diào)查剖析發(fā)現(xiàn)，目前該公司開發(fā)部急待解決有三大矛盾，即（1）激勵(lì)與約束不匹配，權(quán)力和利益下放到個(gè)人，但是沒有相應(yīng)的監(jiān)督手段。㈡招聘：人事部門在招聘中的參與程度低，只是一個(gè)簡(jiǎn)單的組織者，無法提供專業(yè)性的意見，招聘的人才質(zhì)量不能得到保證。因此存在以下問題：目前的人事工作中只有事務(wù)性的執(zhí)行；不能參與決策意見，對(duì)人力資源管理效果無明確責(zé)任；高級(jí)專業(yè)人員缺乏，難以成為高層管理者的決策參謀。人力資源部職責(zé)：（1）建立人力資源管理程序。在管理方式上，人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理，并且注重的是貢獻(xiàn)，而不是級(jí)別。而在管理方式上，人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)，并且注重的是級(jí)別。問卷顯示開發(fā)部的員工傾向于積極向上的價(jià)值觀，然而目前在開發(fā)部衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)卻是權(quán)力大小和與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞。這部分人的離開，會(huì)帶走大量的公司資源，降低公司的競(jìng)爭(zhēng)力。從調(diào)查問卷可以看出：68%的員工沒有把開發(fā)部的發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合在一起，需要加強(qiáng)引導(dǎo)。于是在該公司的開發(fā)部的員工產(chǎn)生了以下幾種心態(tài)：A 有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),不看重在公司的發(fā)展，將開發(fā)部作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會(huì)。近四成的員工不喜歡或者認(rèn)為不適合目前工作，這些認(rèn)為崗位不合適的員工會(huì)產(chǎn)生沒有必要為公司