【文章內(nèi)容簡介】 的空間員工在有了一個展示自己的舞臺，自己的知識派上用場，把能力發(fā)揮出來、智慧彰顯出來的同時，還需要受到培養(yǎng)，需要學(xué)到新的知識，提高自己的能力，增進自己的智慧。他們非常需要受到重視，需要企業(yè)對其給予培養(yǎng)。這樣，員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業(yè)“壓榨”，而缺少安全感。我們企業(yè)中，大學(xué)文化水平的員工很多，當他們在企業(yè)工作一段時期后，對所做的工作達到“基本勝任”，但對技術(shù)難題和新的技術(shù)“沒有招術(shù)”時，都希望能有獲得培訓(xùn)機會，希望企業(yè)將其作為“培養(yǎng)對象”，而使其有更大的發(fā)展空間。那些獲得了培訓(xùn)機會的員工，感到受到重視，往往更加努力。（四） 需要一個健康的、有凝聚力的環(huán)境作為企業(yè)員工，無一不希望自己所處的環(huán)境是穩(wěn)定、和諧、積極的，如果生活在一個爾虞我詐、風(fēng)氣不正、不健康甚至沒有安全感的企業(yè)環(huán)境之中，即使有再多的收入，員工也不會快樂。我們企業(yè)的員工，非常希望企業(yè)是積極健康的，希望企業(yè)如同是一個和諧的大家庭，人與人之間相處融洽、互相關(guān)心，具有凝聚力。（五） 需要企業(yè)的人文關(guān)懷，希望企業(yè)具有“人情味”員工需要企業(yè)給予充分的人文關(guān)懷，員工希望企業(yè)是自己的“家”。需要企業(yè)對每一個“家庭成員”給予無微不至的關(guān)懷，當他們有困難、有問題而自身無法克服和解決時，需要企業(yè)的關(guān)懷和幫助。這一點在國外的企業(yè)中或許沒有，但在我們的企業(yè)中表現(xiàn)突出。也許員工的困難和問題企業(yè)不一定能夠解決，但只要企業(yè)管理者時刻想者員工，努力幫助他們，都會對他們產(chǎn)生良好的激勵作用。員工的需求除如上所述的共性外，不同的員工對這些需要的偏重程度常常是不一樣的： 不同年齡的人追求不同比如，剛參加工作的年輕人，追求成長感強烈。因為剛參加工作的人在事業(yè)上和實際工作技能上都是零狀態(tài)，所以急于成長，否則其它需要都無從談起。工作一段時間后，學(xué)會了一定的專業(yè)技能，積累了一定的工作經(jīng)驗，就希望得到組織成員的認同與尊重，所以成就感的愿望強烈。當成長為組織的“老”員工后，追求健康環(huán)境的愿望比較強烈。因為“老”員工希望在組織中長期干下去，而要干下去的前提就是企業(yè)長期健康、穩(wěn)定地發(fā)展下去。到行將退休時，追求好飯碗的愿望非常強烈，認為自己為企業(yè)付出很多，有資格要求待遇。 不同背景的人追求不同員工們的經(jīng)濟背景是不相同的。經(jīng)濟狀況較好的員工追求成長感和健康環(huán)境的愿望強烈，經(jīng)濟狀況相對較差的員工則對“飯碗”的好壞敏感程度高；傳統(tǒng)文化背景成長起來的人對健康的環(huán)境和成長愿望相對強烈，而有西方文化背景的人對飯碗和成就感相對要求強烈。在這點上，我們企業(yè)中在國內(nèi)大學(xué)培養(yǎng)出來的專業(yè)人員和從海外學(xué)成歸來的專業(yè)人員，其表現(xiàn)是十分明顯的。第三節(jié) 激勵的根本原則（一） 激勵要因人而異不同的員工有不同的需求，同一員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的欲望。由于激勵的效果取決于員工的需求狀況，相同的激勵政策在員工的不同需求下，起到的激勵效果也會不盡相同。因此，激勵要因人而異，要區(qū)分不同的人、不同的時期靈活運用各種不同的激勵手段去滿足員工的需求。在制定和實施激勵政策時，首先要搞清楚員工真正需要的是什么，然后來制定相應(yīng)的激勵政策幫助員工滿足這些需求。（二） 獎懲適度 獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對企業(yè)的認同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。（三） 激勵要公平 公平性是員工管理中一個很重要的原則。員工感受到的任何不公平，都會影響其工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同樣，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。 管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。 （四） 獎勵正確的事情 在管理活動中，要特別注意避免獎勵那些不合理的工作行為。如果獎勵了不合理甚至是錯誤的行為，那么這些不合理的行為就會時常發(fā)生。從表面看來，獎勵不合理行為似乎是不可能發(fā)生的，但在實際管理工作中，這種獎勵不合理行為的現(xiàn)象是屢見不鮮的。如果出現(xiàn)這種情況，獎對員工激勵帶來較大的負面影響。第三章 我國激勵實踐的現(xiàn)狀第一節(jié) 成功的案例近年來，我國許多優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展迅速，在激烈的市場競爭中獲得了成功，研究其發(fā)展歷程，成功的背后都有著有效的激勵機制。（一） 聯(lián)想的激勵方式中國聯(lián)想集團采用不同的方式來調(diào)動三個截然不同的群體的積極性。流水線上的雇員、中層管理人員以及經(jīng)理班子成員。聯(lián)想對每個群體有不同的期望，每個群體本身也有不同的需求，他們各自也需要不同的激勵方式：流水線上的工人需要穩(wěn)定的工作和不斷增加的收入。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。聯(lián)想把生產(chǎn)小組的工作成績與公司或部門掛鉤，把個人的工作成績與小組掛鉤，并且讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導(dǎo)方針。中層管理人員希望受到重用，希望有成長的空間，希望能升職，成為高級經(jīng)理，所以他們往往會最積極地應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住機會展示和磨煉自己的才能。聯(lián)想給中層管理人員確立了很高的標準，并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。如果他們工作出色，就會得到非常好的回報。經(jīng)理班子的成員，他們需要實現(xiàn)自我價值，希望得到社會的認可，企業(yè)需要他們有一種主人翁意識。聯(lián)想改革了所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，給所有的經(jīng)理班子成員分配股份，把管理經(jīng)營的效果與其自身的經(jīng)濟效益掛鉤，與企業(yè)共榮辱。他們給高級經(jīng)理們提供對媒體講話的機會，使他們在社會上得到承認，受到社會的尊重。聯(lián)想的例子說明，企業(yè)對不同的群體有不同的期望，每個群體本身也有不同的需求，他們各自也需要不同的激勵方式。（二） 海爾的激勵制度海爾集團是中國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成功的一個典范。成功的關(guān)鍵在于用人、留人，而如何用好人、留住人，關(guān)鍵又在于企業(yè)的用人機制和激勵機制的完善。海爾的激勵通過滿足員工的需求來達到。員工為企業(yè)拼命，企業(yè)就主動考慮員工的需要，甚至個人的特殊需要。海爾集團總經(jīng)理張瑞敏認為人有四大特性：具有個體差異、生理與情趣完整、需要即時激勵、追求個人價值的實現(xiàn)。海爾提出了著名的“斜坡球理論”。海爾從斜坡上滾動的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律——斜坡球發(fā)展理論：斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。根據(jù)斜坡球發(fā)展理念，海爾的用人機制是“人人是人才，賽馬不相馬”。相馬是將命運交給別人，而賽馬則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球理論表現(xiàn)在以下幾個方面：“三工”并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換?！叭ぁ奔磧?yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。既通過設(shè)置切實可行的目標給人以期望，又通過制度辦法刺激動機，如成為“優(yōu)秀員工”的升級，算是正刺激，而成為“不合格員工”的降級使用就算是負刺激。通過這樣反復(fù)不斷地刺激，促使每個人認同新的更高的目標。從研究和滿足人的需要來調(diào)動員工的積極性，是海爾文化的一大特色。海爾考慮得很細，認為研究人們的需求，目的就是在完成組織目標的前提下，盡可能滿足個人需求。只有這樣，才能調(diào)動員工積極性，這是因為組織把人們的利益聯(lián)系在一起了，離開組織就無法滿足個人的需求。比如，每個人都有成就需求?！百愸R不相馬”之所以是一項好的人才策略，是因為它通過為人們提供挑戰(zhàn)機會而促使他們獲取成就。首先，最初工作的挑戰(zhàn)機會，有助于企業(yè)引進優(yōu)秀人才；然后，晉升的挑戰(zhàn)機會，有助于企業(yè)穩(wěn)定這些人才。這樣的策略為年輕雇員提供更多的向高層管理人員展示其才華的機會，也鼓勵更多的高級負責人發(fā)掘有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的年輕雇員，然后，通過多種途徑來滿足他們的要求，包括增加工作責任，安排特殊工作，利用公司內(nèi)外的培訓(xùn)，在職能部門和分公司之間橫向調(diào)動，對成長過程中的進步給予反饋，并對如何對待這些進步給予指導(dǎo)等。實行定額淘汰制度。即每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。極富特色的分配制度。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對內(nèi)具公平性，對外具競爭性。高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系，不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。海爾非常重視對員工的獎勵，《海爾企業(yè)文化手冊》中明確規(guī)定了海爾的獎勵制度：海爾獎：用于獎勵本集團內(nèi)各個崗位上的員工對企業(yè)所作的突出貢獻；海爾希望獎：用于獎勵企業(yè)員工的小發(fā)明、小改革及合理化建議；命名工具：凡本集團內(nèi)員工發(fā)明、改革的工具，如果明顯地提高了勞動生產(chǎn)率，可由所在工廠逐級上報廠職代會研究通過，以發(fā)明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。如以員工名字命名的小發(fā)明“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等。這些獎項無疑是一種激勵的源泉。當獲將者的新聞通過分發(fā)到每位員工手中的《海爾人》、領(lǐng)導(dǎo)講話和閑聊傳開之后，這樣的競爭就成為聯(lián)合成千上萬員工的強大力量。海爾的激勵是成功的，或是說因為有了這些切合實際、行之有效的激勵機制，才使海爾從一個虧損147萬元的小廠，在16年后成為一個國際知名的企業(yè)集團，年銷售額達406億元，并保持80%的平均增長速度。這個企業(yè)可以讓全球許多國家的居民關(guān)注自己的品牌，使用自己的產(chǎn)品，接受自己的服務(wù)，談?wù)撟约旱奈幕砟?，研討自己的管理?jīng)驗。無論從哪一方面說，海爾的成長都堪稱中國經(jīng)濟發(fā)展史上一個非常成功的案例。第二節(jié) 管理中的激勵實踐對于管理者，如果員工能全力以赴完成工作任務(wù)，甚至激發(fā)潛能主動做更多的工作，是最理想不過了。美國哈佛大學(xué)的教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只發(fā)揮出一小部分即20%～30%，但在良好的激