【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的空間員工在有了一個(gè)展示自己的舞臺(tái)，自己的知識(shí)派上用場(chǎng)，把能力發(fā)揮出來、智慧彰顯出來的同時(shí)，還需要受到培養(yǎng)，需要學(xué)到新的知識(shí)，提高自己的能力，增進(jìn)自己的智慧。他們非常需要受到重視，需要企業(yè)對(duì)其給予培養(yǎng)。這樣，員工才會(huì)感覺到自己在成長(zhǎng)。否則，員工就會(huì)有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業(yè)“壓榨”，而缺少安全感。我們企業(yè)中，大學(xué)文化水平的員工很多，當(dāng)他們?cè)谄髽I(yè)工作一段時(shí)期后，對(duì)所做的工作達(dá)到“基本勝任”，但對(duì)技術(shù)難題和新的技術(shù)“沒有招術(shù)”時(shí)，都希望能有獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)，希望企業(yè)將其作為“培養(yǎng)對(duì)象”，而使其有更大的發(fā)展空間。那些獲得了培訓(xùn)機(jī)會(huì)的員工，感到受到重視，往往更加努力。（四） 需要一個(gè)健康的、有凝聚力的環(huán)境作為企業(yè)員工，無一不希望自己所處的環(huán)境是穩(wěn)定、和諧、積極的，如果生活在一個(gè)爾虞我詐、風(fēng)氣不正、不健康甚至沒有安全感的企業(yè)環(huán)境之中，即使有再多的收入，員工也不會(huì)快樂。我們企業(yè)的員工，非常希望企業(yè)是積極健康的，希望企業(yè)如同是一個(gè)和諧的大家庭，人與人之間相處融洽、互相關(guān)心，具有凝聚力。（五） 需要企業(yè)的人文關(guān)懷，希望企業(yè)具有“人情味”員工需要企業(yè)給予充分的人文關(guān)懷，員工希望企業(yè)是自己的“家”。需要企業(yè)對(duì)每一個(gè)“家庭成員”給予無微不至的關(guān)懷，當(dāng)他們有困難、有問題而自身無法克服和解決時(shí)，需要企業(yè)的關(guān)懷和幫助。這一點(diǎn)在國(guó)外的企業(yè)中或許沒有，但在我們的企業(yè)中表現(xiàn)突出。也許員工的困難和問題企業(yè)不一定能夠解決，但只要企業(yè)管理者時(shí)刻想者員工，努力幫助他們，都會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用。員工的需求除如上所述的共性外，不同的員工對(duì)這些需要的偏重程度常常是不一樣的： 不同年齡的人追求不同比如，剛參加工作的年輕人，追求成長(zhǎng)感強(qiáng)烈。因?yàn)閯倕⒓庸ぷ鞯娜嗽谑聵I(yè)上和實(shí)際工作技能上都是零狀態(tài)，所以急于成長(zhǎng)，否則其它需要都無從談起。工作一段時(shí)間后，學(xué)會(huì)了一定的專業(yè)技能，積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，就希望得到組織成員的認(rèn)同與尊重，所以成就感的愿望強(qiáng)烈。當(dāng)成長(zhǎng)為組織的“老”員工后，追求健康環(huán)境的愿望比較強(qiáng)烈。因?yàn)椤袄稀眴T工希望在組織中長(zhǎng)期干下去，而要干下去的前提就是企業(yè)長(zhǎng)期健康、穩(wěn)定地發(fā)展下去。到行將退休時(shí)，追求好飯碗的愿望非常強(qiáng)烈，認(rèn)為自己為企業(yè)付出很多，有資格要求待遇。 不同背景的人追求不同員工們的經(jīng)濟(jì)背景是不相同的。經(jīng)濟(jì)狀況較好的員工追求成長(zhǎng)感和健康環(huán)境的愿望強(qiáng)烈，經(jīng)濟(jì)狀況相對(duì)較差的員工則對(duì)“飯碗”的好壞敏感程度高；傳統(tǒng)文化背景成長(zhǎng)起來的人對(duì)健康的環(huán)境和成長(zhǎng)愿望相對(duì)強(qiáng)烈，而有西方文化背景的人對(duì)飯碗和成就感相對(duì)要求強(qiáng)烈。在這點(diǎn)上，我們企業(yè)中在國(guó)內(nèi)大學(xué)培養(yǎng)出來的專業(yè)人員和從海外學(xué)成歸來的專業(yè)人員，其表現(xiàn)是十分明顯的。第三節(jié) 激勵(lì)的根本原則（一） 激勵(lì)要因人而異不同的員工有不同的需求，同一員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的欲望。由于激勵(lì)的效果取決于員工的需求狀況，相同的激勵(lì)政策在員工的不同需求下，起到的激勵(lì)效果也會(huì)不盡相同。因此，激勵(lì)要因人而異，要區(qū)分不同的人、不同的時(shí)期靈活運(yùn)用各種不同的激勵(lì)手段去滿足員工的需求。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要搞清楚員工真正需要的是什么，然后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策幫助員工滿足這些需求。（二） 獎(jiǎng)懲適度 獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度都會(huì)影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。（三） 激勵(lì)要公平 公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則。員工感受到的任何不公平，都會(huì)影響其工作效率和工作情緒，并且影響激勵(lì)效果。取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同樣，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。 管理者在處理員工問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。 （四） 獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情 在管理活動(dòng)中，要特別注意避免獎(jiǎng)勵(lì)那些不合理的工作行為。如果獎(jiǎng)勵(lì)了不合理甚至是錯(cuò)誤的行為，那么這些不合理的行為就會(huì)時(shí)常發(fā)生。從表面看來，獎(jiǎng)勵(lì)不合理行為似乎是不可能發(fā)生的，但在實(shí)際管理工作中，這種獎(jiǎng)勵(lì)不合理行為的現(xiàn)象是屢見不鮮的。如果出現(xiàn)這種情況，獎(jiǎng)對(duì)員工激勵(lì)帶來較大的負(fù)面影響。第三章 我國(guó)激勵(lì)實(shí)踐的現(xiàn)狀第一節(jié) 成功的案例近年來，我國(guó)許多優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展迅速，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得了成功，研究其發(fā)展歷程，成功的背后都有著有效的激勵(lì)機(jī)制。（一） 聯(lián)想的激勵(lì)方式中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)采用不同的方式來調(diào)動(dòng)三個(gè)截然不同的群體的積極性。流水線上的雇員、中層管理人員以及經(jīng)理班子成員。聯(lián)想對(duì)每個(gè)群體有不同的期望，每個(gè)群體本身也有不同的需求，他們各自也需要不同的激勵(lì)方式：流水線上的工人需要穩(wěn)定的工作和不斷增加的收入。如果他們工作認(rèn)真勤勉，就可以得到提前制定的獎(jiǎng)金。聯(lián)想把生產(chǎn)小組的工作成績(jī)與公司或部門掛鉤，把個(gè)人的工作成績(jī)與小組掛鉤，并且讓小組來決定如何分配全組得到的獎(jiǎng)金，公司只提供總的指導(dǎo)方針。中層管理人員希望受到重用，希望有成長(zhǎng)的空間，希望能升職，成為高級(jí)經(jīng)理，所以他們往往會(huì)最積極地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，抓住機(jī)會(huì)展示和磨煉自己的才能。聯(lián)想給中層管理人員確立了很高的標(biāo)準(zhǔn)，并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。如果他們工作出色，就會(huì)得到非常好的回報(bào)。經(jīng)理班子的成員，他們需要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，希望得到社會(huì)的認(rèn)可，企業(yè)需要他們有一種主人翁意識(shí)。聯(lián)想改革了所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，給所有的經(jīng)理班子成員分配股份，把管理經(jīng)營(yíng)的效果與其自身的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，與企業(yè)共榮辱。他們給高級(jí)經(jīng)理們提供對(duì)媒體講話的機(jī)會(huì)，使他們?cè)谏鐣?huì)上得到承認(rèn)，受到社會(huì)的尊重。聯(lián)想的例子說明，企業(yè)對(duì)不同的群體有不同的期望，每個(gè)群體本身也有不同的需求，他們各自也需要不同的激勵(lì)方式。（二） 海爾的激勵(lì)制度海爾集團(tuán)是中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的一個(gè)典范。成功的關(guān)鍵在于用人、留人，而如何用好人、留住人，關(guān)鍵又在于企業(yè)的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的完善。海爾的激勵(lì)通過滿足員工的需求來達(dá)到。員工為企業(yè)拼命，企業(yè)就主動(dòng)考慮員工的需要，甚至個(gè)人的特殊需要。海爾集團(tuán)總經(jīng)理張瑞敏認(rèn)為人有四大特性：具有個(gè)體差異、生理與情趣完整、需要即時(shí)激勵(lì)、追求個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。海爾提出了著名的“斜坡球理論”。海爾從斜坡上滾動(dòng)的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律——斜坡球發(fā)展理論：斜坡上的球體好比一個(gè)員工個(gè)體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。根據(jù)斜坡球發(fā)展理念，海爾的用人機(jī)制是“人人是人才，賽馬不相馬”。相馬是將命運(yùn)交給別人，而賽馬則是將命運(yùn)掌握在自己手中。具體來說，斜坡球理論表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：“三工”并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換?！叭ぁ奔磧?yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。既通過設(shè)置切實(shí)可行的目標(biāo)給人以期望，又通過制度辦法刺激動(dòng)機(jī)，如成為“優(yōu)秀員工”的升級(jí)，算是正刺激，而成為“不合格員工”的降級(jí)使用就算是負(fù)刺激。通過這樣反復(fù)不斷地刺激，促使每個(gè)人認(rèn)同新的更高的目標(biāo)。從研究和滿足人的需要來調(diào)動(dòng)員工的積極性，是海爾文化的一大特色。海爾考慮得很細(xì)，認(rèn)為研究人們的需求，目的就是在完成組織目標(biāo)的前提下，盡可能滿足個(gè)人需求。只有這樣，才能調(diào)動(dòng)員工積極性，這是因?yàn)榻M織把人們的利益聯(lián)系在一起了，離開組織就無法滿足個(gè)人的需求。比如，每個(gè)人都有成就需求。“賽馬不相馬”之所以是一項(xiàng)好的人才策略，是因?yàn)樗ㄟ^為人們提供挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)而促使他們獲取成就。首先，最初工作的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，有助于企業(yè)引進(jìn)優(yōu)秀人才；然后，晉升的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，有助于企業(yè)穩(wěn)定這些人才。這樣的策略為年輕雇員提供更多的向高層管理人員展示其才華的機(jī)會(huì)，也鼓勵(lì)更多的高級(jí)負(fù)責(zé)人發(fā)掘有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的年輕雇員，然后，通過多種途徑來滿足他們的要求，包括增加工作責(zé)任，安排特殊工作，利用公司內(nèi)外的培訓(xùn)，在職能部門和分公司之間橫向調(diào)動(dòng)，對(duì)成長(zhǎng)過程中的進(jìn)步給予反饋，并對(duì)如何對(duì)待這些進(jìn)步給予指導(dǎo)等。實(shí)行定額淘汰制度。即每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。極富特色的分配制度。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對(duì)內(nèi)具公平性，對(duì)外具競(jìng)爭(zhēng)性。高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系，不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。海爾非常重視對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，《海爾企業(yè)文化手冊(cè)》中明確規(guī)定了海爾的獎(jiǎng)勵(lì)制度：海爾獎(jiǎng)：用于獎(jiǎng)勵(lì)本集團(tuán)內(nèi)各個(gè)崗位上的員工對(duì)企業(yè)所作的突出貢獻(xiàn)；海爾希望獎(jiǎng)：用于獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)員工的小發(fā)明、小改革及合理化建議；命名工具：凡本集團(tuán)內(nèi)員工發(fā)明、改革的工具，如果明顯地提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，可由所在工廠逐級(jí)上報(bào)廠職代會(huì)研究通過，以發(fā)明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。如以員工名字命名的小發(fā)明“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等。這些獎(jiǎng)項(xiàng)無疑是一種激勵(lì)的源泉。當(dāng)獲將者的新聞通過分發(fā)到每位員工手中的《海爾人》、領(lǐng)導(dǎo)講話和閑聊傳開之后，這樣的競(jìng)爭(zhēng)就成為聯(lián)合成千上萬員工的強(qiáng)大力量。海爾的激勵(lì)是成功的，或是說因?yàn)橛辛诉@些切合實(shí)際、行之有效的激勵(lì)機(jī)制，才使海爾從一個(gè)虧損147萬元的小廠，在16年后成為一個(gè)國(guó)際知名的企業(yè)集團(tuán)，年銷售額達(dá)406億元，并保持80%的平均增長(zhǎng)速度。這個(gè)企業(yè)可以讓全球許多國(guó)家的居民關(guān)注自己的品牌，使用自己的產(chǎn)品，接受自己的服務(wù)，談?wù)撟约旱奈幕砟?，研討自己的管理?jīng)驗(yàn)。無論從哪一方面說，海爾的成長(zhǎng)都堪稱中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一個(gè)非常成功的案例。第二節(jié) 管理中的激勵(lì)實(shí)踐對(duì)于管理者，如果員工能全力以赴完成工作任務(wù)，甚至激發(fā)潛能主動(dòng)做更多的工作，是最理想不過了。美國(guó)哈佛大學(xué)的教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只發(fā)揮出一小部分即20%～30%，但在良好的激