【正文】 彰宣傳。高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。實(shí)行定額淘汰制度。首先，最初工作的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，有助于企業(yè)引進(jìn)優(yōu)秀人才；然后，晉升的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，有助于企業(yè)穩(wěn)定這些人才。比如，每個(gè)人都有成就需求。海爾考慮得很細(xì)，認(rèn)為研究人們的需求，目的就是在完成組織目標(biāo)的前提下，盡可能滿(mǎn)足個(gè)人需求。通過(guò)這樣反復(fù)不斷地刺激，促使每個(gè)人認(rèn)同新的更高的目標(biāo)。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。具體來(lái)說(shuō)，斜坡球理論表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：“三工”并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。根據(jù)斜坡球發(fā)展理念，海爾的用人機(jī)制是“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾提出了著名的“斜坡球理論”。員工為企業(yè)拼命，企業(yè)就主動(dòng)考慮員工的需要，甚至個(gè)人的特殊需要。成功的關(guān)鍵在于用人、留人，而如何用好人、留住人，關(guān)鍵又在于企業(yè)的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的完善。聯(lián)想的例子說(shuō)明，企業(yè)對(duì)不同的群體有不同的期望，每個(gè)群體本身也有不同的需求，他們各自也需要不同的激勵(lì)方式。聯(lián)想改革了所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，給所有的經(jīng)理班子成員分配股份，把管理經(jīng)營(yíng)的效果與其自身的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，與企業(yè)共榮辱。如果他們工作出色，就會(huì)得到非常好的回報(bào)。中層管理人員希望受到重用，希望有成長(zhǎng)的空間，希望能升職，成為高級(jí)經(jīng)理，所以他們往往會(huì)最積極地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，抓住機(jī)會(huì)展示和磨煉自己的才能。如果他們工作認(rèn)真勤勉，就可以得到提前制定的獎(jiǎng)金。流水線上的雇員、中層管理人員以及經(jīng)理班子成員。第三章 我國(guó)激勵(lì)實(shí)踐的現(xiàn)狀第一節(jié) 成功的案例近年來(lái)，我國(guó)許多優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展迅速，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得了成功，研究其發(fā)展歷程，成功的背后都有著有效的激勵(lì)機(jī)制。從表面看來(lái)，獎(jiǎng)勵(lì)不合理行為似乎是不可能發(fā)生的，但在實(shí)際管理工作中，這種獎(jiǎng)勵(lì)不合理行為的現(xiàn)象是屢見(jiàn)不鮮的。 （四） 獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情 在管理活動(dòng)中，要特別注意避免獎(jiǎng)勵(lì)那些不合理的工作行為。 管理者在處理員工問(wèn)題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見(jiàn)和喜好。取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同樣，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。（三） 激勵(lì)要公平 公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿(mǎn)足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺(jué)。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要搞清楚員工真正需要的是什么，然后來(lái)制定相應(yīng)的激勵(lì)政策幫助員工滿(mǎn)足這些需求。由于激勵(lì)的效果取決于員工的需求狀況，相同的激勵(lì)政策在員工的不同需求下，起到的激勵(lì)效果也會(huì)不盡相同。在這點(diǎn)上，我們企業(yè)中在國(guó)內(nèi)大學(xué)培養(yǎng)出來(lái)的專(zhuān)業(yè)人員和從海外學(xué)成歸來(lái)的專(zhuān)業(yè)人員，其表現(xiàn)是十分明顯的。 不同背景的人追求不同員工們的經(jīng)濟(jì)背景是不相同的。因?yàn)椤袄稀眴T工希望在組織中長(zhǎng)期干下去，而要干下去的前提就是企業(yè)長(zhǎng)期健康、穩(wěn)定地發(fā)展下去。工作一段時(shí)間后，學(xué)會(huì)了一定的專(zhuān)業(yè)技能，積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，就希望得到組織成員的認(rèn)同與尊重，所以成就感的愿望強(qiáng)烈。員工的需求除如上所述的共性外，不同的員工對(duì)這些需要的偏重程度常常是不一樣的： 不同年齡的人追求不同比如，剛參加工作的年輕人，追求成長(zhǎng)感強(qiáng)烈。這一點(diǎn)在國(guó)外的企業(yè)中或許沒(méi)有，但在我們的企業(yè)中表現(xiàn)突出。（五） 需要企業(yè)的人文關(guān)懷，希望企業(yè)具有“人情味”員工需要企業(yè)給予充分的人文關(guān)懷，員工希望企業(yè)是自己的“家”。（四） 需要一個(gè)健康的、有凝聚力的環(huán)境作為企業(yè)員工，無(wú)一不希望自己所處的環(huán)境是穩(wěn)定、和諧、積極的，如果生活在一個(gè)爾虞我詐、風(fēng)氣不正、不健康甚至沒(méi)有安全感的企業(yè)環(huán)境之中，即使有再多的收入，員工也不會(huì)快樂(lè)。我們企業(yè)中，大學(xué)文化水平的員工很多，當(dāng)他們?cè)谄髽I(yè)工作一段時(shí)期后，對(duì)所做的工作達(dá)到“基本勝任”，但對(duì)技術(shù)難題和新的技術(shù)“沒(méi)有招術(shù)”時(shí)，都希望能有獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)，希望企業(yè)將其作為“培養(yǎng)對(duì)象”，而使其有更大的發(fā)展空間。這樣，員工才會(huì)感覺(jué)到自己在成長(zhǎng)。（三） 需要受到重視和一個(gè)成長(zhǎng)的空間員工在有了一個(gè)展示自己的舞臺(tái)，自己的知識(shí)派上用場(chǎng)，把能力發(fā)揮出來(lái)、智慧彰顯出來(lái)的同時(shí)，還需要受到培養(yǎng)，需要學(xué)到新的知識(shí)，提高自己的能力，增進(jìn)自己的智慧。這種感覺(jué)或者說(shuō)需要，在那些短期聘用的員工和剛從大學(xué)中畢業(yè)出來(lái)的員工中，這些表現(xiàn)尤顯突出。把能力發(fā)揮出來(lái)、智慧彰顯出來(lái)，員工就會(huì)有一種成就感。我所在的是勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)，在目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，員工的總體收入水平，是高于所在城市的平均收入水平的，員工的溫飽問(wèn)題得以解決?？梢?jiàn)，工作的好壞除了能滿(mǎn)足生存的條件外，更多是一種比較后的主觀感覺(jué)。這包括有能滿(mǎn)足生活需要的收入、地位等。因此，員工們希望收入穩(wěn)定且不斷增加，這也是處于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中基本生存的需要。實(shí)踐表明，ERG理論更符合實(shí)際，是關(guān)于需要層次的一種更為有效的觀點(diǎn)。即當(dāng)最高層的成長(zhǎng)需要得不到滿(mǎn)足受到挫折時(shí)，下層的情誼需要會(huì)在新的水平上重新顯現(xiàn)而成為主宰，同樣規(guī)律也存在于情誼需要及其下層的生存需要之間。成長(zhǎng)需要，即個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要，包括馬斯洛尊重需要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需要的一些特征。員工的需要都包括什么呢？美國(guó)學(xué)者阿德佛把馬斯洛的需要層次修改為ERG理論，他認(rèn)為有三種核心的需要：生存、相互關(guān)系和成長(zhǎng)。作為管理者貴在知道員工的需要，而且知道如何滿(mǎn)足員工的需要。比如，當(dāng)員工的基本生活沒(méi)有得到解決之前，其人性更多的表現(xiàn)為“經(jīng)濟(jì)人”；當(dāng)解決了基本生活問(wèn)題，其“社會(huì)人”的特點(diǎn)就表現(xiàn)得較多一些，這是員工們希望和周?chē)耐?、朋友或自己的領(lǐng)導(dǎo)有更多的交流，希望與大家和諧相處，時(shí)常的在一起娛樂(lè)、就餐等等；在這些基本的需求得到滿(mǎn)足后，大多數(shù)員工――尤其是年輕的員工，開(kāi)始注重自身的發(fā)展，希望通過(guò)自己的努力實(shí)現(xiàn)自己的社會(huì)價(jià)值，并同時(shí)使自己獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益。不同的管理理論與管理措施，不僅反映了人性認(rèn)識(shí)上的差異，也與生產(chǎn)力發(fā)展水平、員工的生活水平及受教育程度相聯(lián)系。由此提出了復(fù)雜人假設(shè)，其主要觀點(diǎn)是：人是很復(fù)雜的，人的需要與潛在欲望是多種多樣的，而這些需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)也不斷地隨人的年齡和發(fā)展階段的變化而變化，并因人的境遇差異而不同。沙因等人經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期研究，認(rèn)為以往的人性假設(shè)，如經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人各自反映出當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景，適合于某些人和某些場(chǎng)合，有合理的一面，但也失于簡(jiǎn)單和絕對(duì)化。復(fù)雜人假設(shè)是在60年代末、70年代初提出來(lái)的。這一假設(shè)主要內(nèi)容為：人們力求最大限度地將自己的潛能充分發(fā)揮出來(lái)，只有在工作中將自己的才能表現(xiàn)出來(lái)，人才會(huì)感到最大的滿(mǎn)足。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)作為三者的概括，認(rèn)為人都期望發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能。（三） 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)是行為科學(xué)和人力資源學(xué)派的一些代表人物提出來(lái)的。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)起源于享樂(lè)主義，認(rèn)為人的行為就是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作的目的是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。沙因基本上將人性的各種情況進(jìn)行了一個(gè)非常好的歸納，給管理者提供了一個(gè)較好的坐標(biāo)，這也是對(duì)管理思想的一個(gè)較重要的發(fā)展。關(guān)于人性假設(shè)的理論比較多，美國(guó)的行為科學(xué)家埃德加怎樣看待人的本性，對(duì)管理將產(chǎn)生不同的作用。（用前邊的那段）那么什么是人的本性？怎樣認(rèn)識(shí)和理解人的本性呢？這是經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、倫理學(xué)、人類(lèi)學(xué)、教育學(xué)、心理學(xué)等學(xué)科共同研究的課題，也是管理心理學(xué)的一個(gè)根本性問(wèn)題。第二章 激勵(lì)理論在員工管理中應(yīng)用第一節(jié) 激勵(lì)理論中關(guān)于對(duì)人的認(rèn)識(shí)激勵(lì)是對(duì)人的激勵(lì)。淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。（七） 負(fù)激勵(lì)激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。（六） 榮譽(yù)和提升激勵(lì)榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿(mǎn)足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)跟不上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。（四） 工作激勵(lì)工作本身具有激勵(lì)力量。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。這種尊重是看得見(jiàn)、摸得著的，能夠通過(guò)各種行為表達(dá)出來(lái)。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。（二） 目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)，就是給被激勵(lì)者以明確而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)他們的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，金錢(qián)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要 社會(huì)需要安全需要 生理需要 馬斯洛的需要層次（關(guān)于馬斯洛的需要層次的理論似乎放在激勵(lì)理論里關(guān)于對(duì)人的認(rèn)識(shí)中）顯然，每個(gè)管理者應(yīng)當(dāng)明白，由于人的需要是不同的，因此，可以說(shuō)沒(méi)有相同的員工，而且在不同的階段中，同一員工有不同的需求，激勵(lì)的形式隨著員工需求的不同也是各種各樣的。自我實(shí)現(xiàn)需要：成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。根據(jù)美國(guó)著名的心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出的“需要層次理論”，每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要：生理需要：包括食物、水、棲息之地、性以及其他方面的身體需要；安全需要：保護(hù)自己免受身體和情感傷害，同時(shí)能保證生理需要得到持續(xù)滿(mǎn)足的需要；社交需要：包括愛(ài)情、歸屬、接納、友誼的需要。第二節(jié) 激勵(lì)的基本形式激勵(lì)的形式是多種多樣的，某一種激勵(lì)形式也不是固定用于某種情況。對(duì)此，管理者應(yīng)當(dāng)正確、充分的運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，并以自己的良好修養(yǎng)和自律行為影響、引導(dǎo)這個(gè)激勵(lì)過(guò)程，給員工創(chuàng)造一種良好的工作環(huán)境和施展才能的有利條件，使被激勵(lì)者在致力于實(shí)現(xiàn)整體工作目標(biāo)中能達(dá)到個(gè)人期望的目的。目標(biāo)動(dòng)機(jī)先天需要或經(jīng)刺激產(chǎn)生的需要需要滿(mǎn)足產(chǎn)生行為激發(fā)引起反饋、修正 人類(lèi)行為模式圖（二） 激勵(lì)的功能激勵(lì)，