【文章內(nèi)容簡介】 薪資計算也產(chǎn)生許多爭議。 這樣的現(xiàn)象使得公司要對外派人員的計薪方式重新計算，但是要考慮的因素確實很多。對于外派任命當然要以底薪外加津貼來吸引優(yōu)秀人才進行對外派遣，再來，除了當?shù)卣恼n稅與國內(nèi)有差異外，國外生活成本與國內(nèi)生活消 費項目確實存有成本差距，最后關于外派人員的住房與交通問題也得考慮。 策劃要求： 假如該公司希望你來解決公司問題，試分析該公司外派人員薪資問題何在，并規(guī)劃項目策劃方案來公平衡量外派人員報酬，并能與公司現(xiàn)有薪資與福利接軌。 國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 9 試卷 3 第 3 題 背景描述： 籃甸 公司如今已是 浙江 地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，而在 1994 年創(chuàng)建 籃甸 的時候僅有 50 萬元資金和 5 個員工。12 年的摸爬滾打，天地形成了一定規(guī)模，目前擁有員工 150 多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的 “長大 ”，問題也越來越 多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場、業(yè)務等等，總經(jīng)理陸先生開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。 8 年前，陸先生憑著敏銳的商業(yè)意識，東拼西湊籌集了 50 萬元，帶領幾個親戚朋友成立了 籃甸 公司，經(jīng)營房地產(chǎn)項目。5 個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事。 籃甸 的飛躍式發(fā)展在 1998 年，當時，陸先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時 籃甸 所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給 籃甸 公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房的開發(fā)。隨后的 幾年，陸先生開發(fā)的幾個樓盤項目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的 150 多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。陸先生覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實。回憶公司初創(chuàng)的那兩年，他感到大家特別團結(jié)，事實上， 籃甸 在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團結(jié)和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質(zhì)較低，一方面 員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系，總經(jīng)理只是根據(jù)討價還價的結(jié)果來決定薪酬的多少，人治行為嚴重。陸先生自己也意識到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受阻。 近幾年來，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數(shù)十家實力雄厚的企業(yè)紛紛進入該地區(qū)。與這些公司相比， 籃甸 公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內(nèi)推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到 籃甸 公司固守的價格優(yōu) 勢防線。 目前 籃甸 公司手中仍有約 120 萬平方米面積的待開發(fā)土地，陸先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？陸先生最終決定讓咨詢公司幫助解決這一攬子問題。 策劃要求 ： 1． 籃甸 公司的組織和人力資源兩個方面存在哪些方面的問題？（ 4 分） 2．如果你是咨詢顧問，請對 籃甸 公司的組織和人力資源兩個方面進行診斷。（ 8 分） 3．以 籃甸 公司為例，闡述人力資源規(guī)劃的任務及制定步驟。（ 8 分） 試卷 3 第 4 題 背景描述： 杰鈮 公司是 NLC 化學有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)， 2022 年初始，公司決定在生產(chǎn)部門設立一個新的職位，主要工作是負責生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。部門經(jīng)理希望從外部招聘合適的人員。 根據(jù)公司的安排，人力資源部策劃的方案是：在大眾媒體上做招聘廣告，這樣雖然增加了支出，但也是為企業(yè)做廣告，可以擴大企業(yè)知名度。 在接下來的一周里，人力資源部收到了 800 多份簡歷，人力資源部的人員首先從 800 多份簡歷中選出 70 份候選簡歷，然后經(jīng)再次篩選，最后確定 5 名候選的應聘人員，并將這 5 個候選人名單交給了生產(chǎn)部的負責人。經(jīng)過與人力資源部協(xié)商，生產(chǎn)部經(jīng)理于欣最后決定選出兩人進行面試。這兩位候選人是 王龍欣 和 黃私捷 ，人力資源部提供的資料如下表： 國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 10 姓名 性別 學歷 年齡 工作時間 以前工作表現(xiàn) 結(jié)果 王龍欣 男 企業(yè)管理學士學位 32 有 8 年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗 在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn) 可錄用 黃私捷 男 企業(yè)管理學士學位 32 有 7 年人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗 以前在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的資料 可錄用 經(jīng)過面試，公司告知兩人 一周后等待通知。在此期間， 王龍欣 在靜待佳音；而 黃私捷 打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。人力資源部和生產(chǎn)部門的負責人對兩位候選人的情況都比較滿意，雖然第二位候選人的簡歷中沒有在前一個公司工作的主管的評價，但是生產(chǎn)部負責人認為并不能說明其一定有什么不好的背景。生產(chǎn)部的負責人雖然感覺 黃私捷 有些圓滑，但還是相信可以管理好他，再加上 黃私捷 在面試后主動與該公司聯(lián)系，生產(chǎn)部主管認為其工作比較積極主動，所以最后決定錄用 黃私捷 。 黃私捷 來到公司工作了六個月，公司經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)： 黃私捷 的工 作不如預期的那樣好，指定的工作經(jīng)常不能按時完成，有時甚至覺得他不勝任其工作。 黃私捷 也覺得很委屈：工作一段時間之后，他發(fā)現(xiàn)招聘時所描述的公司環(huán)境及其它方面情況與實際情況并不一樣；原來談好的薪酬待遇在進入公司后有所減少；工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同；在工作中經(jīng)常會不知道該干什么。 分析要求： 1． 你認為公司在此次招聘實施過程中存在哪些問題。（ 5） 2． 為何 黃私捷 對現(xiàn)狀會表示不太滿意？（ 5） 3． 假如你是人力資源部經(jīng)理，請你設計本次招聘過程。（ 10 分） 試卷 3 第 5 題 背景描述 年 輕干練的 JACK 加入這家公司已經(jīng)兩年了，在去年剛剛 30 歲就已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的 HR 經(jīng)理了。他雖然在人力資源管理已經(jīng)做了近 4 年 ,但最近所發(fā)生的事情卻讓他感到頗為為難 : 董事長最近聽同行的 CEO 交流得知 360 度考核法的好處，便回去第一時間讓 JACK 推行這套考核系統(tǒng)： “JACK，我感覺我們公司的考核流于形式，大家都在評分，沒有量化，比如說行政部的前臺文員小劉和市場部的文員小王都有考核工作態(tài)度，但她們都是寫著 5 分 …… 事實上 ,上個月小王因為 3 次接聽電話沒有禮貌，弄得一個大客戶嚴重投訴我們。這個，算不算工作態(tài)度呢？ ”…… 隨著一番批評與期望后 , JACK 神情沉重地走出了董事長辦公室。 第三天 ,JACK 就憑著扎實的理論和實踐經(jīng)驗，編出了一份 360 度考核制度及推行方案。 按照推行步驟： JACK 首先第一步，想組織 6 個部門經(jīng)理和 2 個總監(jiān)開會，溝通說明一下新考核方法的目的和指標的設定等問題。 等到會議時，只見部門經(jīng)理和總監(jiān)三三兩兩來到會議室?？偹銇睚R了， JACK 一看手表 ——每次開會沒有一次是準時的。這不，又延遲了 15 分鐘。除了董事長開會大家算比較準時外（一般也要等 23 分鐘），其他的會議都是這樣。會議總算開始了。大家好象似聽非 聽地看著 JACK 在演示著在比劃著，生產(chǎn)部經(jīng)理邊聽邊拿出今天下午就要出貨的訂單盤算著，而財務總監(jiān)則拿起不停響鈴的手機聽著說著，還不時地問問 旁邊的財務經(jīng)理一些數(shù)據(jù) …… 隨著 JACK 問大家明白了沒有，大家回答行了之后，會，總算結(jié)束了。 第四天按計劃， JACK 向各部門收取各部門最新更新的《職務說明書》時，又出現(xiàn)新問題了： 生產(chǎn)部和采購部提交的是以前一模一樣的，而且明明在會議上告訴有些職務發(fā)生了變更 ,而財務總監(jiān)則說自己忙還沒有國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 11 做，也不知道忙到什么時候有空做。 JACK 迷惘了 ——不是說好了嗎？怎么一個都沒有按要求完 成？ 在等了兩天仍然未見有動靜的 JACK，終于忍不住向董事長說起他的困難： “財務總監(jiān)也沒交？哦，他可能比較忙，你直接追他就好了 ……” 聽到董事長這樣說，只好再去追那茫茫無期的必須資料了 …… 走在去財務總監(jiān)辦公室的路上，自己問己： “怎么會這樣呢？ ”…… 分析要求 360 度考核？（ 4 分） ？（ 8 分） 應該如何更好地實施 360 度考核。（ 8 分） 試卷 4 第 1 題 . 背景描述： W 先生是某國營機械公司新上任的人力資源部部長，在一次研討會上，他 了解到一些企業(yè)的培訓搞得有聲有色。他回來后，興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升人力資源部的新面貌。公司老總很開明，不久就批準了 W 先生的全員培訓計劃。 W 先生深受鼓舞，躊躇滿志地 “對公司全體人員 ———上至總經(jīng)理，下至一線生產(chǎn)員工，進行為期一個星期的脫產(chǎn)計算機培訓。 ”為此，公司還專門下?lián)苁畮兹f元培訓費。培訓的效果怎樣呢？據(jù)說，除了辦公室的幾名人員和 45歲以上的幾名中層干部有所收獲，其他人員要么收效甚微，要么學而無用，十幾萬元的培訓費用只買來了一時的 “轟動效應 ”。一些員工認為，新官上任所點的 “這把火 ”和以前的培訓沒有什么差別，甚至有小道消息稱此次培訓是 W先生做給領導看的 “政績工程 ”，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而 W 先生對于此番議論感到非常委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？ W 先生百思不得其解： “當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機應該是很有用的呀！ ” 分析要求： W 先生組織的培訓為什么沒有收到預期效果。（ 10 分） 、獲得實效，應該把握好那幾個環(huán)節(jié)？（ 10 分） 國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 12 試卷 4 第 2 題 . 背景描述 : 加能公司成立于 1993 年，設立于昆山市工業(yè)園區(qū)內(nèi)，是一家國內(nèi)計算機零件的廠商，其主要大客戶為國際知名計算機大廠，例如：戴爾、聯(lián)想和宏碁等等。其四成產(chǎn)品為外銷，為國內(nèi)年取不少外匯。 由于公司成立剛開始處于動蕩狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)標準尚未成形，公司產(chǎn)品優(yōu)良率不佳，未達主要客戶所要求水平，因此難以找出有效數(shù)據(jù)或基數(shù)來預測未來的產(chǎn)值和人力需求。一直到一九九七年，公司產(chǎn)品研發(fā)與技術趨于成熟，行業(yè)標準較為一致，與大客戶之間的交易訂單也趨于穩(wěn)定，品質(zhì)也漸漸被計算機大廠信賴。 然而，近年來由于潛在競爭者紛紛加入這個市場，造成人才競爭激烈，常常有同 業(yè)競爭者通過獵人頭公司向公司員工挖角，引起了公司對于內(nèi)部員工的重視。特別是為確保人力資源不致短缺，公司要求人力資源部門全力達成 “確保人力資源，也就是確保公司產(chǎn)量 ”的目標。 因此，人力資源部門在這樣的背景環(huán)境下，于 2022 年開始收集過去五年關于產(chǎn)出與勞動生產(chǎn)率的相關數(shù)據(jù)，經(jīng)過整理后如下（表 1 所示），以便預測未來三年的資料。 表 1 過去五年產(chǎn)出與勞動生產(chǎn)率的數(shù)據(jù) 年度 產(chǎn)出價值 （單位﹕萬元人民幣） 勞動生產(chǎn)率 （產(chǎn)出價值 /員工） 1998 2935 1999 3306 2022 3613 2022 3748 2022 3880 經(jīng)過數(shù)日會議后，公司確定未來三年產(chǎn)出價值目標，在 2022 年要達到 4095 萬元人民幣，在 2022 年要達到 4283 萬元人民幣，在 2022 年要達到 4283 萬元人民幣，并期望公司各部門要通力配合，完成目標。 策劃要求： 公司人力資源部門并希望通過人力資源規(guī)劃，來進行后續(xù)一連串招募、教育訓練、激勵報酬等項目，以提升組織競爭力。因此，希望求助您的專業(yè)知識和能力，來分析目前公司所遇到人力資源數(shù)量上的問題，并且進行人力資源需求 預測，以求人力不致于匱乏，完成未來三年公司產(chǎn)出業(yè)績的目標。（ 2022－ 2022 的勞動生產(chǎn)率，以 2022 年為基準）。 (20 分 ) 試卷 4 第 3 題 . 背景描述： G 公司是一家著名的 電子儀表 企業(yè)。 2022 年 10 月份，該公司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設計和引進一套科學高效的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務說明書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題： 雖然整個系統(tǒng)非?？茖W和實用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進行迅速、 合理和真實的評估； 每當考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人