【正文】 。 （ 4）制作采購計劃 ，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計劃及動態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎 MRP 計劃，經(jīng)過人為整合下達采購指令下達給采購部門采購原料。 A 先生利用業(yè)務流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責進行了重新劃分，經(jīng)驗豐富的 D 先生被安排負責制作生產(chǎn)計劃與產(chǎn)能計劃，同樣經(jīng)驗豐富的 E 小姐負責制作分銷資源計劃。由于部門內(nèi)所有人在公司上 ERP 項目的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓，同時又都有一定的工作經(jīng)驗，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。所以 A 先生在部門內(nèi)一直強調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使 大家都明了每個人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。 由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望， A 先生要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細節(jié)，供部門內(nèi)所有人員參考，還鼓勵大家互相學習彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都互相依賴，大家都努力學習他人的工作、他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點，至今部門內(nèi)所有人都具備單獨完成各項工作的能力。由于 A 先生的倡導，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。 經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個工作績效高、學習能力強、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強的團隊，部門內(nèi)的成員都以在這個團隊中工作為 榮。 國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 5 問題： 請分析 A 先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的。此目標又如何向部門其他四位員工分解？（ 9 分） 目前 A 先生所領導的團隊為 什么會出現(xiàn)問題，如何克服？（ 6 分） 試卷 2 第 1 題 背景描述： 大眾 縫紉機有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)各類工業(yè)縫紉機的民營企業(yè)。 公司擁有各系列中高速超高速包縫機、高速平縫機、電腦縫紉機、特種機等共 7 大類 80 多個品種。對生產(chǎn)作業(yè)區(qū)、辦公區(qū)域?qū)嵭须娮颖O(jiān)控，利用現(xiàn) 代的財務管理手段 K3 管理系統(tǒng)，保證了財務中心的高效運行。 公司組織結(jié)構(gòu)圖如下： 董事會 總經(jīng)理 制造部 人力資源部 營銷部 包裝部 公司在起步階段是靠著一股熱情和家族式的管理，使企業(yè)一步一步壯大起來的，但如今董事會已明顯感覺到公司不能再像起步階段那樣，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就應該注重人才的培養(yǎng)，應該建立一套完整的培訓系統(tǒng)提升員工的整體素質(zhì)，以增強公司的綜合競 爭力。P 公司是一家高科技公司，在美國總部建有一個很好的培訓基地 —Bamp。P 員工提供培訓。P 在中國的許多機構(gòu)的管理人員最初也是在 Bamp。P 的培訓以后，都反映雖然這些培訓課程很多也很好，但是幾乎所有的培訓都是美國版本，有國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 6 些并不適合中國的情況 。P 公司在全國共有 3 個分公司，分別在北京、上海、成都。P 公司員工的總體情況來看，員工層次較高，有較好的專業(yè)知識，但在管理能力上顯得不足。 問題： 作為 Bamp。是 華東地區(qū) 最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和出口創(chuàng)匯基地之一。 麥科 公司共有員工 萬人，公司主要部門：人力資源部（ 60 人）、營銷管理部（ 4000 人）、質(zhì)量部（ 200 人）、生產(chǎn)部（ 13000 人）、研發(fā)部（ 200 人）、財務部（ 300 人）等。 2022 年底，公司董事會決定在 2022 年度，加強對公司全體員工的培訓，把 2022 年營業(yè)額 的 1‰ 作為員工培訓經(jīng)費，希望人力資源部在年底之前做出一份全體員工的培訓的預算。該校領導是從學術(shù)界出身，他一直推動學校能以應用型為導向、并能與區(qū)域資源整合的一所大學。學校于是開始購地，并蓋新的教學樓與校舍，購買新的教學儀器設備，在硬件的設備項目上一切都進展順利。 由于該學院是由前身的高專體制轉(zhuǎn)型成學院，因為師資聘請著重實務界人士，因此對學歷只要求在大學以上，所以過去在師資結(jié)構(gòu)上以助教和講師居多。 師資層級 學歷要求 人數(shù) 比例 助教 大學 2 % 碩士 272 % 講師 博士 110 % 副 教授 15 % 教授 5 % 總?cè)藬?shù) 404 100% 國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 7 目前教育部規(guī)定要成為大學至少必須要有 40%講師以上的師資。小 A 開始收集各方資料，其中三年內(nèi)每年助教屆退的名單人數(shù)有 2 人。 策劃要求： 假設在其它條件不變之下，請您預測三年內(nèi)各年度的師資需求，并計算第三年需招募多 少講師以上的師資。 李克林被雇來作一名管理實習生，一年內(nèi)將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅 6 周后，他就被派去主管一個 8人小組。 管理當局意識到，若想沒有大規(guī)模的人員辭職就順利實現(xiàn)重組，必須要有一種靈活的管理風格，所以他們就放手讓主管們按他們認為合適的方式運作各自單位。 東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是新聘用一為分部高級副總經(jīng)理張成，張成全權(quán)處理分部一切事務。 原來那種輕松自在的氛圍已不復存在，先行是一種嚴格的以任務為中心的管理信條。人們開始開玩笑說 “MBO”即 “壓迫式管理 ”。(20 分 ) 試卷 3 第 1 題 背景綜述 一想到明天就要正式到公司報到上班了，李 忠 陽內(nèi)心里別提多高興了。想到在最后一輪面試時總經(jīng)理對他的欣賞，李 忠 陽認為明天公司肯定會為他們這幾個新招來的大學畢業(yè)生安排一些 “ 精彩節(jié)目 ” ， 國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 8 如高層管理者的接見與祝賀，同事的歡迎，人事部對公司各種情況的詳細介紹和完整的員工手冊等。過了一段時間，王經(jīng)理才派自己的助手小陳來，小陳客氣地伸出手，說： “ 歡迎你加入我們的公司！王經(jīng)理有急事不能來，我會安排你的一些事情的。到中午，小陳帶李 忠 陽去餐廳用餐，告訴他下午自己去相關部門辦一些手續(xù)、領一些辦公用品。 第二天，王經(jīng)理見到李 忠 陽，把他叫到自己的辦公室開始分派他的任務。他知道，他需要同不少人打交道，但他還不知道誰是誰，只好自己打開局面了。李 忠 陽曾經(jīng)問過他倆： “ 難道公司總是這樣接待新員工？ ” 他們的回答是： “ 公司就是這種風格 ，讓員工自己 慢慢適應，逐漸融入公司。不少人留下來是因為公司的薪水還不錯！ ” 第一周過去了，李 忠 陽望著窗外明媚的陽光感到有些茫然 ?? 策劃要求 1. 李 忠 陽感到茫然的原因是什么？（ 5 分） 2. 請簡述企業(yè)對新員工進行培訓的必要性。（ 9 分） 試卷 3 第 2 題 背景描述： 上實 國際企業(yè)是一個總部設在上 海的 國營 企業(yè)，其研制的空調(diào)深獲海內(nèi)外人士所喜愛，在 1993 年即以出口的形式外銷到東南亞和歐美等地，但隨著北美自由貿(mào)易區(qū)與歐盟區(qū)域經(jīng)濟的成立，關稅壁壘的提高，以及為適應產(chǎn)品當?shù)鼗男枰?，開始展開對外直接投資，進行全球布局。擁有產(chǎn)品的優(yōu)勢，總公司深覺此舉是勢不可擋，一定會馬到成功，然而此計劃馬上就因無法執(zhí)行而暫緩，原因是公司缺乏有國際運營經(jīng)驗的人才。于是該公司通 過對外招聘國際化人才，要求至少能精通兩種語言，一般都是中文和英文，并有實務的談判與企業(yè)管理經(jīng)驗，在薪酬待遇上采用個別談判的方式。這導致了一些談判技術(shù)差的外派人員抱怨，另外回國后薪資計算也產(chǎn)生許多爭議。對于外派任命當然要以底薪外加津貼來吸引優(yōu)秀人才進行對外派遣，再來，除了當?shù)卣恼n稅與國內(nèi)有差異外，國外生活成本與國內(nèi)生活消 費項目確實存有成本差距，最后關于外派人員的住房與交通問題也得考慮。 國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 9 試卷 3 第 3 題 背景描述： 籃甸 公司如今已是 浙江 地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，而在 1994 年創(chuàng)建 籃甸 的時候僅有 50 萬元資金和 5 個員工。但隨著企業(yè)的 “長大 ”，問題也越來越 多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場、業(yè)務等等，總經(jīng)理陸先生開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。5 個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給 籃甸 公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房的開發(fā)。隨著公司規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的 150 多人。陸先生覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。陸先生自己也意識到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受阻。與這些公司相比， 籃甸 公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。 目前 籃甸 公司手中仍有約 120 萬平方米面積的待開發(fā)土地，陸先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？陸先生最終決定讓咨詢公司幫助解決這一攬子問題。（ 8 分） 3．以 籃甸 公司為例，闡述人力資源規(guī)劃的任務及制定步驟。隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)， 2022 年初始，公司決定在生產(chǎn)部門設立一個新的職位，主要工作是負責生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。 根據(jù)公司的安排，人力資源部策劃的方案是：在大眾媒體上做招聘廣告，這樣雖然增加了支出，但也是為企業(yè)做廣告，可以擴大企業(yè)知名度。經(jīng)過與人力資源部協(xié)商，生產(chǎn)部經(jīng)理于欣最后決定選出兩人進行面試。在此期間， 王龍欣 在靜待佳音；而 黃私捷 打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。生產(chǎn)部的負責人雖然感覺 黃私捷 有些圓滑，但還是相信可以管理好他，再加上 黃私捷 在面試后主動與該公司聯(lián)系，生產(chǎn)部主管認為其工作比較積極主動，所以最后決定錄用 黃私捷 。 黃私捷 也覺得很委屈：工作一段時間之后，他發(fā)現(xiàn)招聘時所描述的公司環(huán)境及其它方面情況與實際情況并不一樣；原來談好的薪酬待遇在進入公司后有所減少；工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同；在工作中經(jīng)常會不知道該干什么。（ 5） 2． 為何 黃私捷 對現(xiàn)狀會表示不太滿意？（ 5） 3． 假如你是人力資源部經(jīng)理，請你設計本次招聘過程。他雖然在人力資源管理已經(jīng)做了近 4 年 ,但最近所發(fā)生的事情卻讓他感到頗為為難 : 董事長最近聽同行的 CEO 交流得知 360 度考核法的好處，便回去第一時間讓 JACK 推行這套考核系統(tǒng)： “JACK，我感覺我們公司的考核流于形式，大家都在評分，沒有量化，比如說行政部的前臺文員小劉和市場部的文員小王都有考核工作態(tài)度，但她們都是寫著 5 分 …… 事實上 ,上個月小王因為 3 次接聽電話沒有禮貌，弄得一個大客戶嚴重投訴我們。 第三天 ,JACK 就憑著扎實的理論和實踐經(jīng)驗，編出了一份 360 度考核制度及推行方案。 等到會議時，只見部門經(jīng)理和總監(jiān)三三兩兩來到會議室。這不，又延遲了 15 分鐘。會議總算開始了。 第四天按計劃， JACK 向各部門收取各部門最新更新的《職務說明書》時，又出現(xiàn)新問題了： 生產(chǎn)部和采購部提交的是以前一模一樣的，而且明明在會議上告訴有些職務發(fā)生了變更 ,而財務總監(jiān)則說自己忙還沒有國家人力資源與社會保障部國家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓中心 11 做，也不知道忙到什么時候有空做。（ 8 分） 試卷 4 第 1 題 . 背景描述： W 先生是某國營機械公司新上任的人力資源部部長，在一次研討會上，他 了解到一些企業(yè)的培訓搞得有聲有色。公司老總很開明，不久就批準了 W 先生的全員培訓計劃。 ”為此，公司還專門下?lián)苁畮兹f元培訓費。一些員工認為，新官上任所點的 “這把火 ”和以前的培訓沒有什么差別，甚至有小道消息稱此次培訓是 W先生做給領導看的 “政績工程 ”，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而 W 先生對于此番議論感到非常委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？ W 先生百思不得其解： “當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機應該是很有用的呀！ ” 分析要求： W 先生組織的培訓為什么沒有收到預期效果。其四成產(chǎn)品為外銷，為國內(nèi)年取不少外匯。一直到一九九七年，公司產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)趨于成熟，行業(yè)標準較為一致，與大客戶之間的交易訂單也趨于穩(wěn)定，品質(zhì)也漸漸被計算機大廠信賴。特別是為確保人力資源不致短缺，公司要求人力資源部門全力達成 “確保人力資源，也就是確保公司產(chǎn)量 ”的目標。 表 1 過去五年產(chǎn)出與勞動生產(chǎn)率的數(shù)據(jù) 年度 產(chǎn)出價值 （單位﹕萬元人民幣） 勞動生產(chǎn)率 （產(chǎn)出價值 /員工） 1998 2935 1999 3306 2022 3613 2022 3748 2022 3880 經(jīng)過數(shù)日會議后，公司確定未來三年產(chǎn)出價值目標，在 2