【文章內(nèi)容簡介】 構形態(tài)。前者優(yōu)點：①由于管理層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真也比較低。②上級對下屬的控制也不會太呆板，利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時，下屬缺少更多的提升機會。后者優(yōu)點：①主管能對下屬進行及時的指導和控制；②層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接③同時也為下屬提供了更多的提升機會。缺點：①過多的管理層級往往影響信息的傳遞速度，因而信息失真度比較大②這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復雜性。 管理幅度設計的影響因素：①工作能力；②工作內(nèi)容和性質（1主管所處的管理層次2下屬工作的相似性3計劃的完善程度4非管理事務多少）；③工作條件（1助手的配備情況2信息手段的配備情況3工作地點的相近性）④工作環(huán)境。應用組織理論分析問題（應用）六、人力資源管理人力資源計劃的任務：①系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量；②選配合適的人員；③制定和實施人員培訓計劃。（理解）人員配備的原則：（1）既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展（2）既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會（3）實現(xiàn)人事的動態(tài)平衡（掌握）績效評估的含義：所謂績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。（掌握）績效評估的程序：①確定特定的績效評估目標；②確定考評責任者；③評價業(yè)績；④公布考評結果，交流考評意見；⑤根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案。（掌握）績效評估的方法傳統(tǒng)方法：①個人自我評價法；②小組評議法；③工作標準法；④業(yè)績表評估法；⑤排列評估法。 （掌握）七、組織變革與組織文化組織變革的一般規(guī)律：（認識）（一）、組織變革的動因組織變革的現(xiàn)實意義組織變革的動因（1）、外部環(huán)境因素（2）、內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的動因（解答題）（理解）：推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分。（1）外部環(huán)境因素主要是：①整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化； ②科技進步的影響； ③資源變化的影響； ④競爭觀念的改變。（2）內(nèi)部環(huán)境因素主要是：①組織機構適時調(diào)整的要求。②保障信息通暢的要求；③克服組織低效率的要求；④快速決策的要求；⑤提高組織整體管理水平的要求。組織變革的阻力及其管理： （理解）組織變革的阻力 ①個人阻力②團體阻力消除組織變革阻力的管理對策①客觀分析變革的推力和阻力的強弱②創(chuàng)新組織文化③創(chuàng)新策略方法和手段總之，變革成功的關鍵在于盡可能消除阻礙，縮小反對力量，必要時運用行政力量保證順利組織變革的含義：組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展要求。（掌握）組織變革內(nèi)容：①對人員的變革，人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變；②對結構的變革，包括權利關系、協(xié)調(diào)機制、集權程度、職務與工作再設計；③對技術與任務的變革，包括對作業(yè)流程與方法的重新設計。（掌握）組織變革類型：①按照變革的程度與速度不同，分為漸進式變革和激進式變革；②按照工作對象不同，分為以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術為重點的變革；③按照組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同，分為主動性變革和被動性變革；④按照變革的不同側重，分為戰(zhàn)略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革。（掌握）組織變革的目標（掌握）①使組織更具環(huán)境適應性 ②使管理者更具環(huán)境適應性 ③使員工更具環(huán)境適應性組織文化的概念：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。（掌握）組織文化的主要特征：①超個體的獨特性（不同國民造成）；②相對穩(wěn)定性（長期累積成）；③融合繼承性（繼承國民文化）；④發(fā)展性。（掌握）（獨特、穩(wěn)定、繼承、發(fā)展）組織文化內(nèi)容：①組織的價值觀；②組織精神；③倫理規(guī)范；④組織素養(yǎng) （掌握）1組織文化的功能：①整合功能；②適應功能；③導向功能；④發(fā)展功能；⑤持續(xù)功能（掌握）八、領導領導的定義：就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。（理解）領導的作用：指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激勵作用。（理解）領導者的權利基礎：（法定）法定性權力，獎賞性權利，懲罰性權利，（個人）感召性權利，專長性權利（理解）領導方式的基本類型：一、權力運用方式劃分：集權式領導者民主式領導者二、創(chuàng)新方式劃分：魅力型變革型三、思維方式劃分： 事務型戰(zhàn)略型（掌握）領導方式行為理論（論述題或案例分析）（掌握）（一）密執(zhí)安大學的研究，由R李克特進行，研究的內(nèi)容比較群體的效率如何隨領導者的行為變化而變化。研究結果發(fā)現(xiàn)兩種不同的領導方式：一種是工作（生產(chǎn)）導向型的領導行為。另一種領導方式是員工導向型領導行為。研究發(fā)現(xiàn)，①在領導方式員工導向型的組織中，生產(chǎn)的數(shù)量要高于領導方式工作導向型組織的生產(chǎn)數(shù)量。②在員工導向型的生產(chǎn)單位中，員工滿意度高，離職率和缺勤率都較低；③員工導向的領導者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度成正相關，而生產(chǎn)導向的領導者則與低群體生產(chǎn)率和低滿意度相關。（二）俄亥俄州立大學的研究，由弗萊西研究，研究出了兩個維度，即領導方式的關懷維度（代表領導者對員工之間以及領導者與追隨者之間的關系）和定規(guī)維度（代表領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向）。研究發(fā)現(xiàn)，這兩個維度方面皆高的領導者，一般更能使下屬達到高績效和滿意度。不過高—高型風格并不總是產(chǎn)生積極效果；而其他三種維度組合類型的領導者行為，普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關系。（三）管理方格論，由德克薩斯大學的布萊克和穆頓研究，在這種領導理論中，首先把管理人員按他們的績效按照導向行為（生產(chǎn)關心）和維護導向行為（對人員的關心）進行評估。有代表性的領導行為包括（1，9）型，又稱鄉(xiāng)村俱樂部型，指關注人不關注生產(chǎn)，以致組織融洽但無生產(chǎn)效率，（1，1）型稱貧乏型，不關心人和生產(chǎn)，（5，5）中庸型，人和生產(chǎn)各一半，（9，1）任務型，關注生產(chǎn)不關注人，導致組織關系緊張，（9，9）團隊型，是現(xiàn)在推崇的管理模式。領導方式情景論（掌握）（一）菲徳勒權變理論其理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。它考慮了3個變量影響（即S = f(L, F, E) 其中S代表領導方式，L代表領導者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。）其權變理論具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關系。（二）路徑—目標理論，由羅伯特豪斯發(fā)展，其理論認為領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的知道和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。（四種領導行為，指導型，支持型，參與型，成就導向型。）（下屬分為內(nèi)向控制點和外向控制點兩種類型）（三）領導生命周期理論，由保羅赫塞，肯尼斯布蘭查德提出，其理論應該首先考慮的因素是成熟度。這一理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，成熟度包括工作成熟度（相關技能和技術知識水平）和心理成熟度（自信心和自尊心）（四種領導方式：指導型，推銷型，參與型，授權型）應用領導理論分析問題（應用）九、激勵激勵的一般形式（認識）：激勵的方法：工作激勵、成果激勵、批評激勵、培訓教育激勵（三個關鍵要素：努力、組織目標和需要）激勵的實務（認識）：主要包括薪酬管理（績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資）員工持股計劃、靈活的工作日程、目標管理。激勵的概念：激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。（理解）激勵的對象（理解）：主要是人，或者準確說地說，是組織范圍中的員工或領導對象。激勵的內(nèi)容理論 （掌握）（一）需求層次論（由美國社會心理學家亞伯拉罕馬斯洛提出的） 其觀點認為人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為2認得需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。每個人都有五個層的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。只有在認識到了需要的類型及其特征的基礎上，才能根據(jù)不同員工的不同需要進行相應的有效激勵。（二）雙因素理論也叫“保健—激勵理論”，又弗雷德里克赫茲伯格提出，其提出了影響人們行為的因素有：保健因素（與不滿情緒有關）和激勵因素（與滿意情緒有關）。該理論重要意義：在于它把傳統(tǒng)的滿意不滿意的觀點進行拆解，認為傳統(tǒng)的觀點存在雙重的連續(xù)體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。其理論的啟示：要調(diào)動和維持員工積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。不足處：在研究方法、研究方法的可靠性以及滿意度的評價標準這些方面存在不足。另外就是員工滿意度與勞動生產(chǎn)率之間存在的一定關系，但他所用的研究方法只考慮滿意度，并沒有涉及勞動生產(chǎn)率。（三）成就需要論（由美國管理學家大衛(wèi)麥克蘭提出） 該理論主要觀點人們不時生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗能夠學習的。其中有成就的需要依附的需要權力的需要。（四）X理論和Y理論，由道格拉斯麥格雷戈提出。X理論是消極（用壞的詞描述）Y理論是積極（好的詞）激勵過程理論（掌握）（一）、 公平理論（美國心理學家亞當斯在1965年首先提出的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎在于：員工總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。他們分別與“其他人”“制度”“