【正文】 有關(guān)系。（二）俄亥俄州立大學(xué)的研究，由弗萊西研究，研究出了兩個(gè)維度，即領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)懷維度（代表領(lǐng)導(dǎo)者對員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系）和定規(guī)維度（代表領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向）。研究發(fā)現(xiàn)，①在領(lǐng)導(dǎo)方式員工導(dǎo)向型的組織中，生產(chǎn)的數(shù)量要高于領(lǐng)導(dǎo)方式工作導(dǎo)向型組織的生產(chǎn)數(shù)量。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：一種是工作（生產(chǎn)）導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為。（理解）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利基礎(chǔ)：（法定）法定性權(quán)力，獎賞性權(quán)利，懲罰性權(quán)利，（個(gè)人）感召性權(quán)利，專長性權(quán)利（理解）領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型：一、權(quán)力運(yùn)用方式劃分：集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者民主式領(lǐng)導(dǎo)者二、創(chuàng)新方式劃分：魅力型變革型三、思維方式劃分： 事務(wù)型戰(zhàn)略型（掌握）領(lǐng)導(dǎo)方式行為理論（論述題或案例分析）（掌握）（一）密執(zhí)安大學(xué)的研究，由R（掌握）（獨(dú)特、穩(wěn)定、繼承、發(fā)展）組織文化內(nèi)容：①組織的價(jià)值觀；②組織精神；③倫理規(guī)范；④組織素養(yǎng) （掌握）1組織文化的功能：①整合功能；②適應(yīng)功能；③導(dǎo)向功能；④發(fā)展功能；⑤持續(xù)功能（掌握）八、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的定義：就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。（掌握）組織變革的目標(biāo)（掌握）①使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 ②使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 ③使員工更具環(huán)境適應(yīng)性組織文化的概念：組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。（掌握）組織變革內(nèi)容：①對人員的變革，人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變；②對結(jié)構(gòu)的變革，包括權(quán)利關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)；③對技術(shù)與任務(wù)的變革，包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)。②保障信息通暢的要求；③克服組織低效率的要求；④快速決策的要求；⑤提高組織整體管理水平的要求。（1）外部環(huán)境因素主要是：①整個(gè)宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化； ②科技進(jìn)步的影響； ③資源變化的影響； ④競爭觀念的改變。（掌握）績效評估的方法傳統(tǒng)方法：①個(gè)人自我評價(jià)法；②小組評議法；③工作標(biāo)準(zhǔn)法；④業(yè)績表評估法；⑤排列評估法。（理解）人員配備的原則：（1）既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展（2）既要能促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機(jī)會（3）實(shí)現(xiàn)人事的動態(tài)平衡（掌握）績效評估的含義：所謂績效評估是指組織定期對個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度。管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：①工作能力；②工作內(nèi)容和性質(zhì)（1主管所處的管理層次2下屬工作的相似性3計(jì)劃的完善程度4非管理事務(wù)多少）；③工作條件（1助手的配備情況2信息手段的配備情況3工作地點(diǎn)的相近性）④工作環(huán)境。 缺點(diǎn)：①過多的管理層級往往影響信息的傳遞速度，因而信息失真度比較大②這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。缺點(diǎn)：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時(shí)，下屬缺少更多的提升機(jī)會。前者優(yōu)點(diǎn)：①由于管理層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真也比較低。組織規(guī)模一定時(shí)，層次越多，幅度越小。組織的層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。 缺點(diǎn)：①部門之間緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，會產(chǎn)生部門間的利益沖突；②權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。缺點(diǎn)：①可能回增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；②妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的管理人員和一般人員③顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，結(jié)果回造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。缺點(diǎn)：①企業(yè)所需能夠派往各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀少，且比較難控制；②個(gè)地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高的問題。缺點(diǎn)：①企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；②各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；③部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重整會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化，就是一種典型的結(jié)果劃分法。缺點(diǎn)：①資源過于集中不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工，也不利于滿足目標(biāo)顧客的需求；②資源過于集中這種做法會助長部門主義風(fēng)氣；③職權(quán)過于集中，不利于高級管理人員培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才成長。 （理解）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。（理解）組織設(shè)計(jì)的含義：組織設(shè)計(jì)就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。計(jì)劃組織實(shí)施的方法。組織對不同成員的獎懲是以上述各種評價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)；⑥制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。組織中各層次、各部門的成員為完成分目標(biāo)，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定的資源；④評價(jià)成果。包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)；②明確組織的作用。）計(jì)劃的編制過程（掌握）：①確定目標(biāo)；②認(rèn)清現(xiàn)在；③研究過去；④預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件；⑤擬定和選擇可行的行動計(jì)劃⑥制定主要計(jì)劃；⑦制定派生計(jì)劃；⑧制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。（2）在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透。 動詞：計(jì)劃是確定未來目標(biāo)，及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)先進(jìn)行的行動安排。 名詞：計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時(shí)期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。有關(guān)活動方案的決策方法（應(yīng)用）有關(guān)活動方案的決策分為三類：確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定型決策方法。如果分歧很大，可以開會集中討論，否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。，請他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。（三）德爾菲技術(shù)是蘭德公司提出的，被用來聽取專家對某一問題意見。然后再案次序讓他們一個(gè)接一個(gè)地陳述自己的方案和意見。頭腦風(fēng)暴法的時(shí)間安排造12小時(shí)，參加者以5～6人為宜。 主要用于收集新設(shè)想。（這指將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)相比較，看是否出現(xiàn)偏差）決策的影響因素：集體決策方法（掌握）（一）頭腦風(fēng)暴法對古典決策理論的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)發(fā)難的第一人是赫伯特?，他在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切說明管理的決策過程，進(jìn)而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。確定型決策（指在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行的決策）、風(fēng)險(xiǎn)型決策又稱為隨機(jī)決策（自然狀態(tài)不止一種）、不確定型決策（指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策）決策的理論（一）古典決策理論：其又稱為規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出來，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前。 程序化決策（涉及例行問題）和非程序化決策（涉及的是例外問題）⑥從環(huán)境因素的可控程度看初始決策（零起點(diǎn)決策）和追蹤決策（非零起點(diǎn)決策）⑤從決策涉及的問題看④從決策的起點(diǎn)看集體決策和個(gè)人決策集體決策的優(yōu)點(diǎn)：（1）能更大范圍地匯總信息；（2）能擬訂更多的備選方案；（3）能更好得到更多的認(rèn)同；（4）能更好的溝通；（5）能作出更好的決策等。③從決策的主體看戰(zhàn)略決策（高層）〔包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等。長期（戰(zhàn)略）決策〔如：投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的確定等〕和短期（戰(zhàn)術(shù)）決策〔如企業(yè)日常營銷、物資儲備以及生產(chǎn)中資源配置等〕②從決策的重要性看 ：（掌握）①從決策的時(shí)間期限看（決策的原則是滿意原則，適量的信息是決策的依據(jù)）決策的基本特征與基本要素（理解）決策的基本特征：（1）目標(biāo)性：（2）可行性：（3）選擇性：（4）滿意性：（5）過程性： （6）動態(tài)性。（掌握）下述為管理學(xué)基礎(chǔ)的理解，第一，它的活動對正式組織有雙重作用，既有不利影響，也可能對組織的效率有利。對于正式組織不論級別高低和規(guī)模大小，其存在和發(fā)展都閉迅具備三個(gè)條件：明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和良好的溝通。他認(rèn)為在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素，經(jīng)理人員的職能主要有：第一、建立并維護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng)；第二，使組織中每個(gè)人都作出貢獻(xiàn)；第三，明確組織的目標(biāo)。（其觀點(diǎn)認(rèn)為工人是社會人，除了物質(zhì)方面的條件外，他們還有社會、心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對積極性的影響）。（8）組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人感情的影響。（5）行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度（6）行政管理人員不是他所管轄的那個(gè)企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。D、統(tǒng)一指揮；E、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；F、個(gè)人利益服從集體利益；G、報(bào)酬合理；H、集權(quán)和分權(quán)（提高下屬重要性做法是分權(quán)，降低重要性做法是分權(quán)）； I、等級鏈與跳板（前者指“從最高的權(quán)威到最低層管理者的等級系列”。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人必須兩者兼?zhèn)洌?。法約爾指出任何企業(yè)都存在這六種基本活動，管理只是其中的一種。由專門的部門承擔(dān)計(jì)劃職能，由所有工人和部分工長承擔(dān)執(zhí)行職能。B、實(shí)行差別計(jì)件工資制來鼓勵工人完成或超額完成工作定額（得到激勵提高效率）。（4）差別