【正文】 握）（一）識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題（發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，評(píng)估機(jī)會(huì)和問(wèn)題的精確程度有賴(lài)于信息的精確度）（二）明確目標(biāo)（目標(biāo)要落實(shí)到一點(diǎn)，根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短，把目標(biāo)分為長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)）（三）擬訂備選方案（給方案過(guò)程，通過(guò)頭腦風(fēng)暴法提出備選方案）（四）篩選方案（考慮質(zhì)量目標(biāo)，預(yù)期成本，不確定性及風(fēng)險(xiǎn)后，來(lái)確定所擬定的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，最滿(mǎn)意的）（五）執(zhí)行方案 （方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類(lèi)的資源作保障）（六）評(píng)估效果通常是將對(duì)解決某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言。（二）名義小組技術(shù)法 匿名寫(xiě)信，在這種技術(shù)條件下，管理者先召集一些有知識(shí)的人，把要解決的問(wèn)題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請(qǐng)他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的備選方案和意見(jiàn)寫(xiě)下來(lái)。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的全部備選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案，當(dāng)然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。運(yùn)用步驟是：，選擇和邀請(qǐng)做過(guò)相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家。，將綜合意見(jiàn)反饋給各位專(zhuān)家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見(jiàn)。，最后形成代表專(zhuān)家組意見(jiàn)的方案。四 計(jì)劃計(jì)劃的概念（理解）167。167。計(jì)劃的性質(zhì)（理解）計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性計(jì)劃工作要追求效率計(jì)劃的作用（理解）：（1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。計(jì)劃的類(lèi)型：（理解）（長(zhǎng)短期按5年劃分，例行活動(dòng)是重復(fù)出現(xiàn)，非例行活動(dòng)是不重復(fù)出現(xiàn)。目標(biāo)管理的過(guò)程（掌握）：孔茨認(rèn)為目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，①制定目標(biāo)。理想的情況是，每個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)有某一個(gè)人的明確責(zé)任；③執(zhí)行目標(biāo)。成果評(píng)價(jià)既是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機(jī)會(huì)，同時(shí)還是自我控制和自我激勵(lì)的手段；⑤實(shí)行獎(jiǎng)懲。成果評(píng)價(jià)與成員行為獎(jiǎng)懲，既是對(duì)某一階段組織活動(dòng)效果以及組織成員貢獻(xiàn)的總結(jié)，也為下一階段的工作提供了參考和借鑒。（認(rèn)識(shí)）（1）目標(biāo)管理法（2）滾動(dòng)計(jì)劃法（3）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)五、組織1組織的含義：組織指“確定所完成的任務(wù)、由誰(shuí)來(lái)完成任務(wù)以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過(guò)程。（理解）組織結(jié)構(gòu)的特性：可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種類(lèi)劃分。（理解）組織設(shè)計(jì)的原則：1專(zhuān)業(yè)化分工原則；2統(tǒng)一指揮原則；3控制幅度原則；4權(quán)責(zé)對(duì)等原則；5柔性經(jīng)濟(jì)原則（理解）組織部門(mén)化的基本形式與及其優(yōu)缺點(diǎn)（論述題或案例題）（掌握）1職能部門(mén)化的優(yōu)缺點(diǎn)分析* 優(yōu)點(diǎn)* 專(zhuān)業(yè)化分工的好處* 有利于維護(hù)權(quán)威和組織的統(tǒng)一性* 有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流和技術(shù)水平的提高* 缺點(diǎn)* 不利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整* 不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)* 不利于組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)缺點(diǎn)分析* 優(yōu)點(diǎn)* 使企業(yè)將多角化經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)* 有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向* 有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)* 有利于高層管理人才的培養(yǎng)* 缺點(diǎn)* 需要較多的能力高的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部* 影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮* 提高待攤成本* （一）職能部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：①能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保權(quán)威性；②符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求。（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化 在品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)，按職能進(jìn)行組織分工是理想的部門(mén)劃分形式。優(yōu)點(diǎn)：①有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)；②有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)③有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；④有助于培養(yǎng)“多面手”。（三）地域部門(mén)化 優(yōu)點(diǎn)：①可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；②地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策；③緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，同時(shí)減少外派成本，減少許多不確定風(fēng)險(xiǎn)。（四）顧客部門(mén)化 優(yōu)點(diǎn)：①滿(mǎn)足目標(biāo)顧客需求；②有效發(fā)揮企業(yè)的核心專(zhuān)長(zhǎng)，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（五）流程部門(mén)化 優(yōu)點(diǎn)：①發(fā)揮人員的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速反應(yīng)，容易取得集合優(yōu)勢(shì)；②簡(jiǎn)化培訓(xùn)。組織的層級(jí)化與管理幅度（論述題）（掌握）（管理層次，管理效能與管理幅度成反比）管理幅度也稱(chēng)為組織幅度是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。組織層級(jí)與組織幅度的互動(dòng)關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。②上級(jí)對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。后者優(yōu)點(diǎn)：①主管能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；②層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接③同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。應(yīng)用組織理論分析問(wèn)題（應(yīng)用）六、人力資源管理人力資源計(jì)劃的任務(wù)：①系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量；②選配合適的人員；③制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃。（掌握）績(jī)效評(píng)估的程序：①確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)；②確定考評(píng)責(zé)任者；③評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)；④公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見(jiàn)；⑤根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)論備案。 （掌握）七、組織變革與組織文化組織變革的一般規(guī)律：（認(rèn)識(shí)）（一）、組織變革的動(dòng)因組織變革的現(xiàn)實(shí)意義組織變革的動(dòng)因（1）、外部環(huán)境因素（2）、內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的動(dòng)因（解答題）（理解）：推動(dòng)組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個(gè)部分。（2）內(nèi)部環(huán)境因素主要是：①組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求。組織變革的阻力及其管理： （理解）組織變革的阻力 ①個(gè)人阻力②團(tuán)體阻力消除組織變革阻力的管理對(duì)策①客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱②創(chuàng)新組織文化③創(chuàng)新策略方法和手段總之，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙，縮小反對(duì)力量，必要時(shí)運(yùn)用行政力量保證順利組織變革的含義：組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展要求。（掌握）組織變革類(lèi)型：①按照變革的程度與速度不同，分為漸進(jìn)式變革和激進(jìn)式變革；②按照工作對(duì)象不同，分為以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革和以技術(shù)為重點(diǎn)的變革；③按照組織所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境狀況不同，分為主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革；④按照變革的不同側(cè)重，分為戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。（掌握）組織文化的主要特征：①超個(gè)體的獨(dú)特性（不同國(guó)民造成）；②相對(duì)穩(wěn)定性（長(zhǎng)期累積成）；③融合繼承性（繼承國(guó)民文化）；④發(fā)展性。（理解）領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激勵(lì)作用。李克特進(jìn)行，研究的內(nèi)容比較群體的效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者的行為變化而變化。另一種領(lǐng)導(dǎo)方式是員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為。②在員工導(dǎo)向型的生產(chǎn)單位中，員工滿(mǎn)意度高，離職率和缺勤率都較低；③員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿(mǎn)意度成正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低滿(mǎn)意度相關(guān)。研究發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)維度方面皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，一般更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和滿(mǎn)意度。（三）管理方格論，由德克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓研究，在這種領(lǐng)導(dǎo)理論中，首先把管理人員按他們的績(jī)效按照導(dǎo)向行為（生產(chǎn)關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（對(duì)人員的關(guān)心）進(jìn)行評(píng)估。領(lǐng)導(dǎo)方式情景論（掌握）（一）菲徳勒權(quán)變理論其理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。）其權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。豪斯發(fā)展，其理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的知道和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。）（下屬分為內(nèi)向控制點(diǎn)和外向控制點(diǎn)兩種類(lèi)型）（三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，由保羅布蘭查德提出，其理論應(yīng)該首先考慮的因素是成熟度。激勵(lì)的概念：激勵(lì)是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過(guò)程。激勵(lì)的內(nèi)容理論 （掌握）（一）需求層次論（由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕每個(gè)人都有五個(gè)層的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。（二）雙因素理論也叫“保健—激勵(lì)理論”，又弗雷德里克該理論重要意義：在于它把傳統(tǒng)的滿(mǎn)意不滿(mǎn)意的觀點(diǎn)進(jìn)行拆解，認(rèn)為傳統(tǒng)的觀點(diǎn)存在雙重的連續(xù)體：滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有滿(mǎn)意，而不是不滿(mǎn)意；同樣，不滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿(mǎn)意，而不是滿(mǎn)意。但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿(mǎn)意感。另外就是員工滿(mǎn)意度與勞動(dòng)生產(chǎn)率之間存在的一定關(guān)系，但他所用的研究方法只考慮滿(mǎn)意度，并沒(méi)有涉及勞動(dòng)生產(chǎn)率。麥克蘭提出） 該理論主要觀點(diǎn)人們不時(shí)生來(lái)就有這些需要的，而是通過(guò)生活經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)W習(xí)的。（四）X理論和Y理論，由道格拉斯X理論是消極（用壞的詞描述）Y理論是積極（好的詞）激勵(lì)過(guò)程理論（掌握）（一）、 公平理論（美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出的，也稱(chēng)為社會(huì)比較理論。他們分別與“其他人”“制度”“自我”相比較。期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞。期望理論對(duì)管理者的啟示，管理人員的責(zé)任是幫助員工滿(mǎn)足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為了提高激勵(lì)，管理者可以明確員工個(gè)體的需要，界定組織提供的結(jié)果，并確保每個(gè)員工有