【正文】 握）（一）識別機(jī)會或診斷問題（發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，評估機(jī)會和問題的精確程度有賴于信息的精確度）（二）明確目標(biāo)（目標(biāo)要落實(shí)到一點(diǎn)，根據(jù)時間的長短，把目標(biāo)分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)）（三）擬訂備選方案（給方案過程，通過頭腦風(fēng)暴法提出備選方案）（四）篩選方案（考慮質(zhì)量目標(biāo)，預(yù)期成本，不確定性及風(fēng)險(xiǎn)后，來確定所擬定的各種方案的價值或恰當(dāng)性，最滿意的）（五）執(zhí)行方案 （方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障）（六）評估效果通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。（二）名義小組技術(shù)法 匿名寫信，在這種技術(shù)條件下，管理者先召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨(dú)立思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案，當(dāng)然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。運(yùn)用步驟是：，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。，最后形成代表專家組意見的方案。四 計(jì)劃計(jì)劃的概念（理解）167。167。計(jì)劃的性質(zhì)（理解）計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)計(jì)劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性計(jì)劃工作要追求效率計(jì)劃的作用（理解）：（1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。計(jì)劃的類型：（理解）（長短期按5年劃分，例行活動是重復(fù)出現(xiàn)，非例行活動是不重復(fù)出現(xiàn)。目標(biāo)管理的過程（掌握）：孔茨認(rèn)為目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，①制定目標(biāo)。理想的情況是，每個目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)有某一個人的明確責(zé)任；③執(zhí)行目標(biāo)。成果評價既是實(shí)行獎懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機(jī)會，同時還是自我控制和自我激勵的手段；⑤實(shí)行獎懲。成果評價與成員行為獎懲，既是對某一階段組織活動效果以及組織成員貢獻(xiàn)的總結(jié)，也為下一階段的工作提供了參考和借鑒。（認(rèn)識）（1）目標(biāo)管理法（2）滾動計(jì)劃法（3）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)五、組織1組織的含義：組織指“確定所完成的任務(wù)、由誰來完成任務(wù)以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過程。（理解）組織結(jié)構(gòu)的特性：可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種類劃分。（理解）組織設(shè)計(jì)的原則：1專業(yè)化分工原則；2統(tǒng)一指揮原則；3控制幅度原則；4權(quán)責(zé)對等原則；5柔性經(jīng)濟(jì)原則（理解）組織部門化的基本形式與及其優(yōu)缺點(diǎn)（論述題或案例題）（掌握）1職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)分析* 優(yōu)點(diǎn)* 專業(yè)化分工的好處* 有利于維護(hù)權(quán)威和組織的統(tǒng)一性* 有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流和技術(shù)水平的提高* 缺點(diǎn)* 不利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整* 不利于高級管理人才的培養(yǎng)* 不利于組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點(diǎn)分析* 優(yōu)點(diǎn)* 使企業(yè)將多角化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來* 有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向* 有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭* 有利于高層管理人才的培養(yǎng)* 缺點(diǎn)* 需要較多的能力高的人去管理各個產(chǎn)品部* 影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮* 提高待攤成本* （一）職能部門化優(yōu)點(diǎn)：①能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)，確保權(quán)威性；②符合活動專業(yè)化的分工要求。（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化 在品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)，按職能進(jìn)行組織分工是理想的部門劃分形式。優(yōu)點(diǎn)：①有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭；②有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)③有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；④有助于培養(yǎng)“多面手”。（三）地域部門化 優(yōu)點(diǎn)：①可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；②地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；③緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，同時減少外派成本，減少許多不確定風(fēng)險(xiǎn)。（四）顧客部門化 優(yōu)點(diǎn)：①滿足目標(biāo)顧客需求；②有效發(fā)揮企業(yè)的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。（五）流程部門化 優(yōu)點(diǎn)：①發(fā)揮人員的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速反應(yīng)，容易取得集合優(yōu)勢；②簡化培訓(xùn)。組織的層級化與管理幅度（論述題）（掌握）（管理層次，管理效能與管理幅度成反比）管理幅度也稱為組織幅度是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。組織層級與組織幅度的互動關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。②上級對下屬的控制也不會太呆板，利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。后者優(yōu)點(diǎn)：①主管能對下屬進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制；②層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接③同時也為下屬提供了更多的提升機(jī)會。應(yīng)用組織理論分析問題（應(yīng)用）六、人力資源管理人力資源計(jì)劃的任務(wù)：①系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量；②選配合適的人員；③制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃。（掌握）績效評估的程序：①確定特定的績效評估目標(biāo)；②確定考評責(zé)任者；③評價業(yè)績；④公布考評結(jié)果，交流考評意見；⑤根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案。 （掌握）七、組織變革與組織文化組織變革的一般規(guī)律：（認(rèn)識）（一）、組織變革的動因組織變革的現(xiàn)實(shí)意義組織變革的動因（1）、外部環(huán)境因素（2）、內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的動因（解答題）（理解）：推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分。（2）內(nèi)部環(huán)境因素主要是：①組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求。組織變革的阻力及其管理： （理解）組織變革的阻力 ①個人阻力②團(tuán)體阻力消除組織變革阻力的管理對策①客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱②創(chuàng)新組織文化③創(chuàng)新策略方法和手段總之，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙，縮小反對力量，必要時運(yùn)用行政力量保證順利組織變革的含義：組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展要求。（掌握）組織變革類型：①按照變革的程度與速度不同，分為漸進(jìn)式變革和激進(jìn)式變革；②按照工作對象不同，分為以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革和以技術(shù)為重點(diǎn)的變革；③按照組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同，分為主動性變革和被動性變革；④按照變革的不同側(cè)重，分為戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。（掌握）組織文化的主要特征：①超個體的獨(dú)特性（不同國民造成）；②相對穩(wěn)定性（長期累積成）；③融合繼承性（繼承國民文化）；④發(fā)展性。（理解）領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激勵作用。李克特進(jìn)行，研究的內(nèi)容比較群體的效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者的行為變化而變化。另一種領(lǐng)導(dǎo)方式是員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為。②在員工導(dǎo)向型的生產(chǎn)單位中，員工滿意度高，離職率和缺勤率都較低；③員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度成正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低滿意度相關(guān)。研究發(fā)現(xiàn)，這兩個維度方面皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，一般更能使下屬達(dá)到高績效和滿意度。（三）管理方格論，由德克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓研究，在這種領(lǐng)導(dǎo)理論中，首先把管理人員按他們的績效按照導(dǎo)向行為（生產(chǎn)關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（對人員的關(guān)心）進(jìn)行評估。領(lǐng)導(dǎo)方式情景論（掌握）（一）菲徳勒權(quán)變理論其理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。）其權(quán)變理論具體化為三個方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。豪斯發(fā)展，其理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的知道和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。）（下屬分為內(nèi)向控制點(diǎn)和外向控制點(diǎn)兩種類型）（三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，由保羅布蘭查德提出，其理論應(yīng)該首先考慮的因素是成熟度。激勵的概念：激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。激勵的內(nèi)容理論 （掌握）（一）需求層次論（由美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕每個人都有五個層的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。（二）雙因素理論也叫“保健—激勵理論”，又弗雷德里克該理論重要意義：在于它把傳統(tǒng)的滿意不滿意的觀點(diǎn)進(jìn)行拆解，認(rèn)為傳統(tǒng)的觀點(diǎn)存在雙重的連續(xù)體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑钜蛩夭艜黾訂T工的工作滿意感。另外就是員工滿意度與勞動生產(chǎn)率之間存在的一定關(guān)系，但他所用的研究方法只考慮滿意度，并沒有涉及勞動生產(chǎn)率。麥克蘭提出） 該理論主要觀點(diǎn)人們不時生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)W習(xí)的。（四）X理論和Y理論，由道格拉斯X理論是消極（用壞的詞描述）Y理論是積極（好的詞）激勵過程理論（掌握）（一）、 公平理論（美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出的，也稱為社會比較理論。他們分別與“其他人”“制度”“自我”相比較。期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論對管理者的啟示，管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為了提高激勵，管理者可以明確員工個體的需要，界定組織提供的結(jié)果，并確保每個員工有