【文章內容簡介】 作的對象不同，可以分為以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術為重點的變革；（3）按照組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同，可以分為主動性變革和被動性變革。（4）按照組織變革的不同側重，可以分為戰(zhàn)略性變革、結構性變革、流程主導性變革，以人為中心的變革。4 組織變革的目標和內容是什么？答：（1）組織變革的目標：使組織更具有環(huán)境適應性，使管理者更具有環(huán)境適應性，使員工更具有環(huán)境適應性。（2）組織變革的具體內容：對人員的變革對結構的變革（3）對技術與任務的變革。4 個體對待組織變革的阻力的表現(xiàn)有哪些？答：個體對待組織變革的阻力主要是因為其固有的工作和行為習慣難以改變，就業(yè)安全需要，經(jīng)濟收入變化，對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認知存在變差等而引起。具體表現(xiàn)有四點：（1）認識和習慣（2）投入費用（3）對未知因素的恐懼（4）對權力和影響的威脅。4 簡述領導生命周期理論。答： （1）該理論提出，領導類型應當適應組織成員的成熟度。在被領導者趨于成熟時，領導者的行為方式要做相應的調整，這樣才能取得有效的領導。（2）這一理論認為，高任務—高關系的領導方式不一定經(jīng)常有效，低任務—低關系的領導者也不一定經(jīng)常失敗。這都要由組織成員的成熟度而定。隨著組織成員由不成熟趨于成熟，領導行為應按以下四個步驟推移：高任務—低關系→高任務—高關系→低任務—高關系→低任務—低關系。與其相適應的四種領導方式依次是：指導型領導→推銷型領導→參與型領導→授權型領導。4 簡述領導與管理的區(qū)別。答：（1）領導和管理是密切相關的，但它們之間又有明顯的區(qū)別，是兩個不同的概念。（2）從共性上看，主要聯(lián)系體現(xiàn)在兩方面：從行為方式看，兩者都是一種在組織內部通過影響他們的協(xié)調活動，實現(xiàn)組織目標的過程；從權力的構成看，兩者也都是組織層級崗位設置的結果。（3）兩者的區(qū)別體現(xiàn)在：從本質上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上對下屬命令的行為。而領導則可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，也可能更多的是建立在個人影響力和專長性權力以及模范作用的基礎上，且兩者所擔負的工作內容不同。50、 簡述管理方格的構成及五種典型的領導風格。答：布萊克和穆頓在管理方格中列出了如下五種典型的領導方式；（1,1）方式為貧乏型的管理；（9,1）方式為任務型的管理；（1,9）方式為鄉(xiāng)村俱樂部型的管理；（9,9）方式為團隊型管理；（5,5）方式為中庸之道型管理。布萊克和穆頓認為（9,9）型的領導方式是最有效的，領導者應該客觀地分析組織內外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領導方式轉化為（9,9）型，以求得最高的效率。5 簡述路徑一目標領導理論。答：“路徑一目標“理論認為，有四種領導方式可供同一領導者在不同環(huán)境下選擇使用。這四種領導方式是：（1）指導型領導方式（2）支持型領導方式（3）參與型領導方式（4）成就導向型領導方式。這種理論認為下級的特點和任務的性質這兩個變量決定著領導方式。這個理論的核心是領導者影響著行為與目標之間的途徑。領導者是通過規(guī)定職位與任務角色，清除實現(xiàn)業(yè)績的障礙，在設置目標方面謀取群體成員的支援，促進集體的內聚力和協(xié)作力，增加滿足實現(xiàn)個人業(yè)績的機會，減輕壓力和外界的控制，使期望目標明確化，以及采取另外一些滿足人們期望的措施。5 簡述有代表性的領導理論。答：（1）領導理論是研究領導本質及其行為規(guī)律的科學，西方領導理論的研究主要集中于領導行為模式。在管理學領域中，現(xiàn)有的典型領導理論大致歸納為三種類型：特性理論、行為理論和權變理論。其中，行為理論包括：“員工中心“與”工總中心“理論、領導行為四分圖理論、管理方格理論；權變理論包括：菲德勒模型、領導生命周期理論、路徑一目標理論。（2）領導特性理論是一種古老的傳統(tǒng)理論，認為偉大的領導者都具有某些共同的特性。個人特性的差異形成了各自不同的領導風格。（3）領導的行為理論認為，領導者最主要的方面不是領導者的個人性格特征，而是領導者現(xiàn)在在做什么；有效的領導者以他們特殊的領導作用區(qū)別于那些不成功的領導者。（4）權變理論又稱情景理論。這種理論認為，世界上不存在具有普遍適用的領導特性和領導行為，有效的領導者能因自己當時所處情景的不同而變化自己的領導方式和領導行為。5 簡述領導者應如何對待權力。答：（1）領導的核心在權力。權力大體可分為兩類；一類是職位的權力，它包括：獎賞性權力、懲罰性權力和法定性權力；一類稱為個人的權力。它包括：專長性權力和感召性權力。（2）對待權力要做到：1）追求和使用積極的權力。2）不可濫用權力。領導者應遵循如下使用權力的原則：不炫耀自己的權力、客觀一致地使用權力、牢記使用權力的目的是為了建立所期望的行為模式。 5 簡述公平理論在管理中的應用。答：在實踐中運用公平理論應做到：合理的薪酬制度、技能工資應與本人的技能成正比。每個人都追求公平感，只有在公平的環(huán)境下才會有好的績效，企業(yè)應建立一套合理、公正的薪酬制度。獎勵公平。當個人沒有受到公正對待時，會采取行為來減少不公平帶來的緊張。企業(yè)在處理人員晉升、加薪時，應杜絕不公平現(xiàn)象。加強與員工的溝通。不公平感是員工的主觀感覺，在實施公證、合理的獎酬，杜絕不公平現(xiàn)象時，企業(yè)也應教育員工以大局為重，克服斤斤計較的缺點。5 如何在管理上運用雙因素理論？答：雙因素理論帶給管理工作的啟示如下：注意區(qū)分工作中的激勵因素和保健因素。保健因素雖不構成激勵，只能防止不滿，但處理不當會帶來消極影響。管理者應注意保健因素，消除員工不滿，把員工的不滿扼殺在萌芽之中。保健因素不能激勵員工積極性，但與員工的功績掛鉤，可變成激勵因素。應充分利用內在激勵因素，比如工作的挑戰(zhàn)性、責任感、晉升等，只有內在激勵因素才能激發(fā)出更持久的動力。5 如何在管理中應用期望理論？答：期望理論是由美國心理學家弗魯姆提出的。期望理論認為只有在預期能達到目標的情況下，才會被激勵起來去完成既定的目標。個體所受的激勵程度與個體實現(xiàn)目標的期望值成正比，與目標在個體中的價值，即效價成正比。根據(jù)期望理論，員工對期望值效價的主觀評估并非現(xiàn)實決定動力，即員工的任職決定其努力程度，管理人員應認識到晉升、薪酬與績效密不可分。動機能促使個體做出努力，但除非個人相信努力會導致合乎需求的結果，否則個人不會做什么努力。處理好績效和獎勵的關系。當員工取得了較好的績效，應及時給予相應的獎勵，得到領導和同事的認可，以強化員工的行為。獎勵應及時，使員工認為只要有好的績效就會有高額的獎勵，員工才會努力工作，取得良好的績效。5 需要層次理論的主要觀點是什么？答：需求層次理論是美國人本主義心理學的創(chuàng)始人馬斯洛提出的。其主要觀點如下：（1）人都有五種需求，分別為生理需求、安全需求、社交需求及尊重需求和自我實現(xiàn)需求。生理需求，安全需求屬于較低層次的需求，社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求屬于較高層的需求，在不同時期表現(xiàn)的強烈程度不同。（2）人的需求是由低級向高級逐漸發(fā)展的，需求是動態(tài)的，人的低層次的需求未得到滿足時，個體更注重低層次需求的滿足，只有當?shù)貙哟涡枨蟮玫綕M足后，才會上升到較高層次的需求。（3）同一時期一個人的需求不止一個，必定有一個需求占主導地位，成為優(yōu)勢需求。人的最迫切的需求是激勵行為的原因和動力，這種需求的強烈程度取決于在五個層次中所處的地位以及比這種需求低的需求是否得到滿足。（4）五種需求不可能同時完全滿足，越到上層滿足的程度越小。（5）需求得到滿足后，不再起激勵作用，但是一種需求得到滿足后，會出現(xiàn)另一種新的需求，人們永遠在追求這種或那種需求。5 比較連續(xù)強化和間斷強化的利弊。答：連續(xù)強化是指當事人每發(fā)生一次符合組織目標要求的行為都給予強化（報償）。間斷強化是指對當事人的行為給予強化的時間是變化或隨機的，其數(shù)量是不固定的。連續(xù)強化有及時刺激、立竿見影的效果，但其作用是遞減的。久而久之，人們就形成了理所當然的認識，而且期望越來越高，有些企業(yè)獎金越發(fā)越多、作用越來越小就是一個實證。間斷強化是不定期、不定量的強化，每次強化都能收到預期的效果，主動權在管理者手中，能使員工的期望永不枯竭。比較起來間斷強化更有利于組織目標的實現(xiàn)。管理者要通過強化來修正員工的行為，還必須掌握強化的藝術。5 簡述激勵理論的類型。答：各種激勵理論可以歸納和劃分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論三大類。內容型激勵理論則是著重研究需要的內容和結構及其如何推動人們行為的理論。其中有代表性的理論有：需要層次論、ERG理論、雙因素理論、成就需要激勵理論。過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要進行的行為的過程以