【文章內(nèi)容簡介】 決策中，決策者不知道會出現(xiàn)多少種結果，也不知道每種結果發(fā)生的概率如何。2．決策的特點1：目的性：任何決策都含有目標的確定2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性3：選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關（二）決策過程與影響因素1．決策過程1：識別問題2：確定決策的標準3：給標準分配權重4：擬定方案5：分析方案 6：選擇方案7：實施方案 8：評價決策效果2．決策的影響因素 （一）環(huán)境 1：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇2：對環(huán)境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇（二）過去的決策 一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調(diào)整或改變（三）決策者對風險的態(tài)度 決策者對風險的態(tài)度影響其對方案的選擇（四）倫理 決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策（五）組織文化 組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施（六）時間 美國學者威廉把決策分為1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策（三）決策的方法 1．確定活動方向的分析方法 在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法1：線性規(guī)劃 2：量本利分析2．選擇活動方案的評價方法 風險型決策方法——決策樹法 不確定型決策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法（四）決策的理性限制及其應對1．決策的合理性要求 決策者應該具有完全的理性 2．決策的理性限制 1人的知識是有限的 2人的遇見能力是有限的 3人的設計能力是有限的3．理性限制的克服 1決策權力放下 把基層的決策權集中到高層會放大高層決策者的理性限制 2組織專家參與 3鼓勵組織成員參與第五章 計劃（一）計劃的類型與作用1．計劃的類型一：長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中二：業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃 從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃。三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性戰(zhàn)術性計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的目標四：具體性計劃、指導性計劃具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權五：程序性計劃、非程序性計劃2．計劃的作用 ：在于計劃可以給出方向，是置身于復雜多變和充滿不確定性環(huán)境的組織始終把其主要的注意力集中在既定目標上，使組織所有的行動保持同一方向。（二）戰(zhàn)略性計劃1．企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標 愿景。企業(yè)根據(jù)企業(yè)使命，在集合企業(yè)廣大員工對企業(yè)共同期望的前提下，所形成的企業(yè)長期愿望及發(fā)展藍圖，體現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展的基本框架。 目標：是指對企業(yè)經(jīng)營活動漁區(qū)取得的主要成果的期望值2．戰(zhàn)略環(huán)境研究 一：外部一般環(huán)境 政治 社會 經(jīng)濟 技術 自然 二：行業(yè)環(huán)境1：行業(yè)競爭結構2：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析三：競爭對手1：競爭對手研究的第一步——識別競爭對手2：競爭對手分析的目的——是識別在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應。四：企業(yè)自身 關于企業(yè)自身和競爭對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法 企業(yè)的各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動 基本活動：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務 輔助活動：企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購五：顧客（目標市場）（一）總體市場分析 （二）市場細分（三）目標市場確定（四）產(chǎn)品定位3．戰(zhàn)略選擇 前后橫向一體化 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 集中多元經(jīng)營 混合式多遠經(jīng)營 橫向多元經(jīng)營 合資經(jīng)營 收縮 剝離 清算 波特競爭戰(zhàn)略 總成本領先 差異化 集中化4．目標管理 目標管理是把管理者的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性、靠自我控制去完成。1：企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化位目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)2：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。3：每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求4：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制5：企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標第六章 組織（一）組織概述? 1．組織的概念 名詞“組織 是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實體。? 動詞“組織”是指組織工作，是在勞動分工的基礎上確定組織結構以實現(xiàn)組織目標的過程；是指建立組織結構和明確組織內(nèi)部的相互關系；2．管理幅度和管理層次 管理幅度是指一個主管能夠有效的指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量 對分級管理的組織而言管理層次是指組織中的人最高主管到具體工作者之間的不同管理層級?！肮芾韺哟巍迸c“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)、錐形結構形態(tài) 扁平結構：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài)優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及時利用錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)優(yōu)點與局限性正好與“扁平結構”相反（二）部門化1．職能部門化 根據(jù)業(yè)務互動的相似性來設立管理部門優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準 2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性3：由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流局限性：1：不易知道產(chǎn)品結構的調(diào)整。 2：由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。 3：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)2．產(chǎn)品部門化 根據(jù)企業(yè)主要產(chǎn)品種類來設立管理部門優(yōu)勢：1：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結合起來 2：有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向 3：有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭 4：有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部 2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮 3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加3．地區(qū)部門化 更具地理因素來設立管理部門 把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經(jīng)理4．綜合標準 職能 產(chǎn)品 地區(qū) 顧客 人數(shù) 時間 過程 設備 銷售渠道 工藝 字母 數(shù)字（三）組織結構1．組織結構的基本形式 （一）直線制（二）職能制（三）直線職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（六）網(wǎng)絡型組織結構2．組織結構的演變形式 1由縱向向科層結構，向扁平結構的