【文章內(nèi)容簡介】 60。矩陣組織部門化：是將整個管理系統(tǒng)分解、再分解成若干個相互依存的基本管理單位，是在勞動橫向分工的基礎(chǔ)上形成的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門間的相互關(guān)系亦不同。經(jīng)常運用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)是職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。矩陣組織：矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。優(yōu)點：充分利用組織的各項資源，適應(yīng)性強(qiáng)；避免部門重復(fù)設(shè)置，最大程度調(diào)配集中優(yōu)勢資源，完成特定的項目任務(wù)。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)，員工可能無所適從；項目經(jīng)理權(quán)責(zé)不易一致；資源分配有時會有矛盾。制度權(quán)，專長權(quán)，個人影響權(quán)。（權(quán)力的性質(zhì)與特征）制度權(quán)：法律或組織系統(tǒng)賦予某一職位的權(quán)力，與職務(wù)有關(guān)而與占據(jù)這個職位的人無關(guān)。制度權(quán)一般包括決策權(quán)、獎懲權(quán)和人事權(quán)。專長權(quán)：管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力。個人影響權(quán)：因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。集權(quán)與分權(quán)，戴爾的分權(quán)四維度標(biāo)志集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。分權(quán)：—決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。戴爾的分權(quán)四維度標(biāo)志：1）分權(quán)的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越大。2）決策的幅度。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越大。3）決策重要性。重要性越高，分權(quán)程度越大4）對決策的控制程度?？刂瞥潭仍降?，分權(quán)程度越大人員配備，因事?lián)袢嗽瓌t，因材器使原則，人事動態(tài)平衡原則人員配備是為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，在滿足組織正常運轉(zhuǎn)的同時為每個人安排恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，是組織設(shè)計的邏輯延續(xù)。因事?lián)袢嗽瓌t指選人的目的在于使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，要求其從事與該職務(wù)相應(yīng)的工作，要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具備相應(yīng)的知識和能力。因材器使原則指從人的角度來考慮，只有根據(jù)人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。人事動態(tài)平衡原則指人與事的配合需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，使能力發(fā)展并得到充分證實的人去從事更高層次的負(fù)更多責(zé)任的工作，使能力平平、不符合職務(wù)需要的人有機(jī)會進(jìn)行力所能及的活動，以求使每一個人都能得到最合理的使用，達(dá)到人與工作的動態(tài)平衡。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論屬于情境測試，一般要求被測者（4－6人）在一個被監(jiān)控的房間里討論一個簡短案例，評測者在監(jiān)控室通過監(jiān)控錄像評測小組討論成員的合作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、應(yīng)變能力等。工作輪換，彼得原理工作輪換：包括管理工作輪換和非管理工作輪換。管理工作輪換是在提拔某個管理人員擔(dān)任較高層次的職務(wù)前，讓其先在一些較低層次的部門工作，以積累不同部門的管理經(jīng)驗。非管理工作輪換是讓受培訓(xùn)者輪流在公司經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)工作，以熟悉各種業(yè)務(wù)的工作知識。彼得原理：英國幽默大師勞倫斯彼得發(fā)現(xiàn)，在實行等級制的組織中，每個人都傾向于爬到自己力所不及的層次。所以組織中經(jīng)常出現(xiàn)管理人員在提升后不能保持原來的業(yè)績，給組織效率帶來負(fù)面影響。組織變革組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。壓力：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。其可能帶來負(fù)面影響，也有可能帶來正面的激勵效果。1組織文化組織文化組織在長期的實踐活動中逐步形成的并為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。二、問答題：影響管理幅度的因素有哪些，簡述分別是怎么影響的？1）主管和下屬的工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。2）工作的內(nèi)容和性質(zhì)。（1）主管所處的管理層次。⑵下屬工作的相似性。⑶計劃的完善程度。3）工作條件。（1）助手的配備情況。⑵信息手段的配備情況。⑶工作地點的相近性。4）工作環(huán)境。組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。組織設(shè)計的任務(wù)是什么?分為哪些步驟？根據(jù)哪些基本原則?組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作，組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計步驟：1）職務(wù)設(shè)計與分析2）部門劃分3）結(jié)構(gòu)的形成。組織設(shè)計的原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對等）命令統(tǒng)一的原則。外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化是如何影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計？1）組織的外部環(huán)境的影響：組織外部的環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個層次上：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響；對各部門關(guān)系的影響；對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。2）經(jīng)營戰(zhàn)略的影響：“保守型戰(zhàn)略”在組織設(shè)計上強(qiáng)調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度，采用剛性結(jié)構(gòu)是這種組織結(jié)構(gòu)的基本特征；“；風(fēng)險型戰(zhàn)略”在組織設(shè)計上要保證創(chuàng)新的需要和部門間的協(xié)調(diào)，實行柔性結(jié)構(gòu)是這種組織的基本特征；“分析型戰(zhàn)略”力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，組織結(jié)構(gòu)兼具剛性和柔性的特征。3）技術(shù)及其變化的影響：首先是生產(chǎn)技術(shù)的影響，經(jīng)營成功的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系，成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)，而成功的大批大量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)。其次是信息技術(shù)的影響有⑴使組織機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的趨勢；⑵對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響。希望集權(quán)化的管理者能夠運用先進(jìn)技術(shù)去獲得更多的信息和做出更多的決策。同時管理者也能夠向下屬分散信息并且增強(qiáng)參與性與自主性；⑶加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)；⑷要求給下屬以較大的工作自主權(quán)；⑸提高專業(yè)人員比率。為什么說部門化是橫向分工的結(jié)果？職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性？橫向的分工是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”。部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。所以部門化是橫向分工的結(jié)果。職能部門化：優(yōu)點：1）職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)2）有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性3）由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流。局限性：1）不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2）由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。產(chǎn)品部門化：優(yōu)勢：1）能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來2）有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方3）有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭4）有利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限性：1）要有多個人去管理各個產(chǎn)品部2）影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3）各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加。區(qū)域部門化：區(qū)域部門化的貢獻(xiàn)和缺陷類似于產(chǎn)品部門化。簡述領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源，分析集權(quán)產(chǎn)生的原因和過分集權(quán)的弊端。領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源分為兩類：一類是制度權(quán)影響力或稱正式權(quán)力，包括決策權(quán)、獎懲權(quán)、人事權(quán)；另一類稱為個人性權(quán)力，包括專長權(quán)和個人影響權(quán)。集權(quán)傾向主要與組織歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的效率。1）由小規(guī)模逐漸發(fā)展壯大的組織，集權(quán)的傾向更為明顯；2）個性較強(qiáng)和自信的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于集權(quán)；3）由于集權(quán)可以保證組織總體政策的一致性，也可以保證決策執(zhí)行的速率，在有這種要求的情況下，更容易走上集權(quán)。過分集權(quán)的弊端有：⑴降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性。⑵降低組織的適應(yīng)能力。過度集權(quán)的組織，可能使各個部門失去自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。⑶降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至唯一任務(wù)在于被動地、機(jī)械地執(zhí)行命令。長此以往，他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性會被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)?；卮鸾M織分權(quán)的兩個主要途徑(制度分權(quán)和授權(quán))的內(nèi)涵及其區(qū)別。權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設(shè)計中的權(quán)力分配(我們稱之為制度分權(quán))與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)，是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。制度分權(quán)與授權(quán)的含義不同，決定了它們具有下述區(qū)別。⑴制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機(jī)性。⑵制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。⑶分配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關(guān)系。因此，制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的。除非整個組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會收回。相反，由于授權(quán)是某個主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。長期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。⑷制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。另外，作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補(bǔ)充的：組織設(shè)計中難以詳細(xì)規(guī)定每項職權(quán)的運用，難以預(yù)料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預(yù)測每個管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補(bǔ)充。外部招聘和合內(nèi)部提升的優(yōu)缺點各有哪些？外部招聘優(yōu)點為：⑴被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有歷史包袱；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠為組織帶來新鮮客氣。局限性為：⑴外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況；⑵組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；⑶外聘干部最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部提升優(yōu)點為：⑴利于鼓舞士氣，提高工作熱情；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被聘者迅速展開工作。缺點為：⑴有利于使被聘者迅速展開工作；⑵可能造成近親繁殖。（3）被聘者可能陷入彼得陷阱管理人員考評的目的和作用是什么?人事考評首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況。作用為⑴為確定管理人員的工作報酬提高依據(jù)；⑵為人事調(diào)整提供依據(jù)；⑶為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；⑷有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)和方法分別有哪些？管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)有：傳遞信息；改變態(tài)度；更新知識；發(fā)展能力。培訓(xùn)方法：工作輪換；設(shè)置助理職務(wù)；臨時代理職務(wù)為什么會出現(xiàn)彼德現(xiàn)象?如何防止彼德現(xiàn)象的出現(xiàn)?英國管理大師勞倫斯J彼得發(fā)現(xiàn)，“在實現(xiàn)等級制度的組織例，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次”，這就是著名的彼得現(xiàn)象。種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作?答案是不肯定的。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實以后，才應(yīng)考慮晉升的問題，檢驗?zāi)硞€管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法，是安排他擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨立工作能力。如果在代理以前，該管理人員表現(xiàn)突出．部門內(nèi)的人際關(guān)系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，那么，將“代理”轉(zhuǎn)為“