【文章內容簡介】 （ 二 ） ：行為決策理論 ：赫伯特 ． 西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經驗等。主要內容： 1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的 2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析 3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的 4： 在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度很重要 5：決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案 （ 三 ） ：當代決策理論 (回溯決策理論 ):核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。 五、決策過程包括哪幾個階段決策過程要受到 哪些因素的影響？ P213217 過程 ： 1： 診斷問題，識別機會 2： 識別目標 3： 擬定備選方案 4： 評估備選方案 5： 作出決定 6：選擇 實施戰(zhàn)略 7： 監(jiān)督和評估 影響因素 1：環(huán)境 2：過去的決策 3： 決策者對風險的態(tài)度 4： 倫理 5：組織文化 6：時間 。 六、何為經營單位組合法？ 如何利用它來進行企業(yè)經營決策？何謂政策指導矩陣 ?它有何特點？ P2 222 11 12 七、確定型決策方法、風險型決策方法 和不確定型決策方法各有哪些？ P224231 有關活動方案的決策方法： （一） ：確定型決策方法。 1：線性規(guī)劃 2：量本利分析 法（圖解法、代數(shù)法） （ 二 ）：風險型決策方法。 決策樹法。 (三 ):非 確定型決策方法 。 1：小中取大法 2：大中取大 法 3：最小最大后悔值法。 第七章：計劃與計劃工作 一、簡述計劃的概念及 其性質。 P23323 P236 概念 ： （ 1） 名詞含義：計劃是指用文字和指標等形式表述的，組織及其內部部門和成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。 （ 2）動詞含義：計劃是確定組織未來一段時間內的目標，及實現(xiàn)目標預先進行的策劃與行動安排。即在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現(xiàn)方式，進度，行動結果的檢查與控制等。 13 （ 3） 無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括“ 5W1H”即 what做什么？ （ 目標與內容 ） why為什么做？ （ 原因 ） who誰去做 （ 人員 ） where 何地做 （ 地點 ） when何時做 （ 時間 ） how怎樣做 （ 方式、手段 ） 。 性質 ： 1：計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務。 2：計劃工作是管理活動 的 基礎 3：計劃工作具有普遍性和秩序性 4：計劃工作要追求效率 。 二、理解計劃的類型及其作用。 P239241 類型 ： （ 1） 從時間長短分類： 長期計劃和短期計劃。 （ 2） ： 從職能空間分類： 業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃。 （ 3）： 根據(jù) 涉及時間長短 及其范圍廣狹的 綜合性程度分類： 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃。 （ 4） ： 根據(jù)計劃內容的明確性標準分類： 具體性計劃、指導性計劃。 （ 5） ： 根據(jù)程序化程度分類： 程序性計劃、非程序性計劃 。 作用： （ 1） 為組織成員指明方向，協(xié)調組織活動； （ 2） 預測未來，減少變化的沖擊； （ 3） 減少重疊和浪費性的活動；（ 4） 設計目標和標準，以利于控制。 三、解釋孔茨與韋里克的計劃 層次體系的基本內容。 P242245 哈羅德．孔茨和海因．韋里克 從抽象到具體把計劃分為一種層次體系： ① 目的或使命。 它 指明一定 的 組織 機構在社會上應起的作用，所處的地位。 它決定組織的性質，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志，如：大學的使命是教書育人和科學研究 ② 目標。 目的或 使命 進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標。如：某大學最近 3年培養(yǎng)了多少學生，發(fā)表了多少論文 。 ③ 戰(zhàn)略。 是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其 目的是 通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景 ④ 政策。 政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書 ⑤ 程序。 是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃 ⑥ 規(guī)則 。 規(guī)則不同于 程序 a：規(guī)則 指導 行動但不說明時間順序 b：可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。 ⑦ 方案（規(guī)劃） 。 是 一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。 ⑧ 預算 。 預算是一份用數(shù)字表示預期結果的報表 。 四、 計劃編制包括哪幾個階段的工作？ P245 （一） 確定目標 。 （ 二 ） 認清現(xiàn)在 。 （ 三 ） 研究過去。 （ 四 ） 預測并有效地確定計劃 的重要 前提條件 。（ 五 ） 擬定和選擇可行性行動地計劃 。（ 六 ） 制定主要計劃 。（ 七 ） 制定派生計劃 。 （ 八 ） 制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。 第八章：計劃的實施 14 一、 何謂目標管理？其特點是什么？如何利用目標管理組織計劃的實施？ P252258 定義： 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會 同一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自的貢獻的準則。 目標管理的基本思想（課本上） 特點： 1：目標的層次性 2：目標網絡 性 。 3：目標的多樣性 4：目標的可考核性 5：目標的可接受性 6：目標的挑戰(zhàn)性 7：目標的伴隨信息反饋性 利用 ：目標管 理的過程 1：制訂目標 2：明確組織的作用 3：執(zhí)行目標 4：成果評價 5：實行獎懲 6：制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán) . 二、網絡計劃技術基本原理是什么？ P260 原理： 是 把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網絡 圖 對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用 最少 的人力 、 物力 、 財力 資源 ，用最高的速度完成工作。 三、滾動方式計劃有何基本特點？ P258 這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來。滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶 來的不良后果。滾動計劃 方 法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分明顯 1： 計劃更加切合 實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際 2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接 ，短期計劃內部各階段相互銜接。 3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要 ，它可以提高組織的應變能力 。 四、何謂開環(huán) MRP?其基本構成及其邏輯關系是什么？ P264 開環(huán) MRP即 1960年代開環(huán)的物料需求計劃 ，是 1960年代發(fā)展起來的一種計算物料需求量和需求時間的系統(tǒng)。 15 五、何謂閉環(huán) MRP？ 其與開環(huán) MRP有什么區(qū)別？ P264 定義： 閉環(huán) MRP 即 1970 年代閉環(huán)的物料需求計劃 。 它把能力需求計劃和控制計劃的功能也包括進來，形成一個環(huán)形回路，成為一個完整的生產計劃與控制系統(tǒng)。 區(qū)別： 開環(huán)的 MRP 沒有考慮到生產企業(yè)現(xiàn)有的生產能力和采購、貯存能力的有關約束條件。閉環(huán) MRP 系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入 MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。 六、與物料需求計劃相比， 制造資源計劃（ MRPII） 有何改進 ?P266 在 1980 年代，人們把 銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個 子 系統(tǒng)進行集成。并稱 該集成 系統(tǒng)為制造資源計劃 系統(tǒng) 。 MRPII最大的成就在于把企業(yè)經營的主要信息進行集成。 1：在物料需求 計劃 的基礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃 供應商賬戶和檔案管理、庫存 賬務管理 等。 2：由于系統(tǒng)已經記錄了大量的制造信息，包括物料消耗 、加工工時等，在此基礎上擴展到產品成本核算、 成本分析。 3：主要生產計劃和生產計劃大綱 的依據(jù)是客戶訂單，因此，向前又可以擴展到銷售管理業(yè)務 。 七、與 MRPII 相比， ERP有何進步？ P269 與 MRPII相比， ERP的進步性主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1：在資源管理范圍方面 。 MRPII主要側重對企業(yè)內部人、財、物等資源的管理， ERP系統(tǒng)在 MRPII的基礎上擴展了管理范圍。 2：在生產方式管理方面。 MRPII系統(tǒng)把企業(yè)歸類為 幾種典型的生產方式進行管理，對每一種類型都有一套管理標準。 企業(yè)由單一的生產方 式向混合型生產發(fā)展 ， ERP能很好的支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足企業(yè)的多角化經營需求。 3：在管理功能方面。 ERP除了 MRPII系統(tǒng)的制造分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產、需 各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理。 4：在事務處理控制方面。 MPRII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，實時性較差； ERP系統(tǒng)支持在線分析處理，售后服務，實時性強。 5： 在跨國（或地區(qū)）經營事務處理方面。 ERP系統(tǒng)應用完整的組織架 構，從而可以支持跨國經營的 多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制應用需求。 6：在計算機信息處理方面。 ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn) 對整個供應鏈信息進行集成管理。 八、 何謂業(yè)務流程再造？ 簡述 業(yè)務流程再造的基本過程 。 P271 業(yè)務流程再造 (業(yè)務流程重組、企業(yè)經營過程再造 )是以業(yè)務流程為改造對象和中心，以客戶需求和滿意度為目標，利 16 用先進制造技術、信息技術和現(xiàn)代化管理手段，對現(xiàn)有業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，最大限度的實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成。 過程 ： （一） 觀念再造 1：組建 BPR下組 2：制定計劃和開展必要 的培訓和宣傳 3：找出核心流程 4：設立合理目標 5：建立項目實施團隊 （二） 流程再造 1：培訓團隊 2：找出流程的結果和聯(lián)系 3： 分析并量化度量現(xiàn)有流程 4：再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐 5：業(yè)務流程的再設計 （三） 組織再造 1：審評組織的人力資源：結構、能力、和動機 2：審評技術結構與技術能力 3：設計新的組織形 4：建立新的技術基礎結構和技術應用 （四） 試點和切 換 1：選定試點流程和組建試點流程團隊 2：約定參見試點流程的顧客和供應商 3：啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持 4：審評試點和來自其他流程團隊的反饋 （五） 實現(xiàn)遠景目標 第九章：組織設計 一、 管理幅度問題是如何提出的？ 如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？ 提出： 組織的最高主管因受時間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人 分擔其管理工作。 委托的結果是減少了他必須直接從事的業(yè)務工作量，但與此同時，也增加了他協(xié)調受托人之間 關系的工作量。因此，任何主觀能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量總是有限的。這個有限的直接領導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。 確定有效地管理幅度，要考慮下列因素的影響： 二、組織的基本結構形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結構形態(tài) 各有何特點？ P284285 類型： 扁平結構形態(tài)和錐形結構形態(tài)。 特點：扁平結構形態(tài) 指在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。 優(yōu)點： ①管理層次少，信息傳遞速度快，高層主管能很快發(fā)現(xiàn)信息反映的問題，及時采取相應的糾偏措施； ②信息傳遞層次少，傳遞過程中信息失真的可能性?。? ③由于管理幅度大，主管對下屬的控制不可能過死，有利于發(fā)揮下屬的主觀能動性和創(chuàng)新精神； 缺點： ①管理幅度大，主管不能對每位下屬進行充分有效的指導監(jiān)督； ②每位主管面對較多的下屬，從下屬獲取的信息多，有可能掩埋其中最重要的、 最優(yōu)價值的信息，影響決策水準，影響信息的及時利用。 錐形結構形態(tài) 是管理幅度小、管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。 優(yōu)點： ①較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從下屬處獲得的有限信息，有利于抓住最重要、最有價值的信息。 ②可以實現(xiàn)對每位下屬的具體指導和監(jiān)督。 缺點： ①過多的管理層次，不僅影響了信息傳遞速度，而且，還會導致信息傳遞過程中，各層次主管在信息中加入了自己的理解和認識，可能導致信息傳遞失真； ②可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮； ③容易使計劃的控制工作復雜化。 三、組織設計的任務是什么？設計時要考慮哪些因素的影響？依據(jù)哪些基本原則 P28 29 289 任務： 組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內部的相互關系，提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。 因素： 外部環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響； 經營戰(zhàn)略對企業(yè)組織的影響； 技術及其變化對企業(yè)組織的影響 ； 企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響； 規(guī)模對企業(yè)組織設計的影 響 17 原則： （一）因事設職和因人設職相結合的原則。（二）權責對等的原則（職權和職責對等）（三）命令統(tǒng)一的原則 四、為什么說部門化是橫向分工的結果 ？職 能部門化、產品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性？ 原因： 部門化是將 整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。 橫向的分工，是根據(jù)不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不