【文章內(nèi)容簡介】 每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標(biāo)時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)D：組織制訂各種目標(biāo)時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)3：目標(biāo)的多樣性4：目標(biāo)的可考核性5：目標(biāo)的可接受性6：目標(biāo)的挑戰(zhàn)性7：目標(biāo)的伴隨信息反饋性三：目標(biāo)管理的過程1：制訂目標(biāo)（包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)）2：明確組織的作用3：執(zhí)行目標(biāo)4：成果評價 5：實行獎懲6：制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)第二題：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)基本原理是什么？答案：一：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟。原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟：書本第 頁二:網(wǎng)絡(luò)圖在網(wǎng)絡(luò)圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線。圖：書本第 頁三：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線2：可對工程的時間進(jìn)度與資源利用實施優(yōu)化3：可事先評價達(dá)到目標(biāo)的可能性4：便于組織與控制5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù)第三題：滾動方式計劃有何基本特點？ 答案：這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)結(jié)合起來。滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。計劃法的評價滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點十分明顯1：滾動計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接3：滾動計劃方法加強(qiáng)了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。第四題：何謂開環(huán)MRP? 其基本構(gòu)成及其邏輯關(guān)系是什么？答案：1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)MRP的基本任務(wù)：1：從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨(dú)立需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間2：根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間。MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃 第五題：何謂閉環(huán)MRP? 其與開環(huán)MRP有何區(qū)別？答案：1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)。如圖：書本P 頁。第六題：與物料需求計劃相比，制造資源計劃（MRPⅡ）有何改進(jìn)？ 答案：1980年代制造資源計劃（MPRII）。1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個系統(tǒng)進(jìn)行集成。并稱改系統(tǒng)為制造資源計劃。邏輯圖。課本P。MRPII最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進(jìn)行集成。1：在物料需求的基礎(chǔ)上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進(jìn)貨計劃等。2：由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展到產(chǎn)品成本核算。成本分析。MRPII在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果。第七題：與MRPⅡ相比，ERP有何進(jìn)步？答案：在ERP中，企業(yè)資源的內(nèi)涵是：在企業(yè)發(fā)展中，人員、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境、信息、自然資源以及財務(wù)資源等相互作用構(gòu)成了企業(yè)的資源系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的管理對象就是上述的各種資源及生產(chǎn)要素。通過ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質(zhì)量地完成最大限度發(fā)揮資源的作用。我們從管理思想、軟件產(chǎn)品。管理系統(tǒng)三個層次理解ERP：ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是在MRPII基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想。2：ERP是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)‘圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。3：ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程。、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。二：ERP的管理思想1：體現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想2：體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。3：體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想。ERP包括以下模塊：一：財務(wù)管理模塊（一）會計核算：1：總帳模塊 2：應(yīng)收帳款模塊3：應(yīng)付帳款模塊4：現(xiàn)金管理模塊 5：固定資產(chǎn)核算模塊6：多幣制模塊7：工資核算模塊（二）財務(wù)管——側(cè)重于財務(wù)計劃、控制分析和預(yù)測。二：生產(chǎn)控制管理模塊：這部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機(jī)地結(jié)合在一起。1。主生產(chǎn)計劃2： 物料需求計劃3：能力需求計劃4：車間控制5：制造標(biāo)準(zhǔn)。三：物流管理（一）分銷管理——應(yīng)體現(xiàn)三大功能1：對于客戶信息地管理和服務(wù)2：對于銷售訂單地管理3：對于銷售地統(tǒng)計與分析（二）庫存控制——主要內(nèi)容1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計劃的依據(jù)。2：收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，產(chǎn)品同樣檢驗入庫。3：收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作（三）采購管理 ERP與MRPII：在資源管理范圍的差別：1：MRPII主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理。ERP系統(tǒng)在MRPII的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了范圍2：在生產(chǎn)方式管理方面的差別：ERP能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)這種多角化經(jīng)營需求3：在管理功能方面地差別：ERP除了MRPII的功能外還增加了支持整個供應(yīng)鏈上物料流通體系中的供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸和倉庫管理。4：在事務(wù)處理控制方面的差別．MRPII的時效性很差，ERP系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng)，售后服務(wù)5：在跨國經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別．ERP系統(tǒng)應(yīng)用完整的組織架構(gòu)，可以支持跨國地區(qū)的應(yīng)用需求。第八題：何為業(yè)務(wù)流程再造？ 簡述業(yè)務(wù)流程再造的基本過程。答案：一：業(yè)務(wù)流程再造的概念——BPR又稱業(yè)務(wù)流程重組。七個原則1：圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織 2：讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行3：將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。4：對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理5：將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)完成6：在工作被完成的地方進(jìn)行決策，將控制融入流程中7：在信息源及時掌握信息二：ERP實施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的必要性1：ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程再造2：ERP軟件的應(yīng)用目的的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造3：ERP軟件的設(shè)計背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造 業(yè)務(wù)流程再造的過程。（一）觀念再造1：組建BPR下組2：制定計劃和開展必要的培訓(xùn)和宣傳3：找出核心流程4：設(shè)立合理目標(biāo)5：建立項目實施團(tuán)隊（二）流程再造1：培訓(xùn)團(tuán)隊 2：找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 3： 分析并量化度量現(xiàn)有流程4：再造活動效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐5：業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計（三）組織再造1：審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力、和動機(jī)2：審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力3：設(shè)計新的組織形4：建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用（四）試點和切換1：選定試點流程和組建試點流程團(tuán)隊2：約定參見試點流程的顧客和供應(yīng)商3：啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持 4：審評試點和來自其他流程團(tuán)隊的反饋（五）實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)第九章： P317組織設(shè)計1．管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？ 2．組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點？ 3．組織設(shè)計的任務(wù)是什么？設(shè)計時要考慮哪些因素的影響？依據(jù)哪些基本原則？ 4．為什么說部門化是橫向分工的結(jié)果？職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性？ 5．何謂矩陣組織？有何特點？又如何運(yùn)用之？請舉例說明。6．有效的管理要求適度的集權(quán)和分權(quán)，怎樣才能使集權(quán)與分權(quán)合理地組合？請舉例說明。7．談?wù)劷M織分權(quán)的兩個主要途徑（制度分權(quán)和授權(quán)）的內(nèi)涵及其區(qū)別。第一題：管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？ 答案：管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)?！肮芾韺哟巍迸c“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及時利用。錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反。影響管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力2：工作內(nèi)容和性質(zhì)a：主管所處的管理層次 ：b：下屬工作的相似性c：計劃的完善程度 d：非管理事物的多少3：工作條件a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況c：工作地點的相近性4：工作環(huán)境。有效的管理幅度和管理層次取決于企業(yè)組織所處的狀態(tài)和他們的影響因素。第二題：組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點？答案：兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及時利用。錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反 第三題：組織設(shè)計的任務(wù)是什么？設(shè)計時要考慮哪些因素的影響？依據(jù)哪些基本原則？ 答案：一：組織設(shè)計的任務(wù)：組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作1：職務(wù)設(shè)計與分析 2：部門劃分 3：結(jié)構(gòu)的形成。二：組織設(shè)計的原則（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。1：組織設(shè)計往往不是全新的，進(jìn)行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對等）（三）命令統(tǒng)一的原則。三：企業(yè)組織設(shè)計的影響1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設(shè)計上強(qiáng)調(diào)管理和 生產(chǎn)的規(guī)范化程度。2：“選擇風(fēng)險型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存3：“分析型戰(zhàn)略”介于前兩。它力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶狻５谒念}：為什么說部門化是橫向分工的結(jié)果？職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性？答案：組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品、地區(qū)。一：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)2：有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性3：由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流。局限性：1：不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2：由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。二：產(chǎn)品部門化優(yōu)勢：1：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來2：有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方3：有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭4：有利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限性：1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3：各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加，成本增加。三：區(qū)域部門化——根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理 第五題：何謂矩陣組織？有何特點？又如何運(yùn)用之？請舉例說明。答案：矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性 優(yōu)勢：1：可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流3：成員來自于各部門，可促進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)和溝通局限性：1：可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心2：要接受命令，作中可能有時會感到無所適從。例： 第六題：有效的管理要求適度的集權(quán)和分權(quán)，怎樣才能使集權(quán)與分權(quán)合理地組合？請舉例說明。答案：集權(quán)與分權(quán)的相對性 集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散三：組織中的集權(quán)傾向（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因。集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上 的水平1：組織的歷史2：領(lǐng)導(dǎo)的個性3：政策的統(tǒng)一與行政的效率。一：集權(quán)的弊端1：降低決策的質(zhì)量 2：降低組織的適應(yīng)能力3：降低組織成員的工作熱情。四：分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng)。二：分權(quán)的標(biāo)志1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費(fèi)用）4：對決策的控制程度。三：分權(quán)的影響因素1：組織中有利于分權(quán)的因素a：組織的規(guī)模 b：活動的分散性 c：培訓(xùn)管理人員的需要2：不利于分權(quán)的因素a：政策的統(tǒng)一性 b：缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員第七題：談?wù)劷M織分權(quán)的兩個主要途徑（制度分權(quán)和授權(quán)）的內(nèi)涵及其區(qū)別。答案：分權(quán)的途經(jīng)。權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設(shè)計的制度分配——制度分權(quán)2：主管人員在工作中的授權(quán) 區(qū)別：1：制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性：制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬3：制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù) 4：制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定 第十章： P345人員配備1．工作分析的作用和內(nèi)容是什么?如何在此基礎(chǔ)上評估組織對管理人員的需要量？ 2．怎樣評估現(xiàn)有人員的能力和素質(zhì)？如何從組織外部招聘合適的管理人員？ 3．如何使人員的穩(wěn)定與流動合理的組合，從而在幫助每個管理人員找到最恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，使人才得到最充分、最合理地使用的同時，保持組織的穩(wěn)定性？ 4．為什么不僅要考評管理人員的貢獻(xiàn)，還要考評其能力？管理人員考評的目的和作用是什么？ 5．為什么會出現(xiàn)彼得現(xiàn)象？如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？第一題：工作分析的作用和內(nèi)容是什么?如何在此基礎(chǔ)上評估組織對管理人員的需要量？ 答案：工作分析的內(nèi)容：一：確定人員需要——主要以設(shè)計“職務(wù)數(shù)量和類型”為依據(jù)。二：選配人員。三：制度和實施人員培訓(xùn)計劃。企業(yè)組織應(yīng)根據(jù)以下因素確定管理人員需要量1：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位 2：管理人員的流動性3：組織發(fā)展的需要。第二題：怎樣評估現(xiàn)有人員的能力和素質(zhì)？如何從組織外部招聘合適的管理人員？答案