【文章內容簡介】 成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡b：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡中的每個組成部分要相互協(xié)調。C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調D：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調3：目標的多樣性4：目標的可考核性5：目標的可接受性6：目標的挑戰(zhàn)性7：目標的伴隨信息反饋性三：目標管理的過程1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2：明確組織的作用3：執(zhí)行目標4：成果評價 5：實行獎懲6：制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)第二題：網(wǎng)絡計劃技術基本原理是什么？答案：一：網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟。原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟：書本第 頁二:網(wǎng)絡圖在網(wǎng)絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線。圖：書本第 頁三：網(wǎng)絡計劃技術的評價1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線2：可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化3：可事先評價達到目標的可能性4：便于組織與控制5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務第三題：滾動方式計劃有何基本特點？答案：這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來。滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。計劃法的評價滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分明顯1：滾動計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。第四題：何謂開環(huán)MRP? 其基本構成及其邏輯關系是什么？答案：1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)MRP的基本任務：1：從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨立需求）導出相關物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間2：根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間。MRP的基本內容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃第五題：何謂閉環(huán)MRP? 其與開環(huán)MRP有何區(qū)別？答案：1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)。如圖：書本P 頁。第六題：與物料需求計劃相比，制造資源計劃（MRPⅡ）有何改進？答案：1980年代制造資源計劃（MPRII）。1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務、工程技術、信息等各個系統(tǒng)進行集成。并稱改系統(tǒng)為制造資源計劃。邏輯圖。課本P 。MRPII最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。1：在物料需求的基礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等。2：由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎上擴展到產(chǎn)品成本核算。成本分析。MRPII在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果。第七題：與MRPⅡ相比，ERP有何進步？答案：在ERP中，企業(yè)資源的內涵是：在企業(yè)發(fā)展中，人員、基礎設施、工作環(huán)境、信息、自然資源以及財務資源等相互作用構成了企業(yè)的資源系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的管理對象就是上述的各種資源及生產(chǎn)要素。通過ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質量地完成最大限度發(fā)揮資源的作用。我們從管理思想、軟件產(chǎn)品。管理系統(tǒng)三個層次理解ERP：ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在MRPII基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈的管理思想。2：ERP是綜合應用了客戶機、關系數(shù)據(jù)庫結構‘圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。3：ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程。、基礎數(shù)據(jù)、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。二：ERP的管理思想1：體現(xiàn)了對整個供應鏈資源進行管理的思想2：體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。3：體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想。ERP包括以下模塊：一：財務管理模塊（一）會計核算：1：總帳模塊 2：應收帳款模塊3：應付帳款模塊4：現(xiàn)金管理模塊 5：固定資產(chǎn)核算模塊6：多幣制模塊7：工資核算模塊（二）財務管——側重于財務計劃、控制分析和預測。二：生產(chǎn)控制管理模塊：這部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機地結合在一起。1。主生產(chǎn)計劃2： 物料需求計劃3：能力需求計劃4：車間控制5：制造標準。三：物流管理（一）分銷管理——應體現(xiàn)三大功能1：對于客戶信息地管理和服務2：對于銷售訂單地管理3：對于銷售地統(tǒng)計與分析（二）庫存控制——主要內容1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計劃的依據(jù)。2：收到訂購物料，經(jīng)過質量檢驗入庫，產(chǎn)品同樣檢驗入庫。3：收發(fā)料的日常業(yè)務處理工作（三）采購管理 ERP與MRPII：在資源管理范圍的差別：1：MRPII主要側重對企業(yè)內部人、財、物等資源的管理。ERP系統(tǒng)在MRPII的基礎上擴展了范圍2：在生產(chǎn)方式管理方面的差別：ERP能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)這種多角化經(jīng)營需求3：在管理功能方面地差別：ERP除了MRPII的功能外還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中的供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸和倉庫管理。4：在事務處理控制方面的差別．MRPII的時效性很差，ERP系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng)，售后服務5：在跨國經(jīng)營事務處理方面的差別．ERP系統(tǒng)應用完整的組織架構，可以支持跨國地區(qū)的應用需求。第八題：何為業(yè)務流程再造？ 簡述業(yè)務流程再造的基本過程。答案：一：業(yè)務流程再造的概念——BPR又稱業(yè)務流程重組。七個原則1：圍繞結果而不是任務進行組織 2：讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行3：將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。4：對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理5：將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務完成6：在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中7：在信息源及時掌握信息二：ERP實施中進行業(yè)務流程再造的必要性1：ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)進行一定的業(yè)務流程再造2：ERP軟件的應用目的的要求企業(yè)實施業(yè)務流程再造3：ERP軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程再造 業(yè)務流程再造的過程。（一）觀念再造1：組建BPR下組2：制定計劃和開展必要的培訓和宣傳3：找出核心流程4：設立合理目標5：建立項目實施團隊 （二）流程再造1：培訓團隊 2：找出流程的結果和聯(lián)系 3： 分析并量化度量現(xiàn)有流程4：再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐5：業(yè)務流程的再設計（三）組織再造1：審評組織的人力資源：結構、能力、和動機2：審評技術結構與技術能力3：設計新的組織形4：建立新的技術基礎結構和技術應用（四）試點和切換1：選定試點流程和組建試點流程團隊2：約定參見試點流程的顧客和供應商3：啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持 4：審評試點和來自其他流程團隊的反饋（五）實現(xiàn)遠景目標第九章： P317組織設計1．管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？ 2．組織的基本結構形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結構形態(tài)各有何特點？ 3．組織設計的任務是什么？設計時要考慮哪些因素的影響？依據(jù)哪些基本原則？ 4．為什么說部門化是橫向分工的結果？職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性？ 5．何謂矩陣組織？有何特點？又如何運用之？請舉例說明。 6．有效的管理要求適度的集權和分權，怎樣才能使集權與分權合理地組合？請舉例說明。 7．談談組織分權的兩個主要途徑（制度分權和授權）的內涵及其區(qū)別。第一題：管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？答案：管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài)。“管理層次”與“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)、錐形結構形態(tài)。扁平結構：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及時利用。錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)優(yōu)點與局限性正好與“扁平結構”相反。影響管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力2：工作內容和性質a：主管所處的管理層次 ：b：下屬工作的相似性c：計劃的完善程度 d：非管理事物的多少3：工作條件a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況c：工作地點的相近性4：工作環(huán)境。有效的管理幅度和管理層次取決于企業(yè)組織所處的狀態(tài)和他們的影響因素。第二題：組織的基本結構形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結構形態(tài)各有何特點？答案：兩種基本的管理組織的結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)、錐形結構形態(tài)扁平結構：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及時利用。錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)優(yōu)點與局限性正好與“扁平結構”相反第三題：組織設計的任務是什么？設計時要考慮哪些因素的影響？依據(jù)哪些基本原則？答案：一：組織設計的任務：組織設計要完成以下三個步驟的工作1：職務設計與分析 2：部門劃分 3：結構的形成。二：組織設計的原則（一）因事設職和因人設職相結合的原則。1：組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）權責對等的原則（職權和職責對等）（三）命令統(tǒng)一的原則。三：企業(yè)組織設計的影響1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。2：“選擇風險型戰(zhàn)略”的領導則可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存3：“分析型戰(zhàn)略”介于前兩。它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶狻５谒念}：為什么說部門化是橫向分工的結果？職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性？答案：組織結構中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品、地區(qū)。一：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性3：由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流。局限性：1：不易知道產(chǎn)品結構的調整。2：由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。：由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協(xié)調，影響組織整體目標的實現(xiàn)。二：產(chǎn)品部門化優(yōu)勢：1：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結合起來2：有利于企業(yè)及時調整生產(chǎn)方3：有利于促進企業(yè)的內部競爭4：有利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限性：1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加。三：區(qū)域部門化——根據(jù)地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經(jīng)理第五題：何謂矩陣組織？有何特點？又如何運用之？請舉例說明。答案：矩陣組織有很大的彈性和適應性 優(yōu)勢：1：可在短期內完成重要的任務2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流3：成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調和溝通局限性：1：可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心2：要接受命令，作中可能有時會感到無所適從。例：第六題：有效的管理要求適度的集權和分權，怎樣才能使集權與分權合理地組合？請舉例說明。答案：集權與分權的相對性 集權：指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權：指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散三：組織中的集權傾向（一）集權傾向產(chǎn)生的原因。集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史2：領導的個性3：政策的統(tǒng)一與行政的效率。一：集權的弊端1：降低決策的質量 2：降低組織的適應能力3：降低組織成員的工作熱情。四：分權及其實現(xiàn)的途經(jīng)。二：分權的標志1：決策的頻度：頻度越大，分權越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度。三：分權的影響因素1：組織中有利于分權的因素a：組織的規(guī)模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需要2：不利于分權的因素a：政策的統(tǒng)一性 b：缺乏受過良好訓練的管理人員第七題：談談組織分權的兩個主要途徑（制度分權和授權）的內涵及其區(qū)別。答案：分權的途經(jīng)。權力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設計的制度分配——制度分權2：主管人員在工作中的授權 區(qū)別：1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性：制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬3：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術 4：制度分權相對比較穩(wěn)定第十章： P345人員配備1．工作分析的作用和內容是什么?如何在此基礎上評估組織對管理人員的需要量？ 2．怎樣評估現(xiàn)有人員的能力和素質？如何從組織外部招聘合適的管理人員？ 3．如何使人員的穩(wěn)定與流動合理的組合，從而在幫助每個管理人員找到最恰當?shù)墓ぷ鲘徫唬谷瞬诺玫阶畛浞?、最合理地使用的同時，保持組織的穩(wěn)定性？ 4．為什么不僅要考評管理人員的貢獻，還要考評其能力？管理人員考評的目的和作用是什么？ 5．為什么會出現(xiàn)彼得現(xiàn)象？如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？第一題：工作分析的作用和內容是什么?如何在此基礎上評估組織對管理人員的需要量？答案：工作分析的內容：一：確定人員需要——主要以設計“職務數(shù)量和類型”為依據(jù)。二：選配人員。三：制度和實施人員培訓計劃。企業(yè)組織應根據(jù)以下因素確定管理人員需要量1：組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位 2：管理人員的流動性3：組織發(fā)展的需要。第二題：怎樣評估現(xiàn)有人員的能力和素質？