【文章內(nèi)容簡介】 矩陣組織 部門化：是將整個管理系統(tǒng)分解、再分解成若干個相互依存的基本管理單位，是在勞動橫向分工的基礎(chǔ)上形成的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門間的相互關(guān)系亦不同。經(jīng)常運用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)是職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。 矩陣組織：矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。優(yōu)點：充分利用組織的各項資源，適應(yīng)性強；避免部門重復(fù)設(shè)置，最大程度調(diào)配集中優(yōu)勢資源，完成特定的項目任務(wù)。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)，員工可能無所適從；項目經(jīng)理權(quán)責(zé)不易一致；資源分配有時會有矛盾。
制度權(quán)，專長權(quán)，個人影響權(quán)。（權(quán)力的性質(zhì)與特征） 制度權(quán)：法律或組織系統(tǒng)賦予某一職位的權(quán)力，與職務(wù)有關(guān)而與占據(jù)這個職位的人無關(guān)。制度權(quán)一般包括決策權(quán)、獎懲權(quán)和人事權(quán)。專長權(quán)：管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力。個人影響權(quán)：因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。
集權(quán)與分權(quán)，戴爾的分權(quán)四維度標(biāo)志 集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。分權(quán)：—決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。 戴爾的分權(quán)四維度標(biāo)志： 1）分權(quán)的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越大。2）決策的幅度。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越大。3）決策重要性。重要性越高，分權(quán)程度越大4）對決策的控制程度。控制程度越低，分權(quán)程度越大 人員配備，因事?lián)袢嗽瓌t，因材器使原則，人事動態(tài)平衡原則 人員配備是為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，在滿足組織正常運轉(zhuǎn)的同時為每個人安排恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，是組織設(shè)計的邏輯延續(xù)。 因事?lián)袢嗽瓌t指選人的目的在于使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，要求其從事與該職務(wù)相應(yīng)的工作，要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具備相應(yīng)的知識和能力。
因材器使原則指從人的角度來考慮，只有根據(jù)人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。
人事動態(tài)平衡原則指人與事的配合需要進行不斷的調(diào)整，使能力發(fā)展并得到充分證實的人去從事更高層次的負(fù)更多責(zé)任的工作，使能力平平、不符合職務(wù)需要的人有機會進行力所能及的活動，以求使每一個人都能得到最合理的使用，達(dá)到人與工作的動態(tài)平衡。
無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論屬于情境測試，一般要求被測者（4－6人）在一個被監(jiān)控的房間里討論一個簡短案例，評測者在監(jiān)控室通過監(jiān)控錄像評測小組討論成員的合作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、應(yīng)變能力等。 工作輪換，彼得原理 工作輪換：包括管理工作輪換和非管理工作輪換。管理工作輪換是在提拔某個管理人員擔(dān)任較高層次的職務(wù)前，讓其先在一些較低層次的部門工作，以積累不同部門的管理經(jīng)驗。非管理工作輪換是讓受培訓(xùn)者輪流在公司經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)工作，以熟悉各種業(yè)務(wù)的工作知識。 彼得原理：英國幽默大師勞倫斯彼得發(fā)現(xiàn)，在實行等級制的組織中，每個人都傾向于爬到自己力所不及的層次。所以組織中經(jīng)常出現(xiàn)管理人員在提升后不能保持原來的業(yè)績，給組織效率帶來負(fù)面影響。
組織變革 組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。 壓力：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。其可能帶來負(fù)面影響，也有可能帶來正面的激勵效果。
1組織文化 組織文化組織在長期的實踐活動中逐步形成的并為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。
二、問答題： 影響管理幅度的因素有哪些，簡述分別是怎么影響的？ 1）主管和下屬的工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。 2）工作的內(nèi)容和性質(zhì)。（1）主管所處的管理層次。⑵下屬工作的相似性。⑶計劃的完善程度。 3）工作條件。（1）助手的配備情況。⑵信息手段的配備情況。⑶工作地點的相近性。
4）工作環(huán)境。組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。
組織設(shè)計的任務(wù)是什么?分為哪些步驟？根據(jù)哪些基本原則? 組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作，組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。 組織設(shè)計步驟：1）職務(wù)設(shè)計與分析2）部門劃分3）結(jié)構(gòu)的形成。
組織設(shè)計的原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對等）命令統(tǒng)一的原則。
外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化是如何影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計？ 1）組織的外部環(huán)境的影響：組織外部的環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個層次上：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響；對各部門關(guān)系的影響；對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。
2）經(jīng)營戰(zhàn)略的影響：“保守型戰(zhàn)略”在組織設(shè)計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度，采用剛性結(jié)構(gòu)是這種組織結(jié)構(gòu)的基本特征；“；風(fēng)險型戰(zhàn)略”在組織設(shè)計上要保證創(chuàng)新的需要和部門間的協(xié)調(diào)，實行柔性結(jié)構(gòu)是這種組織的基本特征；“分析型戰(zhàn)略”力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶猓M織結(jié)構(gòu)兼具剛性和柔性的特征。 3）技術(shù)及其變化的影響：首先是生產(chǎn)技術(shù)的影響，經(jīng)營成功的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系，成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)，而成功的大批大量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)。其次是信息技術(shù)的影響有⑴使組織機構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的趨勢；⑵對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響。希望集權(quán)化的管理者能夠運用先進技術(shù)去獲得更多的信息和做出更多的決策。同時管理者也能夠向下屬分散信息并且增強參與性與自主性；⑶加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)；⑷要求給下屬以較大的工作自主權(quán)；⑸提高專業(yè)人員比率。
為什么說部門化是橫向分工的結(jié)果？職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢 和局限性？ 橫向的分工是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”。部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的。所以部門化是橫向分工的結(jié)果。
職能部門化： 優(yōu)點：1）職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)2）有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性3）由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流。 局限性：1）不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2）由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 產(chǎn)品部門化： 優(yōu)勢：1）能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來2）有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方3）有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭4）有利于高層管理人才的培養(yǎng)。 局限性：1）要有多個人去管理各個產(chǎn)品部2）影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3）各職能部門與總部管理機構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加。 區(qū)域部門化：區(qū)域部門化的貢獻和缺陷類似于產(chǎn)品部門化。
簡述領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源，分析集權(quán)產(chǎn)生的原因和過分集權(quán)的弊端。
領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源分為兩類：一類是制度權(quán)影響力或稱正式權(quán)力，包括決策權(quán)、獎懲權(quán)、 人事權(quán)；另一類稱為個人性權(quán)力，包括專長權(quán)和個人影響權(quán)。 集權(quán)傾向主要與組織歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的效率。
1）由小規(guī)模逐漸發(fā)展壯大的組織，集權(quán)的傾向更為明顯；2）個性較強和自信的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于集權(quán)；3）由于集權(quán)可以保證組織總體政策的一致性，也可以保證決策執(zhí)行的速率，在有這種要求的情況下，更容易走上集權(quán)。 過分集權(quán)的弊端有：⑴降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性。⑵降低組織的適應(yīng)能力。過度集權(quán)的組織，可能使各個部門失去自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。⑶降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至唯一任務(wù)在于被動地、機械地執(zhí)行命令。長此以往，他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性會被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。
回答組織分權(quán)的兩個主要途徑(制度分權(quán)和授權(quán))的內(nèi)涵及其區(qū)別。
權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設(shè)計中的權(quán)力分配(我們稱之為制度分權(quán))與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)，是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。
制度分權(quán)與授權(quán)的含義不同，決定了它們具有下述區(qū)別。⑴制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機性。⑵制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。⑶分配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關(guān)系。因此，制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的。除非整個組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會收回。相反，由于授權(quán)是某個主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。長期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。⑷制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。 另外，作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補充的：組織設(shè)計中難以詳細(xì)規(guī)定每項職權(quán)的運用，難以預(yù)料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預(yù)測每個管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補充。
外部招聘和合內(nèi)部提升的優(yōu)缺點各有哪些？ 外部招聘 優(yōu)點為：⑴被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有歷史包袱；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠為組織帶來新鮮客氣。 局限性為：⑴外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況；⑵組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；⑶外聘干部最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。
內(nèi)部提升 優(yōu)點為：⑴利于鼓舞士氣，提高工作熱情；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被聘者迅速展開工作。 缺點為：⑴有利于使被聘者迅速展開工作；⑵可能造成近親繁殖。（3）被聘者可能陷入彼得陷阱 管理人員考評的目的和作用是什么? 人事考評首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況。作用為⑴為確定管理人員的工作報酬提高依據(jù)；⑵為人事調(diào)整提供依據(jù)；⑶為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；⑷有利于促進組織內(nèi)部的溝通。
管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)和方法分別有哪些？ 管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)有：傳遞信息；改變態(tài)度；更新知識；發(fā)展能力。培訓(xùn)方法：工作輪換；設(shè)置助理職務(wù)；臨時代理職務(wù) 為什么會出現(xiàn)彼德現(xiàn)象?如何防止彼德現(xiàn)象的出現(xiàn)? 英國管理大師勞倫斯J彼得發(fā)現(xiàn)，“在實現(xiàn)等級制度的組織例，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次”，這就是著名的彼得現(xiàn)象。種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作?答案是不肯定的。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實以后，才應(yīng)考慮晉升的問題，檢驗?zāi)硞€管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法，是安排他擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨立工作能力。如果在代理以前，該管理人員表現(xiàn)突出．部門內(nèi)的人際關(guān)系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，那么，將“代理”轉(zhuǎn)為“正式”顯然是不