【文章內容簡介】 手工作坊起家，經過二十多年的發(fā)展，至 90 年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導產品電度表的產銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術開發(fā)隊伍和經驗 豐富的營銷隊伍。 為進一步拓展經營領域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從 90 年代初開始實施多角化經營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經過幾年的發(fā)展，集團經營規(guī)模迅速擴大，經營領域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損，汽車維修廠經營困難，同時，由于國家緊 縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達 2020 多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內部資金嚴重不足，影響了主導產品電度表的發(fā)展。這一切，是集團領導當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。 出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應該怎么辦？ 出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。 集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。 量力而行： 三、決 策 含義 按一定目標多方案選優(yōu)的過程。 ?決策必須有明確的目標。“沒有目標的決策是不存在的” ?決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。 ?決策必 須以大量的信息為基礎。 “科學的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷” ?決策必須要有決策者（人）。 決策的程序 （ 1）確定目標： 明確、盡可能量化 （ 2）擬訂方案： 可行、盡可能多 （ 3）評價方案： “令人滿意” ；強調可執(zhí)行性 （ 4）實施、評估： 把決策作為一個學習過程。 程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法 非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。 依賴于決策者的經驗、知識、價值觀（風險觀）、 決斷能力 ○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基 層面臨的大多為程序化決策。 結構不良 高層 非程序化決策 程序化決策 結構良好 低層 ○只要有可能，管理決策都應該程序化。 案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的 40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有 3～ 6個監(jiān)督員向他匯報，并管理 25～ 50 個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在 1994 年，大多數(shù)主計員的年薪僅為 38000 美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過 高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份 4000 頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。 在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。 當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司 在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付 65000 美元或更多。 按決策主體： （ 1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。 缺點：決策質量不高、可執(zhí)行性差。 （ 2）群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經驗， 群體對個體的助長作用， 更易被接受、執(zhí)行。 缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權分離。 問題：（可能） 個人控制、小群體意識（凝聚力過高） ○ 一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效 的；而在有關企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。 ○ 關于決策群體的大小，一般認為 5～ 7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。 *** 作業(yè)思考題： 有人認為，具體的、數(shù)量化的目標實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。你是否贊成？為什么？ 制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？ 你是如何理解決策及決策過程的？ 什么是目標管理？它有哪些特點？ 第四章 組織工作 一、組織工作概述 組織 人們?yōu)閷?現(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合，共同目標是組織存在的前提。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標 特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。 從本質上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)，反之，會阻礙目標實現(xiàn)。 組織結構 即組織的框架體系，是人們在組織內進行勞動分工和協(xié)調方式的總和。 ?復雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。 ?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。 ?集權化：決策權的分布。 組織工作 將實現(xiàn)組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結構，確定并維護組織內部關 系的過程。 ?組織工作是一個過程： ⑴ 確定目標； ⑵ 確定實現(xiàn)目標所需的各項活動、業(yè)務，并且分類、歸并； ⑶ 部門化； ⑷ 確定層次結構； ⑸ 確定職權關系； ⑹ 維護、調整、變革。 ?組織工作的最終成果： 組織結構圖 職務說明書 ?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內外環(huán)境的變化而變化。 4．組織理論的發(fā)展 . 古典組織理論： 以韋伯的官僚組織為代表。 強調結構化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。 —— 官僚型結構 4． 2．行為組織理論： 以利克特（ R?Likert）的參與型組織為代表。強調組織設計應考慮人的 因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關系原則的組織。 松散、分權、民主 —— 參與型結構 4． 3．權變組織理論 適用于所有情況的理想組織結構是不存在的。組織設計取決于各種權變因素： a. 戰(zhàn)略： A?Chandler：“結構跟戰(zhàn)略走” 低成本戰(zhàn)略 機械式結構 多角化戰(zhàn)略 有機式結構 b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權化 大規(guī)模 分權化 c. 技術： 佩羅（ Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術 機械式 非常規(guī)技術 有機式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機械式 不穩(wěn)定 有機式 機械結構與有機結構的比較 特點 機械結構 有機結構 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復雜、不確定 專業(yè)化程度 高 低 職權集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領導解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠的對象 制度 任務和群體 影響力的基礎 建立在職權基礎上 建立在個人能力基礎上 規(guī)章制度 多 少 二、組織結構設計 任何一個組織結構都必須解決三個相互關聯(lián)的 問題： —— 部門、層次、職權的劃分。 （一）部門化 確定任務分配和責任的歸屬。 按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識） 將相同性質的工作合并在一起。 傳統(tǒng)、最普遍 ?優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 有利于維護組織統(tǒng)一 ?缺點：協(xié)調困難，各部門易產生“隧道視野”。 ?適用：組織規(guī)模較小、產品較少 按產品劃分部門 ?優(yōu)點：有利于產品改進 有利于部門內協(xié)調 ?缺點：部門化傾向（本位主義） 管理費用高（機構重疊） ?適用：規(guī)模大、產品多、產品之間差異大。 ?產品部門化也適用于服務業(yè)， 如會計事務所：稅務部、審計部、管理咨詢部等。 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。 原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面 優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。 缺點：與總部之間協(xié)調困難（不易控制） 按顧客劃分： 前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 按人數(shù)劃分：容易控制 綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起 （二）層次結構 管理層次是隨著組織規(guī)模的擴 大和關系的復雜化而產生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關。 管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。 412 ?管理幅度與層次成反比關系。 層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次 =7 層次 =5 管理人員 =1365 管理人員 =585（減少 780 人） ?影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質和能力 2）下屬的素質和能力 3） 工作相似性 4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小 5）計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手?? 錐型結構： tall structure 扁平型結構： 優(yōu)點：上下級關系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。 缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調困難。 格拉丘納斯的上下級關系理論 管理幅度以算術級數(shù)增加時，面臨的關系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。 安東尼結構： 層次結構的特征描述 （三）職權的劃分 職權：職務范圍內的管理權限（核心是決策 權）。 職權是權力的一個子集。 直線職權：上下級之間的指揮、命令關系?！爸笓]鏈” ?各級主管都擁有直線職權。 line ?有時把組織對目標實現(xiàn)負有主要責任的管理者稱為直線人員。 參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。 ?產生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質量、人事、公關等。“參謀建議，直線指揮” 職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。 ?其產生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。 ?職能職權只有在其 職能范圍內才有效。是一種有限指揮權 廠長 參謀職權 直線職權 財務科長 職能職權 車間、科室 直線職權 直線職權 員 工 工人、一般員工 邊界、范圍 （四）組織結構類型 直線型結構：（圖示： P178） 直線人員擁有全部職權，沒有參謀部門或職能部門。 ?優(yōu)點：權力集中，命令統(tǒng)一。 ?缺點：直線人員負擔重。 ?適用：小型組織 職能型結構（圖示： P178） 各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領導”。 直線參 謀型（圖示： P179） 各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權。 ?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢 ?缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。 直線職能型（圖示： P180） 職能部門擁有業(yè)務指導和部分指揮權。 在中小型企業(yè)中應用較為普遍。 事業(yè)部制（圖示： P181） 20 年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。 ?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產品和市場，實行自主經營、獨立核算。 按地區(qū) ?特點：集中決策，分散經營。走向分權（實際上是在公司內部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） ?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應性 有利于高 層擺脫日常事務 有利于企業(yè)內部競爭 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點： 獨立傾向 管理費用高（機構重疊、資源重復配置） ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 ?優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活