周三多管理學(xué)第八章習(xí)題(編輯修改稿)
2025-06-19 08:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 主管往往居功自傲，遲遲不愿放權(quán)，組織面臨的任務(wù)是如何使基層的管理者更好的開展工作，如何在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作。 （ 3)規(guī)范化階段。組織進入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會大量增加人 員，并通過建構(gòu)清晰地層級制和專業(yè) 化勞動分工進行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標(biāo)是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴大市場。組織往往通過建立獨立的研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)創(chuàng)新，這又使得創(chuàng)新的范圍受到了限制。因此，高層管理者不僅要懂得如何通過授權(quán)調(diào)動各個層級管理者的積極性，還要能夠不失控制。 （ 4）精細階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期。這時，組織管理者可能會嘗試跨越部門界限組建團隊來提高組織的效率，組織進一步官僚化。如果績效仍不明顯，必須考慮更換高層管理者并進行組織重構(gòu)以重塑組織的形象。否則，組織的發(fā)展 將會受到很大的限制。 5.（ 1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（ 2）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則（ 3）精簡高效的部門設(shè)計原則 、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。 職能部門化的優(yōu)點主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動 ；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，并簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)。 職 能部門化的缺點主要是：由于人、財、物等資源過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。同時，這種分法也可能會助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖然容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。 ：由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識所組成的項目人員為某個特定項目共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各個職能 部門獲取他們所需要的各種支持活動，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配；通過加強不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構(gòu)靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責(zé)任感和工作熱情。 矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點是：組織中信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者的更多精力，并付出更多的組織成本。另外， 一些項目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響到組織效率的發(fā)揮。如何客觀公正的評價其績效，并在成本，時間、質(zhì)量方面進行有效地控制將是此類組織機構(gòu)運行的關(guān)鍵。 ，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。 ：由于管理的層級比較 少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低；同時上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的創(chuàng)造性和積極性。其缺點是：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機會。 錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：由于管理的層級比較多，管理的幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導(dǎo)和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。其缺點是：過多的管理層級往往 ui影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度 可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的 溝通協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。 10.（ 1)在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；（ 2）由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)（ 3）由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。 11.（ 1）強制權(quán)力是一種通過恐嚇、威脅等生理上或安全上的壓力控制手段對他人施加的一種權(quán)力，如肉體上的制裁、精神上的磨難等。（ 2）獎勵權(quán)力是一種通過報酬、晉升、工作表彰、提供滿意的工作環(huán)境等獎賞手段對他人施加的一種權(quán)力。（ 3）合法權(quán)力是指一個人在正式層級組織中由于占據(jù)某一職位所相應(yīng)的到得一種權(quán)力。這種權(quán)力具有命令權(quán)和指揮權(quán)，要比上述兩種權(quán)力的影響范圍廣的多。（ 4）專家權(quán)力是指通過個人專長、特殊技能或知識獲取的一種影響力。隨著知識經(jīng)濟的到來，專家權(quán)力越來越成為組織中一種有效權(quán)力。當(dāng)組織中的工作變得更加專門化、知識化和復(fù)雜化后，管理部門越來越需要更多職能專家來實現(xiàn)組織目標(biāo)。 (5)感召權(quán)力是指一個人擁有的獨特智謀或個人品質(zhì)對他人產(chǎn)生的一種獨特影響力。它能夠使他人產(chǎn)生一種深刻的傾慕和認(rèn)
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