【文章內容簡介】 ert）的參與型組織為代表。強調組織設計應考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關系原則的組織。 松散、分權、民主 —— 參與型結構 3．權變組織理論 適用于所有情況的理想組織結構是不存在的。組織設計取決于各種權變因素： a. 戰(zhàn)略：A?Chandler：“結構跟戰(zhàn)略走” 低成本戰(zhàn)略 機械式結構 多角化戰(zhàn)略 有機式結構 b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權化 大規(guī)模 分權化 c. 技術：佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術 機械式 非常規(guī)技術 有機式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機械式 不穩(wěn)定 有機式 機械結構與有機結構的比較 特點 機械結構 有機結構 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復雜、不確定專業(yè)化程度 高 低 職權集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領導解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠的對象 制度 任務和群體 影響力的基礎 建立在職權基礎上 建立在個人能力基礎上規(guī)章制度 多 少 二、組織結構設計 任何一個組織結構都必須解決三個相互關聯(lián)的問題： —— 部門、層次、職權的劃分。 （一）部門化 確定任務分配和責任的歸屬。 按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識） 將相同性質的工作合并在一起。 傳統(tǒng)、最普遍 優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 ，有利于維護組織統(tǒng)一 缺點：協(xié)調困難，各部門易產生“隧道視野”。適用：組織規(guī)模較小、產品較少按產品劃分部門 優(yōu)點：有利于產品改進 ，有利于部門內協(xié)調 ?缺點：部門化傾向（本位主義） ，管理費用高（機構重疊） ?適用：規(guī)模大、產品多、產品之間差異大。?產品部門化也適用于服務業(yè)，如會計事務所：稅務部、審計部、管理咨詢部等。 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面 優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。缺點：與總部之間協(xié)調困難（不易控制） 按顧客劃分： 前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 按人數(shù)劃分：容易控制 綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起 （二）層次結構管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關系的復雜化而產生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關。 管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關系。 層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次=7 層次=5 管理人員=1365 管理人員=585（減少780人） 影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質和能力 2）下屬的素質和能力 3）工作相似性 4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小 5）計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手…… 錐型結構：tall structure 扁平型結構： 優(yōu)點：上下級關系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。 缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調困難。 格拉丘納斯的上下級關系理論 管理幅度以算術級數(shù)增加時，面臨的關系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。 安東尼結構： 層次結構的特征描述 （三）職權的劃分 職權：職務范圍內的管理權限（核心是決策權）。 職權是權力的一個子集。 直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。“指揮鏈”。各級主管都擁有直線職權。line，有時把組織對目標實現(xiàn)負有主要責任的管理者稱為直線人員。 參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。 ?產生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質量、人事、公關等?！皡⒅\建議，直線指揮” 職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。 ?其產生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。 ?職能職權只有在其職能范圍內才有效。是一種有限指揮權 廠長 參謀職權 直線職權 財務科長 職能職權 車間、科室 直線職權 直線職權 員 工 工人、一般員工 邊界、范圍 （四）組織結構類型 直線型結構：（圖示：P178） 直線人員擁有全部職權，沒有參謀部門或職能部門。 優(yōu)點：權力集中，命令統(tǒng)一。 缺點：直線人員負擔重。 適用：小型組織 職能型結構（圖示：P178） 各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領導”。 直線參謀型（圖示：P179） 各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權。 優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢 缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。 直線職能型（圖示：P180） 職能部門擁有業(yè)務指導和部分指揮權。 在中小型企業(yè)中應用較為普遍。 事業(yè)部制（圖示：P181） 20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。 概念：各事業(yè)部有各自獨立的產品和市場，實行自主經營、獨立核算。 按地區(qū) 特點：集中決策，分散經營。走向分權（實際上是在公司內部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） 優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應性 ，有利于高層擺脫日常事務 ，有利于企業(yè)內部競爭 ，有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ，缺點： 獨立傾向，管理費用高（機構重疊、資源重復配置），特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。距陣制優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結合。 缺點：雙重指揮，協(xié)調困難，臨時性，人心不穩(wěn) 適用：創(chuàng)新任務較多、經營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。 其它： 模擬分權制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理） 多維立體結構（如道—科寧化學工業(yè)公司，按產品、職能、市場形成立體結構） 網(wǎng)絡結構（以合同為基礎、只有很小的中心組織）經理小組 案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司卡丹公司是近年經營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關鍵就在于采用模塊化結構。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設計和銷售上，就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產的，耐克的經理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產量、交貨期和質量等進行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉到韓國和臺灣。近幾年又轉向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。 皮爾?卡丹的輝煌已經持續(xù)了30年，其經營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標送往世界各地的時裝市場。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標生產服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。（五）橫向協(xié)調設計 1．明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段 過程標準化 ；相互調整 直接監(jiān)督 成果標準化 相互調整 技能標準化 ：在一個有相當規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調方式同時并存。 2．協(xié)調方式設計 （1）結構性方式： ?設立任務小組或委員會（TQC領導小組） 設置聯(lián)絡員 ，設立專職協(xié)調部門（綜合計劃辦） （2）制度性方式：?管理工作標準化 ?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等） ?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序） ?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度） ?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調度 （3）人際關系方式： ?大辦公室制?領導接待日制?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、三、組織結構的運行 授權一個主管人員不可能承擔所有的任務，正確地進行授權，有助于更好地實現(xiàn)目標。 ?授權的含義上級將部分權力授予下級，并行使監(jiān)督權，下級負有匯報和完成任務之責。 益處： 使上級從日常事務中解脫出來；調動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。 ?授權的過程：①任務的指派；②權力的授予；③責任的明確；下級負工作責任，上級負最終責任。④監(jiān)控權的確認。授權不等于授責！?有效的授權： 選好受權者：明確責權利：用好監(jiān)控權： 既不能失控，又不能干預。 ?授權不同于分權： 系統(tǒng)地授權,可收回 ?授權與代理、助理、分工之間的關系 集權與分權 集權與分權是相對的。 集權的好處：（1）政策的統(tǒng)一（2）行政高效率 過分集權的弊端：（1）降低決策質量（2）降低組織適應能力（3）降低成員工作熱情 影響集權與分權的因素： — 決策的重要性或代價 — 組織規(guī)模 — 組織形成的歷史： — 下級管理人員的素質： — 控制技術的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。 — 組織領導人的個性： — 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權。 如何平衡？斯?。ˋ?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經營相結合”。 正確處理直線、參謀、職能人員的關系：參謀多謀，直線善斷。 職能權力應受到限制。 委員會：（集體決策機構） ?委員會管理的優(yōu)點： 缺點：— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制” 四、組織工作的基本原理（P183） *** 作業(yè)思考題： 什么是組織工作？它包括哪些內容？ 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？ 什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？ 如何有效地授權？ 實踐中如何處理集權與分權的關系？ 什么是職能職權？職能職權的出現(xiàn)是否違背組織內部命令統(tǒng)一性原則？ 試分析某公司的層次結構、管理幅度、部門化類型。 職務說明書（Y201） 職務名稱 市場部經理 部 門 市場部 直接上司 營銷付總經理 直接下屬 人員：5人 職位：市場推廣、公關助理、美工 職務概述 市場信息網(wǎng)絡的建設和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。 工作目標 建立全國性市場信息網(wǎng)絡，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。 工作職責 1） 根據(jù)公司營銷策略，指導各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃； 2） 負責對各辦事處在網(wǎng)絡的建設、市場信息的收集、公關活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導和監(jiān)督； 3） 直接負責與國家級設計院、政府有關部門的關系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通、聯(lián)絡； 4） 指導并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡檔案； 5） 每月一次，向總經理提交市場總體分析報告； 6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結構產品推廣活動或品牌推廣活動。 7） 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔客戶接待工作； 8） 負責各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責組織實施。 9） 負責統(tǒng)一制作公關活動和廣告宣傳所需各類資料和物品； 10） 負責各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。 11） 負責對各區(qū)域對外發(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進行管理。 12） 負責對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核； 13） 在本部門人員編制范圍內，提出人員招聘、解聘、調動等建議； 14） 批準本部門員工的休假和1天以內的事假，但本人例外。 任職資格 1）教育水平：營銷或公關專業(yè)本科及以上學歷 2）工作經驗：從事營銷、公關或相關管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力； 4）個性品質：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風度 工作情況 1）工作時間： 每天8小時 2）加班要求： 有時需要加班 3）該崗位其他條件或要求： 經常需要出差案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結構予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結構，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。 利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術、商務旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。 他們最初為CMP設立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到1987年它已經不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反應的重要決策經常被耽誤。對于當初設計的組織結構來說，CMP已經成長得太大了。 利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質上是在公司內建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經理掌管各個單位。這些經理都被授予足夠的權力去經營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經理都是該委員會的成員。分部經理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。 這些結構上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年