【正文】 性（項目小組） 實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結合。 ?缺點：雙重指揮，協(xié)調困難 臨時性，人心不穩(wěn) ?適用：創(chuàng)新任務較多、經營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。 其它： 模擬分權制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理） 多維立體結構（如道 — 科寧化學工業(yè)公司，按產品、職能、市場形成 立體結構） 網絡結構（以合同為基礎、只有很小的中心組織） 經理小組 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司 （五）橫向協(xié)調設計 1．明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段 過程標準化 相互調整 直接監(jiān)督 成果標準化 相互調整 技能標準化 在一個有相當規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調方式同時并存。 2．協(xié)調方式設計 （ 1）結構性方式： ?設立任務小組或委員會（ TQC 領導小組） ?設置聯(lián)絡員 ?設立專職協(xié)調部門（綜合計劃辦） （ 2）制度性方式： ?管理工作標準化 ?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等） ?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序） ?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度） ?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調度 （ 3）人際關系方式： ?大辦公室制 ?領導接待日制 ?員工聯(lián)誼組織 案例 CMP、 三、組織結構的運行 授權 一個主管人員不可能承擔所有的任務，正確地進行授權，有助于更好地實現(xiàn)目標。 ?授權的含義 上級將部分權力授予下級，并行使監(jiān)督權，下級負有匯報和完成任務之責。 ?益處 ： 使上級從日常事務中解脫出來； 調動下級的工作熱情； 培養(yǎng)下級才能； 發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。 ?授權的過程： ①任務的指派； ②權力的授予； ③責任的明確；下級負工作責任，上級負最終責任。 ④監(jiān)控權的確認。授權不等于授責！ ?有效的授權： 選好受權者： 明確責權利： 用好監(jiān)控權： 既不能失控，又不能干預。 ?授權不同于分權： 系統(tǒng)地授權 可收回 ?授權與代理、助理、分工之間的關系 集權與分權 ?集權與分權是相對的。 ?集權的好處：（ 1）政策的統(tǒng)一 （ 2）行政高效率 過分集權的弊端：（ 1）降低決策質量 （ 2）降低組織適應能力 （ 3）降低成員工作熱情 ?影響集權與分權的因素： — 決策的重要性或代價 — 組織規(guī)模 — 組織形成的歷史： — 下級管理人員的素質： — 控制技術的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。 — 組織領導人的個性： — 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權。 ?如何平衡？斯?。?A?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經營相結合”。 正確處理直線、參謀、職能人員的關系： 參謀多 謀，直線善斷。 職能權力應受到限制。 委員會：（集體決策機構） ?委員會管理的優(yōu)點： 缺點： —— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制” 四、組織工作的基本原理（ P183） *** 作業(yè)思考題： 什么是組織工作？它包括哪些內容？ 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？ 什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？ 如何有效地授權？ 實踐中如何處理集權與分權的關系？ 什么是職能職權？職能職權的出現(xiàn)是否違背組織內部命令統(tǒng)一性原則？ 試分析某公司的層次結構、管理幅度 、部門化類型。 職務說明書（ Y201） 職務名稱 市場部經理 部 門 市場部 直接上司 營銷付總經理 直接下屬 人員： 5 人 職位：市場推廣、公關助理、美工 職務概述 市場信息網絡的建設和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。 工作目標 建立全國性市場信息網絡，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。 工作職責 1） 根據公司營銷策略，指導各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃； 2） 負責對各辦事處在網絡的建設、市場信息的收集、公關活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導和監(jiān)督； 3） 直接負責與國家級設 計院、政府有關部門的關系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通、聯(lián)絡； 4） 指導并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網絡（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。并建立合作網絡檔案； 5） 每月一次，向總經理提交市場總體分析報告； 6） 根據各區(qū)域市場的情況，計劃、指導、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結構產品推廣活動或品牌推廣活動。 7） 根據客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔客戶接待工作； 8） 負責各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責組織實施。 9） 負責統(tǒng)一制作公關活動和廣告宣傳所需各類資料和物品； 10） 負責各區(qū)域 辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的 25 日前向總部辦公室傳遞。 11） 負責對各區(qū)域對外發(fā)布的 V I系統(tǒng)各要素進行管理。 12） 負責對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核； 13） 在本部門人員編制范圍內，提出人員招聘、解聘、調動等建議； 14） 批準本部門員工的休假和 1 天以內的事假，但本人例外。 任職資格 1）教育水平：營銷或公關專業(yè)本科及以上學歷 2）工作經驗：從事營銷、公關或相關管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力； 4）個性品質：為人熱情、開朗，熱 愛交際，有良好的修養(yǎng)和風度 工作情況 1）工作時間： 每天 8 小時 2）加班要求： 有時需要加班 3）該崗位其他條件或要求： 經常需要出差 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司是近年經營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司， 1991 年到 1992 年度，其營業(yè)額達 34 億美元，其中 3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達 億美元，而 1985 年其凈利潤僅 1300 萬美元， 7 年內增加了24 倍，令人驚訝不已。它成功的關鍵就在于采用模塊化結構。公司員工 7000 人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做 鞋，公司的全部精力都放在設計和銷售上，就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產的，耐克的經理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當地制鞋廠聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產量、交貨期和質量等進行磋商。 80 年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉到韓國和臺灣。近幾年又轉向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。 皮爾 ?卡丹的輝煌已經持續(xù)了 30 年，其經營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的 企業(yè)生產、制做，成品由皮爾 ?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾 ?卡丹” 的商標送往世界各地的時裝市場。 1992 年，全世界有 800多家用“皮爾 ?卡丹”商標生產服裝，而皮爾 ?卡丹每年從中獲得不少于 30美元的收入。 案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當的組織結構予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結構，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（ Gerry）和莉洛 ?利茲（ LiLo Leeds）是經營 CMP 出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。 利茲夫婦在 1971 年建立了 CMP出版公司。到 1987 年，他們出版的 10 種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據了領先地位。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術、商務旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。 他們最初為 CMP 設立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到 1987 年它已經不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上 8 點就在他的辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反應 的重要決策經常被耽誤。對于當初設計的組織結構來說， CMP 已經成長得太大了。 利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質上是在公司內建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經理掌管各個單位。這些經理都被授予足夠的權力去經營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經理都是該委員會的成員。分部經理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按 CMP 的總戰(zhàn)略運作。 這些結構上的變革帶來了明顯的效果。 CMP 現(xiàn)在總共 出版 14 種刊物，年銷售額達到近 2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當局設定的 30%的年增長率目標不斷增加。 返回！ 案例 要成功地精簡一個公司的組織機構，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰 ?楊（ John A?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽。 在 1990 年初，楊開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā) 一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發(fā)過程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設 立的 38 個內部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了 9 個委員會，近 100 人討論了 7 個月時間。 楊立即著手改革公司結構以解決這一問題。他取消了公司的委員會機構設置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務分為自治的 2個集團：一個集團經營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。 結果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與 3個委員會而 不是 38 個委員會打交道的總經理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產品更快地送出去”。數據也證實了楊重組機構的成功：在 1991 和 1992 年間，惠普公司的季度利潤增加了 40%。 返回！ 7．某公司總經理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。由于此合同對公司經營關系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？ （ ） A．總經理至少應該承擔領導用人不當與督促檢查失職的責任。 B．總經理的助手既然承接了該談判的任務，就應對談判承擔完全的責任。 C．若總經理助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任。 D．公司總經理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責任。 第五章 人員配備 確定了計劃和組織結構以后，組織目標能否實現(xiàn)的關鍵在于人員配備。 一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應 解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機會 當前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。 依據：職務說明書 （可以提升、經過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價：依據正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 確定規(guī)劃方案： 二、選 聘 1．選聘的依據 （ 1）職位的要求：（職務分析） 職務說明書 職務范圍、目標、特別要求（出差） 職務的相對重要性： 比較法（通過關鍵職位） 職位要素法：復雜性、責任大小 判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。 （ 2）素質和能力： 素質方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識、經驗 個性 身體 能力方面： 技術能力； 人事能力； (H?Koontz) 認識、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 —— 實際中應處理好的幾個關系： 關于德與才： “德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝弧?