【導讀】或合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標的過程。管理的實質是一種手段、工具，不是目的。管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。效果指目標達成度，涉及活動的結果。好的管理在于把對的事情做得更好。下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設營業(yè)部，在五年之內，把每年的儲蓄額提高到20億元。達到20億，那么年利潤要達到2億元。經過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業(yè)部，2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。管理是社會化勞動的產物，可追溯到原始社會。管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責有內在共同性。到目前為止，管理是否是一門科學這一問題仍未得到回答。

　　

【正文】 關于能力與貢獻： “職以能授，爵以功授” 關于文憑與水平： 關于經驗與年齡（結構）： 2．選聘途徑 （ 1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機構推薦、學校分配等。 優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內部緊張； 為組織帶來新鮮空氣 ，避免近親繁殖 缺點：被聘者不了解內部情況；難以全面考察； 打擊內部員工的熱情（升遷無望） （ 2）內部提升 優(yōu)點：易全面考察 鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠 能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚） 一般，應優(yōu)先考慮從內部提升（除非內部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。 3．選聘的程序、方法 （ 1） 粗選：申請表、面談 （ 2） 測試：智力、性向 、能力 （ 3） 民意測驗：判斷被接受程度 （適用于內部提升） （ 4） 體格檢查： （ 5） 上級主管審批：上級主管對組織目標承擔責任，選人是其基本職責，并判斷能否與上級合作。人事部門只是提出建議或推薦。 4．甄選的手段（替代物） ?申請表： （履歷調查） ?面 談：對應聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高 效度，但對面談者及面談設計的要求較高。 ?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。（一致性？） ?評審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務要求的業(yè)績 失敗的 選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受 三、考 評 ●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現實的。 （ 1）確定獎金： 工作業(yè)績（對組織目標的貢獻） “回顧性” （ 2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） （ 3）職務調整（保留、調動、解聘等）： 適應性考察（素質、智力、能力等） （ 4）晉升：人事測評中最重要的部分。 全面評價（素質、智力、能力、工作態(tài)度、成績等） （ 5）績效反饋：反映組織對自己工 作的承認程度及今后努力方向。 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 （ 6）培訓的依據： （ 7）發(fā)現內部問題：職責不明、關系不清。 促進內部溝通：上下級明確要求及努力方向。 ●考評的內容： 1) 素質：品德素質、身體、個性等 2) 智力：知識水平、學歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領導能力、文字和口頭表達能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績：完成任務、工作效率、管理業(yè)績等 。 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） ●考評的方式：（ 3600 考核） 自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關部門考評）：協(xié)作精神 下級考評：領導、組織能力 ●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。 ●考評的要求： ?考評指標客觀： 具體、明確、量化 ?考評方法可行： 方法易懂、結論可靠 ?考評時間適當： 月、季、年、任期 ?考評結果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！ 四、人員培訓 組織的一項戰(zhàn)略性工作，富 有挑戰(zhàn)性。 ●培訓的意義： 更新知識、發(fā)展能力 為組織發(fā)展準備干部 維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。 ●培訓方法： 理論培訓： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設置助理職務： 給予觀察、實踐的機會 設置代理職務： 防止“彼得現象”產生（提升過頭） 輔導：由上級傳、幫、帶 管理生涯成功要領： (S. Robbins) 組織結構扁平化，階梯減少 如組織成長緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績評價、追隨成功 唯上不唯下？ “快車” 匯報、總結（群眾眼睛雪亮？ 技術、社會關系，價值體現 實際決定權 冒險或保守，軍人風度或儒家 良好的業(yè)績是基礎 選擇一個權力影響大的部門 作業(yè)思考題： 如何處理內部提升與外部招聘之間的關系？ 為什么要進行人事考評？ 為什么要進行人員培訓？如何培訓？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認為哪種方法更好？為什么？ 說到底，物色最合適的人選 填補空缺職位是主管人員的職責，而不是人事部門的職責。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領導工作 一、概 述 什么是領導工作？ 指導、影響下屬努力工作以實現組織目標的過程。 ?實質：影響力 ?領導工作的三要素： 領導工作 = f（領導者，被領導者，環(huán)境 ) ?領導與管理： 管理是建立在合法的職權基礎上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 領導則是一種影響力，使下屬自覺地為實現組織目標而努力。 管理的范圍較大，領導的范圍相對較小 ?領導者的雙重角色：領導者必然是管理 者；但管理者不一定是領導者，但應努力成為領導者。 領導的作用 （ 1）指導作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。 （ 2）協(xié)調作用：步調一致 （ 3）激勵作用：以高超的領導藝術誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。 領導者的影響力 來源： （ 1）正式的權力 職權 包括支配權：職責范圍內擁有的決策指揮權、人事調配權等。 強制權：與懲罰權相聯系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 獎賞權：有權利用物質的、精神的獎勵手段來換取下屬 的遵從。 職權通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦 領導者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 職權之所以被接受，是因為大家理解這種權力是實現組織目標所必須的。 （ 2）非正式的權力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構成。 領導工作的原理和要求： P291 二、溝通聯絡 概念 信息交流的過程。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應 反饋 ?關鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 ?有效的溝通：接受者 感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經過多人 則易失真。 ②書面方式：正規(guī)、嚴密、準確、持久；但費時、缺乏反饋、 文字表達要求高。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調、符號（紅綠燈）等。 ④電子媒體：閉路電視、計算機等。 案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任， Jenny 負責管理 9 名值班主管及 115 名注冊護士和護士助理。她講述了這樣一段親身經歷： 7 月 9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯 誤。 Jenny 大約早上 6:05 來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當她們看到 Jenny 走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使 Jenny 明白自己正是談論的主題，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 Jenny 來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪 ?馬考斯走了進來。迪直言不諱地說：“ Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂?！? “發(fā)生了什么事？”， Jenny 問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位 財務預算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議。” “可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護士們的生計著想。我們當主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。” Jenny 犯了一個錯誤，或者應該 說二個。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。有時以書面形式進行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。當 Jenny 回過頭來反思這一舉動時，她得出 結論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。她知道這一消息會使員工產生恐慌和不安。在這種情況下， Jenny 需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息。最好的方法是口頭傳達，而把這 種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。 溝通在管理中的重要性 溝通與管理成效密切相關，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。 決策前 得到信息 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施） 美國曾對 500 家公司中的 191 名總經理作過調查，發(fā)現導致失敗的最主要的原因并非技術能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。 為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。 （你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么！ ） 正式溝通： 按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 權威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。 優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快 缺點：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源 制止流言的唯一手段 澄清事實 避免使員工過分閑散、單調 培養(yǎng)員工的信任感。 溝通中障礙 （ 1）主觀障 礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 （ 2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。 （ 3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當（如在大會上通知每人做一大串事情）。 （ 4）信息超負荷：文山會海 二、激 勵 即激發(fā)人的動機，以產生期望的行為。 需要 動機 行為 ?有沒有激勵，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵水平 警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組 8 次； 對比組 24 次） 威廉 ?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的 20～ 30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達到 80～ 90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同 案例 1986 年， Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設計特長來制造和銷售賀卡。當然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。時至今日， Tina 的公司僅擁有員工 12 名，但年均利潤已超過 10 萬美元。 1993 年 3 月， Tina 決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將來臨的 8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們仍得到與五天工作制一樣的 薪水。 在實施三天周末制一個月后，一位 Tina 最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。 Tina十分驚訝。她的大多數員工不到 30 歲，而年均收入為 35000美元，這已超