【導(dǎo)讀】莁蒆螈芁莇蒅羀肄芃蒄肂羇薂蒃螂膂蒈蒂襖羅莄蒁羇膁芀薀蚆羃膆薀蝿腿蒄蕿袁蒀薈肅芇莆薇螃肀節(jié)薆裊芆膈薅羇肈蕆薄蚇芄莃蚄蝿?wù)剀低J袂節(jié)膅螞羄肅薄蟻螄袈蒀蝕袆膃莆蠆羈羆節(jié)蚈蚈膁膈蚈螀羄蒆螇袃膀莂螆羅羃羋螅蚅膈芄螄袇羈薃螃罿芆葿螃肁聿蒞螂螁芅芁莈袃肇膇蕆羆芃蒅蒆蚅肆莁蒆螈芁莇蒅羀肄芃蒄肂羇薂蒃螂膂蒈蒂襖羅莄蒁羇膁芀薀蚆羃膆薀蝿腿蒄蕿袁蒀薈肅芇莆薇螃肀節(jié)薆裊芆膈薅羇肈蕆薄蚇芄莃蚄蝿?wù)剀低J袂節(jié)膅螞羄肅薄蟻螄袈蒀蝕袆膃莆蠆羈羆節(jié)蚈蚈膁膈蚈螀羄蒆螇袃膀莂螆羅羃羋螅蚅膈芄螄袇羈薃螃罿芆葿螃肁聿蒞螂螁芅芁莈袃肇膇蕆羆芃蒅蒆蚅肆莁蒆螈芁莇蒅羀肄芃蒄肂羇薂蒃螂膂蒈蒂襖羅莄蒁羇膁芀薀蚆羃膆薀蝿腿蒄蕿袁蒀薈肅芇莆薇螃肀節(jié)薆裊芆膈薅羇肈蕆薄蚇芄莃蚄蝿?wù)剀低J袂節(jié)膅螞羄肅薄蟻螄袈蒀蝕袆膃莆蠆羈羆節(jié)蚈蚈膁膈蚈螀羄蒆螇袃膀莂螆羅羃羋螅蚅膈芄螄袇羈薃螃罿芆葿螃肁聿蒞螂螁芅芁莈袃肇膇蕆羆芃蒅蒆蚅肆莁蒆螈芁莇蒅羀肄芃蒄肂羇薂蒃螂膂蒈蒂襖

　　

【正文】 結(jié)構(gòu)是這種組織的基本特征； “分析型戰(zhàn)略”力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，組織結(jié)構(gòu)兼具剛性和柔性的特征。 3）技術(shù)及其變化的影響：首先是生產(chǎn)技術(shù)的影響，經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與其所屬的技術(shù)類型有著相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系，成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)，而成功的大批大量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)。其次是信息技術(shù)的影響 有 ⑴使組織機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的趨勢(shì) ； ⑵對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來(lái)雙重影響。希望集權(quán)化的管理者能夠運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)去獲得更多的信息和做出更多的決策。同時(shí)管理者也能夠向下屬分散信息并且增強(qiáng)參與性與自主性 ； ⑶加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào) ； ⑷要求給下屬以較大的工作自主權(quán) ； ⑸提高專業(yè)人員 比率。 橫向的分工是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”。部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 所以部門化是橫向分工的結(jié)果。 職能部門化 ： 優(yōu)點(diǎn)： 1） 職能是劃分活動(dòng)類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn) 2）有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性 3） 由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流。 局限性： 1） 不易知道 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 2） 由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 產(chǎn)品部門化 ： 優(yōu)勢(shì)： 1） 能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái) 2） 有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方 3）有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 4） 有利于高層管理人才的培養(yǎng)。 局限性： 1） 要有多個(gè)人去管理各個(gè)產(chǎn)品部 2） 影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮 3） 各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加，成本增加。 區(qū)域部門化 ： 區(qū)域部門化的貢獻(xiàn)和缺陷類似于產(chǎn)品部門化。 領(lǐng)導(dǎo)影 響力的來(lái)源分為兩類：一類是制度權(quán)影響力或稱正式權(quán)力，包括決策權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)、人事權(quán)；另一類稱為個(gè)人性權(quán)力，包括專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人影響權(quán)。 集權(quán)傾向主要與組織歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性有關(guān)，但有時(shí)也可能是為了追求行政上的效率。1）由小規(guī)模逐漸發(fā)展壯大的組織，集權(quán)的傾向更為明顯； 2）個(gè)性較強(qiáng)和自信的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于集權(quán)； 3）由于集權(quán)可以保證組織總體政策的一致性，也可以保證決策執(zhí)行的速率，在有這種要求的情況下，更容易走上集權(quán)。 過分集權(quán)的弊端有： ⑴降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請(qǐng)示匯報(bào)后再作決 策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性。⑵降低組織的適應(yīng)能力。過度集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門失去自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。 ⑶降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至唯一任務(wù)在于被動(dòng)地、機(jī)械地執(zhí)行命令。長(zhǎng)此以往，他們的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性會(huì)被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動(dòng)效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。 權(quán)力的分散可以通過兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配 (我們稱之為制度分權(quán) )與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。 制度分權(quán)與授權(quán)的含義不同，決定了它們具有下述區(qū)別。⑴制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往往與管理者個(gè)人的能力和精力、擁有的 下屬的特長(zhǎng)、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機(jī)性。⑵制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個(gè)組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。⑶分配給某個(gè)管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會(huì)影響與組織其他部門的關(guān)系。因此，制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的。除非整個(gè)組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會(huì)收回。相反，由于授權(quán)是某個(gè)主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項(xiàng)具體工作的 需要而委任給某個(gè)下屬，這種委任可以是長(zhǎng)期的，也可以是臨時(shí)的。長(zhǎng)期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。⑷制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。 另外，作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補(bǔ)充的：組織設(shè)計(jì)中難以詳細(xì)規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用，難以預(yù)料每個(gè)管理崗位上工作人員的能力，同時(shí)也難以預(yù)測(cè)每個(gè)管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在 工作中的授權(quán)來(lái)補(bǔ)充。 外部招聘 優(yōu)點(diǎn)為 ： ⑴被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”，沒有歷史包袱；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮客氣。 局限性為 ： ⑴外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況；⑵組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；⑶外聘干部最大局限性莫過于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。 內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)為 ： ⑴利于鼓舞士氣，提高工作熱情；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被聘者迅速展開工作。 缺點(diǎn)為 ： ⑴有利于使被聘者迅速展開工作；⑵可能造成近親繁殖。 （ 3）被聘者可能陷入彼得陷阱 貢獻(xiàn)雖可 在一定程度上反映管理人員的工作能力，但不僅僅取決于后者。能力的大小與貢獻(xiàn)的多少并不存在著嚴(yán)格的一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系。所以為了有效地指導(dǎo)企業(yè)的人事調(diào)整或培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，還須對(duì)管理干部的能力進(jìn)行考評(píng)。能力考評(píng)是指通過考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展能力，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作。 人事考評(píng)首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊(duì)伍的基本狀況。作用為⑴為確定管理人員的工作報(bào)酬提高依據(jù)；⑵為人事調(diào)整提供依據(jù)；⑶為管 理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；⑷有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。 管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)有：傳遞信息；改變態(tài)度；更新知識(shí)；發(fā)展能力。 培訓(xùn)方法：工作輪換；設(shè)置助理職務(wù)；臨時(shí)代理職務(wù) 英國(guó)管理大師勞倫斯 J彼得發(fā)現(xiàn)，“在實(shí)現(xiàn)等級(jí)制度的組織例，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次”，這就是著名的彼得現(xiàn)象。種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績(jī)和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作 ?答案是不肯定的。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程 度的證實(shí)以后，才應(yīng)考慮晉升的問題，檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法，是安排他擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù)，通過對(duì)代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨(dú)立工作能力。如果在代理以前，該管理人員表現(xiàn)突出．部門內(nèi)的人際關(guān)系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，那么，將“代理”轉(zhuǎn)為“正式”顯然是不恰當(dāng)?shù)?。由于“代理”只是一個(gè)臨時(shí)性的職務(wù)，因此，取消“代理”使其從事原先的工作，對(duì)代理者本人也不會(huì)造成任何打擊。 1 非正式組織的積極作用為⑴滿足職工 的需要；⑵人們?cè)诜钦浇M織中的頻繁接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。⑶可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用。⑷非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會(huì)自覺或自發(fā)地幫助正式組織維持正常的活動(dòng)秩序。 危害為⑴非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。⑵非正式組織要求成員 — 致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展。⑶非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。 發(fā)揮非正式組織的積極作用要求⑴利用非正式組織 ，首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。⑵通過建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極貢獻(xiàn)。 1 直線與參謀主要是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。 發(fā)揮參謀的作用，要注意⑴明確職權(quán)關(guān)系；⑵授予必要的職能權(quán)力；⑶向參謀提高必要的條件。 1 組織變革的 動(dòng)因有外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。 外部環(huán)境因素主要包括（ 1）整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；（ 2）科技進(jìn)步的影響；（ 3）資源變化的影響；（ 4）競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。 內(nèi)部環(huán)境主要包括：（ 1）組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求（ 2）保障信息暢通的要求（ 3）克服組織低效率的要求（ 4）快速?zèng)Q策的要求（ 5）提高組織整體管理水平的要求。 組織變革的阻力有： 1）個(gè)人阻力，包括利益上的影響和心理上的影響。 2）團(tuán)體阻力，包括組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響和人際關(guān)系調(diào)整的影響。 1 組織文化內(nèi)容：組織價(jià)值觀、組織精神、倫理規(guī)范 組織文化功能： ⑴自我內(nèi)聚 功能。⑵自我改造功能。⑶自我調(diào)控功能。⑷自我完善功能。⑸自我延續(xù)功能。 塑造途徑： (一 )選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。㈡強(qiáng)化員工認(rèn)同 ； ㈢提煉定格 ； ㈣鞏固落實(shí)組織文化 ； ㈤豐富發(fā)展。 1 任何一個(gè)組織總是要把自己認(rèn)為最有價(jià)值的對(duì)象作為本組織追求