管理學原理周三多第五版復習題集-資料下載頁
2024-12-17 00:06本頁面
【導讀】才能鼓勵他們工作等等。度不會很大，更不會成為主導的需要。26．管理幅度較大、管理層次較少的組織，其結(jié)構(gòu)形態(tài)是（）。（）和不確定性帶來的問題。28．梅奧等人進行的霍桑試驗中提出要重視管理中的（）的因素。C、人D、資源。29．直線制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點是()。30．集虛擬、扁平、團隊結(jié)構(gòu)優(yōu)點為一身的組織結(jié)構(gòu)是（）。權(quán)、職責的范圍。，所做出的決定越傾向于（）。33．集權(quán)管理的特點是（）。36．當企業(yè)的任務(wù)量既定時，管理幅度和管理層次成（）。37．有效控制的基本前提有（）、健全的組織結(jié)構(gòu)和科學的方法手段。38．控制活動應(yīng)該()。39．最理想的標準是（）。41．霍桑試驗表明()。56．在現(xiàn)代管理學中，管理人員對當前的實際工作是否符合計劃而進行測定并促使組織目標實現(xiàn)的過程，動符合所制定的計劃和所下達的命令，這是管理的()職能。因素劃分部門比較好。辦事處經(jīng)理們下指令。這種做法違背了()原則。
【正文】 . 矩陣組織的優(yōu)缺點 22. 有效地管理幅度受到那些因素的影響 23. 解釋雙因素理論 24. 有效授權(quán)需要注意哪些問題？ 25. 公平理論對管理者的啟示是什么。實際應(yīng)用中應(yīng)注意哪些問題？ 26. 論述責權(quán)利和能的關(guān)系 27. 實現(xiàn)學習型組織的途徑（五項修煉） 28. 需要層次理論的基本論點和內(nèi)容 29. 如何進行有效的控制 30. 什么事彼得現(xiàn)象，如何避免？ 論述： 1． 某企業(yè)經(jīng)理學習了雙因素理論后深受啟發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)使用激勵因素來激發(fā)下屬員工的積極性。因此他賦予工人更多的工作和責任，并用表揚和表示賞識來 激勵下屬。不幸的是，工人對他的做法非常憤慨，認為他利用這種詭計來剝削工人。使用雙因素理論和有效激勵的要求談一談該企業(yè)失敗的原因以及如何才能更好地激勵。 2． 試論述領(lǐng)導藝術(shù)及其基本內(nèi)容 3． 公平理論對管理者的啟示是什么。實際應(yīng)用中應(yīng)注意哪些問題？ 4． 結(jié)合實踐談?wù)?如何進行有效的激勵？ 5． 有效溝通的障礙，如何避免 ？ 6． 如何理解管理的科學性與藝術(shù)性 ？ 7． 領(lǐng)導者是天生的嗎？利用所學知識，闡述你對領(lǐng)導提高領(lǐng)導效率和效果的認識 案例： 艾麗斯約翰遜是布拉德利服裝公司 (女子服裝和衣著用品的生產(chǎn)者 )的人事經(jīng)理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回 來，在那里對激勵特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論所感動，認為這個公司可以立即實際運用它們。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中已是最好的了。她相信， — 公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。 結(jié)果她說服了公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。計劃運轉(zhuǎn)了幾個月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。 服裝設(shè)計人員對計劃的反應(yīng)好像并沒有引起熱情 。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性工作了，給他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，給他們的傭金支票就是對他們的表彰。并且對他們來說，所有這些計劃都是浪費時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨著新計劃的實行而受到表揚，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認為是管理人員的詭計，要讓他們更拼命工作而不增加任何工資。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計劃。 反應(yīng)如此懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個過度熱心的人事經(jīng)理欺騙了。在同該公司的管理顧問討論 這個問題時，顧問對約翰遜女士的意見是：她對人的激勵觀念想像得過于簡單了。 思考題： ? ，約翰遜女士對人的激勵觀念想像得過于簡單了 ?請詳細分析。 ，你會怎樣建議？ 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450 個分公司，經(jīng)營著 9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品 如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達 90 多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展 。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56 個分公司，但同時 又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵 1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過 l萬元的分公司經(jīng)理人員來說， 1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助 各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 思考題： 1. 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 2．你對德姆的激勵方法有何看法？ 3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系
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