【正文】 Tina十分驚訝。 1993 年 3 月， Tina 決定讓員工共享公司的成功。 （ 4）信息超負(fù)荷：文山會(huì)海 二、激 勵(lì) 即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。 優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快 缺點(diǎn)：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對(duì)策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源 制止流言的唯一手段 澄清事實(shí) 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。 為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。在這種情況下， Jenny 需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。有時(shí)以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流的效果更好。天哪！周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。” “可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計(jì)著想。 Jenny 來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪 ?馬考斯走了進(jìn)來。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷： 7 月 9日星期一剛上班，她就意識(shí)到自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò) 誤。 ②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、 文字表達(dá)要求高。（消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個(gè)環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦 領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 （ 2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 （ 3）激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工作熱情。 ?實(shí)質(zhì)：影響力 ?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素： 領(lǐng)導(dǎo)工作 = f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境 ) ?領(lǐng)導(dǎo)與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 ●培訓(xùn)的意義： 更新知識(shí)、發(fā)展能力 為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部 維持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，穩(wěn)定隊(duì)伍。 ●考評(píng)的內(nèi)容： 1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等 2) 智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績(jī)：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績(jī)等 。 全面評(píng)價(jià)（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績(jī)等） （ 5）績(jī)效反饋：反映組織對(duì)自己工 作的承認(rèn)程度及今后努力方向。 4．甄選的手段（替代物） ?申請(qǐng)表： （履歷調(diào)查） ?面 談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高 效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張； 為組織帶來新鮮空氣 ，避免近親繁殖 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察； 打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望） （ 2）內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：易全面考察 鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠(chéng) 能較快勝任，迅速開展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)） 一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。 一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評(píng) 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應(yīng) 解聘 幫助員工獲得 成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì) 當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。 B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。一位現(xiàn)在只要與 3個(gè)委員會(huì)而 不是 38 個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他聽說，公司在開發(fā) 一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的 30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。 利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。比如，想要見格里的人得早上 8 點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。近幾年又轉(zhuǎn)向中國(guó)大陸、印度尼西亞和泰國(guó)等成本更低的國(guó)家。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。 11） 負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的 V I系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。 工作職責(zé) 1） 根據(jù)公司營(yíng)銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃； 2） 負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督； 3） 直接負(fù)責(zé)與國(guó)家級(jí)設(shè) 計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)； 4） 指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個(gè)人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。 ?集權(quán)的好處：（ 1）政策的統(tǒng)一 （ 2）行政高效率 過分集權(quán)的弊端：（ 1）降低決策質(zhì)量 （ 2）降低組織適應(yīng)能力 （ 3）降低成員工作熱情 ?影響集權(quán)與分權(quán)的因素： — 決策的重要性或代價(jià) — 組織規(guī)模 — 組織形成的歷史： — 下級(jí)管理人員的素質(zhì)： — 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。 ?授權(quán)的過程： ①任務(wù)的指派； ②權(quán)力的授予； ③責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。 其它： 模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理） 多維立體結(jié)構(gòu)（如道 — 科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場(chǎng)形成 立體結(jié)構(gòu)） 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織） 經(jīng)理小組 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司 （五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì) 1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段 過程標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。 按地區(qū) ?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。 直線職能型（圖示： P180） 職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。 ?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。 ?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。 line ?有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。 安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述 （三）職權(quán)的劃分 職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策 權(quán)）。 412 ?管理幅度與層次成反比關(guān)系。 缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 按顧客劃分： 前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 ?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 按產(chǎn)品劃分部門 ?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn) 有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào) ?缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義） 管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊） ?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素： a. 戰(zhàn)略： A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走” 低成本戰(zhàn)略 機(jī)械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略 有機(jī)式結(jié)構(gòu) b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化 大規(guī)模 分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩羅（ Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機(jī)械式 非常規(guī)技術(shù) 有機(jī)式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機(jī)械式 不穩(wěn)定 有機(jī)式 機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較 特點(diǎn) 機(jī)械結(jié)構(gòu) 有機(jī)結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定 變動(dòng)、復(fù)雜、不確定 專業(yè)化程度 高 低 職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠(chéng)的對(duì)象 制度 任務(wù)和群體 影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上 規(guī)章制度 多 少 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的 問題： —— 部門、層次、職權(quán)的劃分。 強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。 組織工作 將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān) 系的過程。 組織結(jié)構(gòu) 即組織的框架體系，是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和。 *** 作業(yè)思考題： 有人認(rèn)為，具體的、數(shù)量化的目標(biāo)實(shí)際上是一種制約，會(huì)削弱對(duì)持續(xù)改進(jìn)的追求。 （ 2）群體決策： 優(yōu)點(diǎn)： 更多的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)， 群體對(duì)個(gè)體的助長(zhǎng)作用， 更易被接受、執(zhí)行。這樣，該公司 在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊(cè)會(huì)計(jì)師證書的有經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。然后總部就會(huì)指導(dǎo)他該怎么做。然而，他們能遵從指導(dǎo)。 結(jié)構(gòu)不良 高層 非程序化決策 程序化決策 結(jié)構(gòu)良好 低層 ○只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。 “科學(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷” ?決策必須要有決策者（人）。 量力而行： 三、決 策 含義 按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程。這一切，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時(shí)所未能料到的。 把握時(shí)機(jī) 揚(yáng)長(zhǎng)避短： 重在揚(yáng)長(zhǎng)。1992 年，德爾的雇員達(dá)到 800 人，每天處理 8000 多個(gè)銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近 2億美元。這年夏天，德爾決定退學(xué)專門從事計(jì)算機(jī)生意。 案例 邁克爾 ?德爾早在上初中時(shí)，就對(duì)計(jì)算機(jī)著了迷。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對(duì)象服務(wù)，每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價(jià)格下降了 15%，市場(chǎng)份額則迅速增加到 25%。此外， Alamo 公司還將其管理費(fèi)用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺(tái)設(shè)在機(jī)場(chǎng)大廳外面的臨近地點(diǎn)，從而避免了機(jī)場(chǎng)大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。而在 Hertz公司租用同一牌號(hào)的車，每天租金 ，而且還要至少提前 3 天預(yù)定，此外， Hertz公司對(duì)超過 100 英里還要每英里加收 32 美分的費(fèi)用。作為 Alamo 租車公司的主席，伊根實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略，使 Alamo 公司在不到 20年的時(shí)間里，成長(zhǎng)為一家 5 億美元的公司，凈利潤(rùn)額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis 公司。 ?問題： ⑴ 目標(biāo)難以確定。企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向。 目標(biāo)的可考核性： 定性： 定量： （二）目標(biāo)的作用 指明工作方向： 激勵(lì)作用：關(guān)鍵：（ 1）符合需要； （ 2）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性 凝聚作用：關(guān)鍵：與個(gè)人目標(biāo)一致，體現(xiàn)共同利益。 ?規(guī)則、程序與政策的區(qū)別： 不具有自由處置權(quán)。 （ 5）程序 處理例行問題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)。 核心 ?戰(zhàn)略總是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的；（處在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的組織） ?制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 狹義：計(jì)劃的制定（主要涉及目標(biāo)及途徑） 正式計(jì)劃和非正式計(jì)劃 計(jì)劃工作的必要性： ?確定方向； ?計(jì)劃過程本身的價(jià)值： 明確干什么、怎么干？ 計(jì)劃意味著承諾、約束 ?便于控制 計(jì)劃工作的性質(zhì) （ 1）目的性 （ 2）首位性 （ 3）普遍性 （ 4）效率性 （ 5）創(chuàng)造性 計(jì)劃的種類 ?按時(shí)間： 長(zhǎng)期、中期、短期計(jì)劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？） ?按詳細(xì)程度：具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃 （取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性） ?按職能： 銷售計(jì)劃