【文章內(nèi)容簡介】 決 定。 ? 如果 決 定 編 制 預(yù) 算，就要保 證預(yù) 算 編 制切 實 有效， 讓 所用的 時間與 精力 真 正 產(chǎn) 生附加價 值 ， 預(yù) 算的 這 些 優(yōu) 點才 會 呈 現(xiàn) 。 33 全面預(yù)算基本特征 ? 銷 售 預(yù) 算、成本 預(yù) 算、 資 本 預(yù) 算、 現(xiàn) 金 預(yù) 算相 協(xié)調(diào) ? 資 本 預(yù) 算以 資 本 運營 和 產(chǎn)業(yè) 投 資為兩 大重點 ， 立足流向 調(diào) 整； ? 銷 售 預(yù) 算服 務(wù) 于市 場營銷 大 戰(zhàn) 略，立足增量增收； ? 成本 預(yù) 算立足主 業(yè) ，支撐價格策略，立足存量 節(jié)約 ； ? 現(xiàn) 金流量 預(yù) 算管理著力于 資 金的集 約 管理和企 業(yè) 的金融 運 作，立足加大流量和流速； ? 收入 導(dǎo) 向、成本 導(dǎo) 向、利 潤導(dǎo) 向、 現(xiàn) 金 導(dǎo) 向相融合 ? 價 值 管理 ? 流程管理 ? 營銷 管理 ? 生 產(chǎn) 管理 ? 管理重點 ? 價 值驅(qū)動 因素 ? 關(guān)鍵業(yè)績 指 標(biāo) ? 銷 售利 潤 率 ? 毛利率 ? 預(yù) 算依據(jù) ? 凈現(xiàn) 金流量 ? 目 標(biāo) 利 潤 ? 銷 售收入 ? 目 標(biāo) 成本 ? 預(yù) 算起點 ? 現(xiàn) 金流 導(dǎo) 向 ? 利 潤導(dǎo) 向 ? 收入 導(dǎo) 向 ? 成本 導(dǎo) 向 ? 預(yù) 算 導(dǎo) 向 34 全面預(yù)算基本特征 ? 分析 評 價、目 標(biāo)計劃 、 預(yù) 算管理、管理控制相 銜 接 ? 組織 體制、 預(yù) 算基準(zhǔn)、程序流程、管理 報 告相依托 ? 編 制 與審 批、 執(zhí) 行 與 控制、分析 與調(diào) 整、 評 價 與 考核相循 環(huán) 35 全面預(yù)算管理的模式 ? 以企 業(yè) 中 長 期 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 為 基 礎(chǔ) ? 以市 場顧 客需求 為導(dǎo) 向； ? 以企 業(yè) 目 標(biāo)戰(zhàn) 略 為 出 發(fā) 點； ? 以企 業(yè) 價 值 流 為 主 線 ； ? 以 計劃 控制 為 先 導(dǎo) ； ? 以管理授 權(quán)為 中 堅 ； ? 以 業(yè)績評 價 為 依托； ? 以作 業(yè) 法 為 核心思想 36 全面預(yù)算管理的基礎(chǔ) 企業(yè)文化 設(shè) 定目 標(biāo)與 方向 建立共同的愿景 發(fā) 展共同的工作 計劃 領(lǐng)導(dǎo) 行 動 評 估 結(jié) 果和 過 程 持續(xù)性的改進 計劃 執(zhí) 行 檢查 行 動 公司目 標(biāo) 工作目 標(biāo) 業(yè)績評 估 目 標(biāo) 管理 37 編制預(yù)算的重要前提 —— 年度計劃 ? 計劃 ：是良好的管理的 關(guān)鍵 ，是 協(xié)調(diào) 、使用企 業(yè)內(nèi) 、外部資 源的安排，是 預(yù)算的前提 ? 預(yù) 算：是 計劃 的價值 化、 數(shù) 量化的表述和安排。提供了一個 衡量 實際業(yè)績 的基準(zhǔn)點。 預(yù) 算 與計劃 各 項費 用 預(yù) 算 成本 預(yù) 算 預(yù) 算 損 益表 用品采 購計劃 庫 存 計劃 生 產(chǎn)線 安排 計劃 薪酬 計劃 資產(chǎn)計劃 資 金 計劃 人力成本 預(yù) 算 生 產(chǎn)計劃 生 產(chǎn) 成本 預(yù) 算 固定成本 預(yù) 算 收入 預(yù) 算 銷 售 計劃 市 場預(yù)測 各 用預(yù) 算預(yù) 算預(yù) 算損 益表購計劃購計劃采 購計劃 庫 存庫 存生生資 金預(yù) 算生生生 產(chǎn)預(yù) 算預(yù) 算預(yù) 算銷 售市38 編制預(yù)算的重要前提 —— 年度計劃 ? 企 業(yè) 的年度 計劃 是 從 中 長 期 計劃 展 開 而 來 的，中 長 期 計劃 又是根據(jù)企 業(yè) 愿景、價 值 目 標(biāo)設(shè) 立的。 ? 中 長 期 計劃 在 計劃 什 么 ?簡 而言之．就是企 業(yè)該 做什 么 ，不 該 做什 么 ，如產(chǎn) 品的 開發(fā)戰(zhàn) 略、市 場戰(zhàn) 略、 組織調(diào) 整、增 長 率、市 場 占有率、利 潤 率、投 資 回 報 率等， 這 些比 較 粗略的目 標(biāo) 是通 過產(chǎn)業(yè) 的五力分析得出的，是基本的 計劃 ，由于 還 不 夠詳細 ，只能 稱 作 戰(zhàn) 略 規(guī)劃 。 是形成和展 開 年度 計劃的基 礎(chǔ) 。 ? 所 謂 年度 計劃 ，就是企 業(yè) 在下一年度的具體行 動計劃 。 ? 年度 計劃 要明確揭示企 業(yè) 想要 達 到的目 標(biāo) 以及如何 達 成，用金 額與時間 表來計劃 、控制每一 個 行 動計劃 的投入 產(chǎn) 出 績 效。 39 編制預(yù)算的重要前提 —— 年度計劃 ? 以 戰(zhàn) 略 為導(dǎo) 向的年度 計劃 包括以下 這 些方面的 內(nèi) 容： ? 評 估大 環(huán) 境 帶來 的機 會 和 風(fēng)險 。 ? 企 業(yè) 要了解外部的 產(chǎn)業(yè)環(huán) 境、 國 家宏 觀調(diào) 控政策、 區(qū) 域性 經(jīng)濟問題 、世界政治 經(jīng)濟 等 環(huán) 境的影 響 ，同 時 也要了解 產(chǎn)業(yè) 中其他企 業(yè) 的 資 源、能力與變 化。 ? 考 慮長 期 計劃 目 標(biāo) ，然后 設(shè) 定年度的重點目 標(biāo) 。 ? 設(shè) 定重點目 標(biāo) 是 經(jīng)營 者的 責(zé) 任，下 級 主管和一般 員 工只是承擔(dān)目 標(biāo) 分解后的那部分 責(zé) 任 與 目 標(biāo) ， 并尋 找方法完成 它 。 ? 各部 門 的 發(fā) 展 計劃 及 經(jīng)營決 策 單 位的核準(zhǔn)。 ? 這 是一 個 上 對 下的 過 程，即上 級 分解目 標(biāo)給 下 級 ，下 級 據(jù)此提出 達 成目標(biāo) 的 計劃 。上 級認 同下 級 的 規(guī)劃 后，就核準(zhǔn)通 過 ，然后 開 始 執(zhí) 行年度 計劃 。但 這個計劃還 不是 預(yù) 算，因 為還沒 有具體 數(shù) 字， 責(zé) 任 還沒 有落 實 到人。 ? 詳細 的行 動計劃 只是 預(yù) 算的重要基 礎(chǔ) 。 沒 有 詳細 的行 動計劃 ． 預(yù) 算基本上只是成本限 額 。 40 預(yù)算的周期 次年 1月 — 2月 當(dāng) 年 1月 — 12月 前一年 9月 — 12月 預(yù)測與 計劃 預(yù) 算 編 制 預(yù) 算 匯總 與審 批 預(yù) 算的 執(zhí) 行 與 控制 預(yù) 算差 異 分析 與調(diào) 整 預(yù) 算考 核 與評 價 預(yù) 算 編 制 預(yù) 算 匯總 與審 批 預(yù) 算的 執(zhí) 行 與 控制 9月 11日 10月中 — 11月 15日 11月 15日— 12月 31日 預(yù)測與 計劃 41 全面預(yù)算的構(gòu)成 ? 預(yù) 算 編 制體系； ? 預(yù) 算 執(zhí) 行體系； ? 預(yù) 算分析體系； ? 預(yù) 算 評 價體系； ? 預(yù) 算流程體系； ? 預(yù) 算控制體系； 全面預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu) 分預(yù)算 市場與營銷預(yù)算 生產(chǎn)與成本預(yù)算 管理與費用預(yù)算 資產(chǎn)與項目預(yù)算 投資與權(quán)益預(yù)算 資金與財務(wù)預(yù)算 銷售費用預(yù)算 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 采購預(yù)算 成本預(yù)算 資金預(yù)算 資產(chǎn)負債預(yù)算 損益預(yù)算 全面預(yù)算構(gòu)成 42 策略性預(yù)算的十個步驟 ? 策略性預(yù)算程序 收集 資 料 填 列 預(yù) 算 執(zhí) 行 計劃 預(yù) 算 會議 組織調(diào) 整 修正 計劃 、策略、 預(yù) 算 確定部 門 目 標(biāo) 及計劃 經(jīng)營環(huán) 境 與競爭優(yōu)勢 分析 確定年度重點目標(biāo)與 年度策略 按月 編 制 實績與預(yù) 算比 較 表、 檢討計劃 43 責(zé)任中心是預(yù)算管理的基礎(chǔ) 責(zé)任中心劃分 責(zé)任范圍劃定 公司責(zé)任結(jié)構(gòu) 責(zé)任關(guān)系確定 預(yù)算目標(biāo)體系 （按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解） 預(yù)算編制調(diào)整 （按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)） 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控 （責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行 ） 預(yù)算考評反饋 （按可控原則對責(zé)任中心進行考評） ?預(yù)算管理首先應(yīng)該按照責(zé)任會計劃分的責(zé)任中心體系，進行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核； ?可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期內(nèi)的各項資源進行計劃、組織、分配，達到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟效益。 44 正確編制預(yù)算 ? 財務(wù)報表為供應(yīng)鏈服務(wù) ? 供應(yīng)鏈為企業(yè)建立組織結(jié)構(gòu)提供了基本參考 ? 從泰勒博士創(chuàng)造科學(xué)化管理、發(fā)明這種組織結(jié)構(gòu)到今天，幾乎所有企業(yè)都采取這種職能結(jié)構(gòu)，實行分工合作。 ? 企業(yè)根據(jù)職能部門編制財務(wù)報表豈不是合理之事 ?不然 !供應(yīng)鏈告訴我們。它最后提供的是產(chǎn)品、項目或者服務(wù)，可組織結(jié)構(gòu)與此完全無關(guān)。最終都是相對獨立的職能部門。如果財務(wù)報表硬與組織結(jié)構(gòu)掛鉤，就會使每個職能部門都產(chǎn)生一張報表 —— 關(guān)于成本和費用的報表。 ? 例如，研發(fā)部門創(chuàng)造收入了嗎 ?沒有；有成本嗎 ?肯定有，這個部門的報表就是一張當(dāng)月費用明細表。生產(chǎn)部門有收入嗎 ?沒有?？梢欢ㄓ谐杀荆虼酥荒芫幹浦圃熨M用明細表。采購部門有收入嗎 ?沒有，也只發(fā)生成本，那就編制各項成本花費明細表。諸如此類形成各種報表。最后使整個公司在費用明細表下運作。 45 正確編制預(yù)算 ? 企 業(yè)實際運 作的情 況 ? 每到開始編制年度預(yù)算時，企業(yè)就讓所有部門 —— 生產(chǎn)部門、采購部門、研發(fā)部門、行銷部門等，上報下一年的工作計劃及所需成本。 同時又告訴這些部門，到下一年年底時各項費用不能超支，一旦違反將受到處罰。在這種管理模式下，各部門在編制預(yù)算時便將費用越報越高，以保護自己。 ? 這當(dāng)然也不是企業(yè)的目標(biāo)，所以財務(wù)人員就要代表企業(yè)砍掉各部門的成本，以符合企業(yè)的利潤計劃，這便會造成部門爭奪經(jīng)營者“不懂”的成本 —— 這是信息不對稱所造成的。 事情是各部門在做，財務(wù)部門甚至經(jīng)營者都不清楚資金具體是怎么使用的，部門多報成本亦無人查問，最終使預(yù)算越編越大。 企業(yè)運作越來越無效。這就是目前大部分企業(yè)出現(xiàn)的問題。要解決這些問題。 46 正確編制預(yù)算 ? 傳統(tǒng)責(zé)任中心設(shè)置 47 正確編制預(yù)算 ? 管理要深入，就要打破自然的責(zé)任中心，改造成人為的責(zé)任中心 48 正確編制預(yù)算 類型 衡量指標(biāo) 衡量指數(shù) 成本中心 標(biāo)準(zhǔn)成本 成本 費用中心 費用總額 費用 收益中心 銷售配額 收入 利潤中心 毛利、邊際貢獻、 經(jīng)理貢獻、凈利潤 收入 成本 投資中心 總資金回報率、 經(jīng)濟附加值 收入 成本 投 資額 49 正確編制預(yù)算 引才 、 育才 、 勵 才 、 留才 、 發(fā) 才 領(lǐng)導(dǎo) 及 團隊 建 設(shè) 激 發(fā) 潛能 、 培 養(yǎng)積極 心 態(tài) 學(xué)習(xí) 能力 與創(chuàng) 造價 值 公平客 觀 的 績 效考核 組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn) 品 發(fā) 展 需求 預(yù)測 生 產(chǎn)規(guī) 模 與 排程 新功能 研發(fā) 品 質(zhì) 改 進 運營管理 營 收增 長 獲 利增 長 每股盈余增 長 可持 續(xù)發(fā) 展 價 值 最大化 財務(wù)績效 差 異 化 低成本 運 作 快速反映 競爭優(yōu)勢 優(yōu) 化供 應(yīng)鏈設(shè)計 凸 顯 核心 競爭 力 強 勢 的行 銷 能力 最新的 軟 硬件配 備 充足的 現(xiàn) 金流量 企業(yè)績效 市 場 機 會 分析 客 戶滿 意度分析 市 場區(qū) 隔 競爭戰(zhàn) 略 行 銷 及廣告 市場定位 企 業(yè) 平衡 戰(zhàn) 略架 構(gòu)圖 50 正確編制預(yù)算 ? 【 案例 】 ? 幾年前，面 對 激烈的市 場競爭 ， 實達電腦 非常困惑，不知 應(yīng)該 向 哪 方面 發(fā)展、如何定位， 為 此，他 們 找到世界著名咨 詢 公司 麥 肯 錫 。 麥 肯 錫 派人深入 該 企 業(yè) ， 經(jīng)過將 近半年的 診斷 ， 提出 兩 套方案：一套方案是快速改 變 ，希望通 過 快速改 變 體制跟上 時 代的 發(fā) 展；另外一套方案 則 要求慢慢 進 行，先深入 組織 文化中改善自己，然后再 來尋 找 較 好的市 場戰(zhàn) 略。 ? 實達電腦會選擇 快速改 變還 是慢慢 來 呢 ?在 這個 快速 變 化的 經(jīng)濟環(huán) 境里， 沒有一 個經(jīng)營 者 認為 市 場會 等著企 業(yè) 慢慢改 變 ．所以 實達電腦選擇 了快速改變 的方案。不幸的是， 這 套方案失 敗 了，公司效益越 來 越差。 這 件事在全 國引起了廣泛的 討論 和 爭執(zhí) ，有人 說麥 肯 錫 是外 國 的和 尚 。不 會 念中 國 的 經(jīng) ，不服中 國 的水土；有人 認為 是 實達電腦 不好， 選擇 快速改 變 的方案根本就注定失 敗 。 總 之是 眾說紛紜 ，各 執(zhí) 己 見 。 51 正確編制預(yù)算 ? 由企業(yè)戰(zhàn)略到人的行為及 KPI(Key Performance Indication，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) )，需要注意的方面： ? 在企業(yè)展開的市場方面、內(nèi)部流程改善方面、人力資源方面、財務(wù)方面的戰(zhàn)略中。哪些是最重要的 ? ? 這些戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動因子是什么 ? ? 要做到哪些活動才能讓它實現(xiàn) ?又由誰來做 ? ? 企業(yè)要達到目標(biāo)應(yīng)該怎樣衡量 ?標(biāo)準(zhǔn)是什么 ? ? 在達到目標(biāo)的過程中，需要跨越哪些障礙 ?員工要采取哪些措施，才能確保這些目標(biāo)達成 ? ? 人力資源部門是否讓員工擁有了必須具備的知識和能力 ?如果沒有應(yīng)該怎么辦 ? ? 人力資源部門本身應(yīng)該有哪些改善 ? 52 正確編制預(yù)算 財務(wù) 表 現(xiàn) 為 了提升 財務(wù) 上的 績 效 。 我 們 希望 給 股 東