【文章內容簡介】 ，及時采取控制措施或調整科目的費用基準，這種控制方式被稱為局部反饋控制。 例如分別制定產品研發(fā)項目在市場調研、產品設計階段、樣機試制階段、工程開發(fā)階段和市場開發(fā)階段的預算基準，按照階段基準控制支出。,預算科目基準與時間基準：,預算時間基準,預算科目基準,,單位時間累計費用基準：生產工程項目的資金量需求量大，資金累計曲線即可以作為項目預算的單位時間累計費用基準，還可以作為融資計劃的基準，確定資金的到達時間。,第一次資本金注入8000萬元,第二次資本金注入7000萬元,貸款9000萬元,基準控制的內容有： 總預算的變更：項目總預算額度的減少和增加例如，生產工程項目中在項目的不同階段，預算總額的變化。項目初期根據概念估算實施初步設計、初步設計形成工程概算，根據工程概算實施施工設計。根據施工設計形成實施預算，在項目實施中根據合同價格支出項目費用。根據設計變更批準變更費用。 預算科目的變更：這種基準變更是在預算總額不變的情況下，具體預算科目的基準變化。例如：設備科目與生產準備科目之間的調整、減少預備費，增加可使用費用但減弱抗風險能力、減少流動資金，增加可使用費用但負擔后移、變更交付物范圍、標準、等級改變科目預算、該建為租，增加可使用費用但負擔后移等。 基準控制方法：是在項目初期就確定基準變更的審核批準職責和工作程序。費用基準的變更通常需要由項目經理的上級審批，這個審批組織在術語上被稱為變更控制小組（CCB），在制造業(yè)的研發(fā)項目和生產工程項目中，通常利用現有的職能機構、管理職責和工作程序來實現基準控制，并不會專門成立變更控制小組CCB（生產工程項目中的基建子項目會成立專門的邊更控制小組），需要項目管理人員識別出現有組織職能和工作程序中的變更控制系統(tǒng)。,3.3 預算的基準控制,預算的狀態(tài)控制是由項目團隊控制的?？刂品椒ㄊ歉鶕_定的預算基準，度量和分析預算的狀態(tài)差異，根據費差異程度，決定采取的控制措施。 項目人員:設定檢查點,定期檢查實際費用例如定期會議討論或定期收集財務支出的實際費用數據，分析預算與實際費用差異產生的原因，根據差異的原因制定控制狀態(tài)的措施。 例如一個生產工程項目在項目中期發(fā)現設備購置實際費用與預算基準的差異是500萬，解決的辦法有： A：狀態(tài)控制調整設備清單、修改設備規(guī)格、修改設備價格如重新選供應商，狀態(tài)控制措施維持原來的預算基準。 B：基準控制總預算追加500萬、LPG站改為融資租賃、產品倉庫改建為租等等，基準控制措施是修改總預算（不理想）或部分科目預算基準。 財務人員:按照預算科目的基準支出費用和記錄，按照財務制度審批程序變更預算科目的費用基準。,3.3 預算的狀態(tài)控制,,,累積預算基準,實際費用狀態(tài),費用狀態(tài)差異,時間,預算/費用,預算基準與實際費用的差異: 實際費用與預算基準經常產生差異,需要根據差異分析原因,決定對策或不對策.,生產工程項目費用控制基準,定期的費用狀態(tài)度量：財務人員是按照費用的科目控制支出。由于預算中的費用科目大部份是跨越整個項目過程的，例如設備購置預算在項目初期支付訂金，在交付時支付本金而在項目結束后支付保證金。 項目經理可以將預算分布在不同的時間階段，形成分階段的費用控制基準。這種方法可以避免“錢沒有了，但是活還沒干完”，是比較好的費用控制實踐。下圖是一個實際項目的定期狀態(tài)度量。,單位時間的累積費用狀態(tài),第四講 成本結構的形成過程(成本筑入) 4.1 全生命期成本控制 4.2 產品經理的成本設計 4.3 開發(fā)費用與產品成本 4.4 產品設計與產品成本 4.5 項目運籌與成本筑入,4.1 全生命期成本控制(Whole Life Cycle Cost –WLCC),全生命期成本控制（WLCC）： 產品成本結構是在產品設計階段，項目建設階段和連續(xù)生產階段形成的，工程 師們設計產品結構，經理們設計和形成成本結構（有些文獻根據日文的原意翻 譯為成本筑入），而財務部門核算產品成本。 80年帶以來，市場的個性化需求，技術的高速發(fā)展和產品的頻繁更新，使企業(yè) 處于劇烈動蕩的外部經營環(huán)境和持續(xù)改善的內部變化過程。從少品種大批量的 推式制造到柔性制造和適應性制造的變化，加速了這種循環(huán)。 以成本核算為中心的成本控制系統(tǒng)產生于”永久自行車”產品時代和適應產品 生命期的后段，向前段延伸的成本控制行動具有“四兩撥千斤”的作用，“亡 羊補牢”的砍掉成本不如“未雨綢繆”的成本設計和成本筑入,產品經理們 應當并正在成本控制中發(fā)揮越來越重要的作用。由此企業(yè)提出了全生命期成本 控制（WLCC）和戰(zhàn)略成本控制的觀點。,全生命期的成本控制不僅僅是項目費用的折舊和攤銷問題，項目期向經營期移交兩個結果： （1）項目費用的折舊和攤銷負擔 （2）一個不知是否能夠賺錢的賺錢機器（包含產品、工藝、筑入的產品成本結構和生產設施） 項目期間的產品成本設計和通過各種方案實現的成本筑入對產品成本的影響更大。,研發(fā)與生產工程項目,項目經理,,產品經理,項目預算控制,產品成本控制,產品的全生命周期,時間,支出/收入,固定資產折舊 無形資產攤削,產品成本結構,產品、工藝、設施,4.2 產品經理的成本設計,通常分析產品利潤和成本的損益表出自財務人員之手，財務人員根據收集的銷售收入和成本費用計算產品的利潤情況。但是在成本筑成之前，并沒有產品的銷售收入和成本費用，此時的經濟分析需要產品經理來進行，這種預測性質的損益表可以被稱為預測損益表，而將財務人員編制的損益表稱為經營損益表。 在歷史上，預測損益表通常由提供建設設計或咨詢的第三方單位，例如設計院，來編制。這是由于“永久自行車”的產品成本結構一旦形成，數十年不變。現代企業(yè)的市場變化、技術改進和產品更新速度加快，產品的成本結構頻繁變化，需要產品經理不斷根據上述變化設計新的產品成本結構。編制預測損益表成為產品經理們的必要工作技能。 預測損益表一方面作為贏利或虧損的經濟分析，判斷生產工程項目的可行性。另外作為產品成本控制目標。預測損益表可以不拘泥于經營損益表的嚴謹格式，特別是作為控制目標的的預測損益表，有時僅僅表現單位產品的成本結構和利潤。,預測損益表：新建生產線可行性分析,,,單位產品的預測損益表：產品經理并非經常遇到新建項目的可研問題，更多的是在現有生產線上增加新產品品種。此時需要的是一些簡易的成本結構設計和損益預測。下面的例子是在現有的生產條件下，增加一個產品是否賺錢的損益分析。,前面設計的產品成本結構是以某個設定的產量為條件，但是產量不同時，產品的總成本是不同的： （總成本）Y=（固定成本）A）+（單位可變成本）B*（產量）X 歷史上，企業(yè)的量本利分析往往是財務人員的業(yè)務，財務人員收集生產的成本數據，根據財務數據針對正在進行生產的產品進行量本利分析。 現代企業(yè)中量本利分析不再僅僅是財務人員的專業(yè)技能。這是由于在產品成本筑入前，沒有固定成本和單位產品可變成本的數據，財務人員往往無能為力。 由于產品成本結構是產品經理們設計的，產品經理掌握著產品的直接材料、直接人工、固定資產投資等數據，可以根據掌握的數據進行預測性質的量本利分析。 其方法是將可變成本的主項,例如單位產品的原材料、直接人工費、能源消耗、包裝費等，相加作為斜率B。將項目在單位時間（例如一年時間）的固定資產折舊、無形資產攤銷、管理費、管理人員工資等相加作為截距A，根據上述預測的斜率A和截距B，可以獲得在不同產量下的預測總成本和進行近似的盈虧平衡分析。 這個方法可以稱為三分鐘完成的盈虧平衡分析！,產品經理的量本利分析：,在產品成本中，與產量沒有關系的成本科目被稱為固定成本，例如；廠房、機器折舊、管理人員的工資、企業(yè)營運開支等。隨著產量變化而變化的成本科目被稱為可變成本，例如：直接材料、直接人工、燃料、輔助材料等。,,,產量,產量,成本,單位成本,單位固定成本：每個產品分攤的固定成本,單位可變成本：每個產品分攤大可變成本,固定成本：廠房、機器的