【文章內(nèi)容簡介】 他費用合計第一季度第二季度第三季度合計按照液晶顯示器和企業(yè)全部產(chǎn)品的總成本的比例， 萬元。 (6) 銷售費用 銷售費用是指在企業(yè)為了銷售產(chǎn)品而發(fā)生的已售產(chǎn)品成本和銷售費用。產(chǎn)品銷售出去之后，相應地減少了企業(yè)的庫存成本，而已售產(chǎn)品成本就是指的是減少掉的這部分產(chǎn)品成本。另外，企業(yè)為了銷售而產(chǎn)生的宣傳費、廣告費、物流費、銷售人員工資和培訓費等構成了企業(yè)的銷售費用。W企業(yè) 2014 年 19 月銷售費用總額如上表 ： 表 W企業(yè) 2014 年 19 月銷售費用總額（單位：萬元）宣傳費廣告費物流費人員工資與培訓費用其他費用合計第一季度第二季度第三季度第四季度W企業(yè)產(chǎn)品成本控制存在的問題由于消費電子市場競爭的日趨加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，價格戰(zhàn)成為擴大市場占有率的一種手段。品牌商在擴大市場占有率時除了通過價格手段外，還不斷推出新的產(chǎn)品和開發(fā)新的產(chǎn)品功能產(chǎn)品的亮點來取代市場上原有型號的產(chǎn)品，過去的一款型號產(chǎn)品可以在市場上存活2年，現(xiàn)在可能已經(jīng)被縮短到了一年或更短的市場。品牌商基于競爭的壓力要快速的向市場推出新的產(chǎn)品，產(chǎn)品的開發(fā)周期被大大的縮短，給開發(fā)和設計人員帶來了巨大的壓力。開發(fā)設計人員由于開發(fā)時間壓縮導致在產(chǎn)品結構和系統(tǒng)規(guī)劃階段對產(chǎn)品的性能要素等方面一定程度上不能做到全面的分析和細致考慮，產(chǎn)品進入圖面設計階段，設計人員根據(jù)在產(chǎn)品結構和系統(tǒng)規(guī)劃階段確立的系統(tǒng)架構進行內(nèi)部零件的設計和構建，產(chǎn)品的立體圖繪制完成后，進行產(chǎn)品圖面審核階段將會花費較多的精力和人力對圖面進行審核，花費了大量的人力成本和設計成本。產(chǎn)品設計人員在設計初期因?qū)Ξa(chǎn)品結構設計沒有做到周全的考慮，產(chǎn)品零件的架構設計、產(chǎn)品內(nèi)部零件的配合結構設計、零件材料的選擇等方面缺乏充分的評估，產(chǎn)品在設計驗證階段和制造過程工藝驗證階段，產(chǎn)品的相關性能和規(guī)格可能無法達到客戶的要求或者無法滿足產(chǎn)品的信賴性測試，設計人員需要花費大量的時間對產(chǎn)品在設計驗證階段和生產(chǎn)制造過程驗證階段所發(fā)生的問題進行分析和研究，從設計方面進行改善導入相關對策，進行設計結構方面的多次修改，零件的材質(zhì)進行性能驗證和再選擇。每進行一次設計修改，產(chǎn)品零件的模具就要進行修動，而后需要對修改后的模具進行試模驗證等工作。這些工作大幅增加了開發(fā)階段的設計成本，模具制造費用和設計費用，產(chǎn)品的設計驗證成本等。企業(yè)傳統(tǒng)的成本控制方法，僅僅只是重視企業(yè)內(nèi)部在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的一些明顯的成本，卻忽略了外部環(huán)境對成本活動的影響。這種狹隘的成本控制模式使得企業(yè)為了成本控制而進行成本控制，成本控制效率低下。具體表現(xiàn)有以下幾個方面： 第一，采購環(huán)節(jié)成本控制效率低下。具體表現(xiàn)在： （1） 供應商的選擇成本較高。企業(yè)基于低價從優(yōu)的原則來選擇合作的供應商，沒有建立與供應商的長期合作機制。原料供應商變動頻繁，會導致企業(yè)的質(zhì)量成本、物流運輸成本和缺貨成本上升。比如，企業(yè)購入的鐵紅料能夠用于各種磁性產(chǎn)品，為了減少物流費用，企業(yè)為了避免或減少采購人員作弊行為，采用分散采購的辦法從不同的供應商購入鐵紅料，鐵紅料的市場價格為 3200 元/噸—3600 元/噸，但是低價供應商無法一次性滿足當前企業(yè)的需求量，且材料質(zhì)量相對較差。企業(yè)每次重新選擇供應商，從與供應商談判，簽訂合同，到物料供應的過程需要花費較長時間，無形中提高了企業(yè)的采購成本。 （2） 采購計劃不合理導致采購成本增加。企業(yè)的采購計劃基本遵循低價囤貨，高價減量的原則，以此降低采購成本。這么做一方面容易造成材料浪費、采購費用增加、多余采購、重復采購等問題，另一方面原料供應與生產(chǎn)不配套，導致了供應滯后、生產(chǎn)延時、庫存不合理等問題。，采購總成本為 萬元，但此時生產(chǎn)需求量不足 600 噸，存在無效采購，倉儲費用為 萬元，明顯高于第二、三季度；企業(yè)第三季度由于材料價格上漲將采購量減少為 613 噸，而此時生產(chǎn)需求量不斷增加，達到 噸，生產(chǎn)過程中存在生產(chǎn)等待、機器閑置等現(xiàn)象。 圖 企業(yè) 13 季度采購價格、采購費用、倉儲費用對比表（3） 采購品質(zhì)不一，采購損失未得到控制。一般來說，不同規(guī)格的瓦磁產(chǎn)品需要的原料質(zhì)量是不同的。瓦磁產(chǎn)品的原料質(zhì)量主要看原料的純度。高規(guī)格的產(chǎn)品需要純度較高的原料，低規(guī)格的產(chǎn)品則可以使用純度較低的原料。但是純度較低的原料會對企業(yè)后續(xù)的生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生一定的影響，導致質(zhì)檢費用的增加。這一點，在企業(yè)的會計核算中并未涉及。 第二，生產(chǎn)過程成本控制效率低下。具體表現(xiàn)有： （1） 計劃控制不到位，如無明確的重點及優(yōu)先順序，做到哪算到哪；計劃本身錯誤、疏漏或不明確；物料配套供應不足。如生產(chǎn)不同產(chǎn)品停工待料（包括轉(zhuǎn)序料件）、生產(chǎn)失衡或任務不足、換線頻繁等。 （2） 生產(chǎn)準備不充分，如設備能力不足或故障；人員不足或技能缺失；瓶頸資源的限制；工具管理無序；材料品質(zhì)異常；工時定額、作業(yè)流程和方法不明確或錯誤；生產(chǎn)服務跟不上。 （3） 生產(chǎn)系統(tǒng)流程不暢或低效，主要關注并優(yōu)化以下流程的問題，并做好生產(chǎn)應急機制的建立：生產(chǎn)計劃制定流程、生產(chǎn)調(diào)度與組織流程、生產(chǎn)過程（品質(zhì)、技術、工藝）異常處理流程、生產(chǎn)物料供給流程等 （4） 缺乏績效引導，做好做壞一個樣，如管理者本身素質(zhì)問題；無公正明確的評價體系；無明確的規(guī)范要求；無有效的溝通機制，員工滿意度較低等。 要真正地控制好瓦磁產(chǎn)品在企業(yè)生產(chǎn)中的成本，就應該重視企業(yè)的內(nèi)外部的各種活動項目之間的聯(lián)系，而不能只是在顯眼的項目上做努力。在開放的市場經(jīng)濟的背景下，市場是比較自由的，所以企業(yè)不只是要在企業(yè)自身著眼，還要在企業(yè)之外的同行和各種不同行業(yè)之中尋找契機。這些活動的開展需要大量的成本信息，因此企業(yè)需要建立一個能夠滿足其發(fā)展需要的成本控制模式。 從供應鏈角度,結合W公司的現(xiàn)狀,W公司供應鏈管理的主要問題可分為內(nèi)部供應鏈問題和外部供應鏈問題。W公司在供應商管理方面已經(jīng)做了一些工作,但是W公司供應商管理主要以供應商競爭機制為主,供應商管理思想還比較傳統(tǒng),具體來說主要存在以下問題:(1) 供應商的分類不合理。W公司供應商管理只是依據(jù)供應商提供產(chǎn)品的重要程度,運用ABC分類法進行管理,而W公司供應商構成復雜性,致使僅用供應商提供產(chǎn)品的重要性進行分類無法對供應商進行科學的分類,降低了管理的效率,浪費管理資源。(2) 供應商評價流于形式。W公司對供應商有一定的考核標準,每年也會根據(jù)考核標準對供應商進行評價,也會根據(jù)供應商評價結果更新《合格供應商名錄》,但是并不會徹底的淘汰供應商,供應商評價結果對W公司采購業(yè)務和供應商基本沒有影響,現(xiàn)有供應商評價制度意義不大。(3) 供應商認證力度不夠。供應商管理不實際,認證時有時候走形式,物資部地位不夠,只能約束價格,質(zhì)保部履行責任的力度不夠。(4) 供應商質(zhì)量管理方式傳統(tǒng)。W公司供應商產(chǎn)品質(zhì)量控制主要采取的是首件檢驗、入庫檢驗等措施。供應商質(zhì)量管理還處于傳統(tǒng)的產(chǎn)品檢驗控制階段,主要是一種事后管理模式,沒有關注供應商的生產(chǎn)過程,未采取事前預防的過程控制模式。(5) 未重視供應商關系管理。W公司供應商管理主要以供應商競爭機制為主,并未與供應商并未形成戰(zhàn)略合作伙伴關系,而對于W公司這種復雜產(chǎn)品制造企業(yè)來說,與部分供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系是至關重要的。 新產(chǎn)品開發(fā)也是幫助我們不斷優(yōu)化業(yè)務，不斷發(fā)現(xiàn)和轉(zhuǎn)換新的生意機會的活動，通過內(nèi)部訪談和討論會議，發(fā)現(xiàn)各部門提到的問題比較普遍，現(xiàn)有的流程只解決了如何把產(chǎn)品生產(chǎn)出來的問題，而對于機會的轉(zhuǎn)換、更好的引導團隊進行差異化創(chuàng)新的研究方面，是非常薄弱的，我們也對W企業(yè)面臨的具體問題進行了進一步的細分。 W企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)存在的主要問題：管理要求方面： *現(xiàn)有流程不能滿足管理的要求，缺乏客戶導向支持的產(chǎn)品開發(fā)。 *客戶的需求分析不夠深入全面，按照短期及片面的需求開發(fā)產(chǎn)品。 *人為的制造產(chǎn)品概念，產(chǎn)品實際特性對宣稱的 CVP 支持不強。 *產(chǎn)品開發(fā)缺乏前瞻性，應對短期銷量需求居多。 *各產(chǎn)品線無長遠期產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)方面缺乏創(chuàng)新，不足以支持企業(yè)長遠目標。 *產(chǎn)品升級進展緩慢，落后于實際市場需求，存在于被市場拋棄的風險。 *現(xiàn)有 SKU 是否滿足未來 5 年的生意要求，指導整體的資源配置。 流程設計層面： *流程涉及的部門間的責任人和職責不清晰。 *流程效率不高，內(nèi)耗較嚴重，差錯和浪費時有發(fā)生 *產(chǎn)品設計、開發(fā)的全過程缺乏論證，財務分析，及必要的風險控制。 *各別關鍵環(huán)節(jié)的缺失，如包裝桶開發(fā)和設計、PFEMA、DFEMA 等工具在實際工作中的應用。 流程執(zhí)行層面： *團隊協(xié)作中，無工作小組的共同貢獻經(jīng)驗、技能的文化。 *產(chǎn)品推進過程中，無項目管理的推進機制，時間、資源、成本處于不可控狀態(tài)。 *產(chǎn)品經(jīng)理的影響力不足以推進內(nèi)部部門在技術、交付、質(zhì)量上的提升。 *無推進事項解決的固定的溝通、分享機制。 以上問題使得W企業(yè)的整體產(chǎn)品開發(fā)能力收到限制，因此W企業(yè)的管理團隊提出加強組織在產(chǎn)品管理方面的能力，重新設計新產(chǎn)品開發(fā)流程的需求，以使得我們能更好為消費者提供差異化的產(chǎn)品和服務，凸顯產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。 W企業(yè)產(chǎn)品成本控制原因分析W企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)人員組成情況較為復雜，部分作業(yè)人員都是相關領導干部的親屬，而生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員基本都是從多年的生產(chǎn)工人里提拔出來的，也有部分管理人員是畢業(yè)不久的大學生。作業(yè)人員的年齡構成呈兩級分化，以2030 歲和 4050 歲這兩個年齡階段的人最多。對于年齡在 4050 歲之間的老員工，他們因為長期從事簡單重復的機械操作活動，已經(jīng)比較厭倦這樣的工作，讓他們在工作時的積極性很低；而 2030 歲的這些作業(yè)人員，其崗位操作經(jīng)驗不足，且流動性較大，其操作存在不規(guī)范、隨意性強的問題。雖然對于這些較年輕的作業(yè)人員，公司有為其安排生產(chǎn)經(jīng)驗豐富的老員工指導，但不少老員工倚老賣老，沒有用心指導新員工，新員工對于老員工的指導方式有一定意見，導致其技能提升不明顯。而且公司的生產(chǎn)管理人員由于管理經(jīng)驗不足，不能有效控制生產(chǎn)過程進度，導致其對于工作安排的在合理性和公平性上有一定的問題，作業(yè)人員對于管理人員的安排有一定的抵觸情緒，生產(chǎn)積極性不高。除此之外，作業(yè)人員對于公司的福利待遇不甚滿意，也影響了作業(yè)人員的工作積極性。該廠目前最主要的機器設備是車床、半自動氣割機、銑邊機、卷板機和直流弧焊機等，這些機器設備大部分比較陳舊，精確度不高，只有部分機器設備是幾年來購買更新的。這些機器設備在性能上和精確度上不具備明顯的優(yōu)勢，不過由于定期的保養(yǎng)、檢查、維修，目前這些機器設備運轉(zhuǎn)良好，能夠保證生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的質(zhì)量合格率。雖然機器本身出現(xiàn)故障的情況較少，但由于操作人員對于這些機器操作的不熟練、不規(guī)范，會使機器設備停工率增加，生產(chǎn)作業(yè)的連續(xù)性不穩(wěn)定，使工作銜接不流暢，從而降低生產(chǎn)效率。這些機器設備的精確度不太高也導致了其對作業(yè)人員的要求必須較高，需要作業(yè)人員花費大量的時間去調(diào)整，以達到生產(chǎn)質(zhì)量的要求。W企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的都是從具有一定資質(zhì)的廠家采購，其技術要求必須滿足公司技術科制定的相關標準。在原材料購進入廠后，檢驗員會對采購材料的質(zhì)量證明書、質(zhì)量復檢報告、材料規(guī)格尺寸等仔細核查，一旦有不合格的原材料，立即要求采購部門退回更換，因此保證了其源頭材料的穩(wěn)定性及可靠性。在生產(chǎn)過程中的半成品也有檢驗員、探傷員對于其外觀標記、厚度、內(nèi)徑大小、有無褶皺等特性進行檢查，在產(chǎn)品物理特性方面的仔細檢查監(jiān)督，以確保生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量符合工藝要求。然而在生產(chǎn)過程中，因為對于原料的檢查需要花費大量的時間，主要原材料在領取時可能出現(xiàn)領不到原料的情況發(fā)生，導致無法及時快速的提供合格的原材料，這就影響到生產(chǎn)活動的正常開展，增加了作業(yè)時間，降低了生產(chǎn)效率。通過研究人員深入現(xiàn)場的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，作業(yè)人員在生產(chǎn)制造過程中，對于每一道加工工序，只有一張制造過程卡。這張制造過程卡只描述了作業(yè)精度和順序以及附有零件工藝圖，卻沒有一份完整的標準作業(yè)指導書，也沒有規(guī)定各個工序的標準時間等。這樣的生產(chǎn)過程卡在實際操作中的指導意義并不明顯，通常來說，對于老員工，他們不需要依靠查看這個過程卡，僅憑其經(jīng)驗就能夠開展日常生產(chǎn)活動，然而對于新員工而言，這份簡單的制造過程卡不能很好的指導其生產(chǎn)作業(yè)的進行，這就加大了作業(yè)人員的操作難度，也導致了作業(yè)人員對于操作的不熟練。另外，還有些工序的過程卡已經(jīng)遺失、污損，根本不能指導員工開展生產(chǎn)活動，也導致了作業(yè)人員在操作的不熟練。不僅如此，由于沒有一份專業(yè)的標準作業(yè)指導書，加上公司也較少組織作業(yè)人員參加操作技能培訓，更導致作業(yè)的不規(guī)范。對于新員工的培訓，通常是由老員工進行現(xiàn)場指導，而老員工對于新員工的知道卻沒有相應的回報，反而會影響到其自身的工作生活，因此這些老員工在指導新員工時，往往耐心不夠、動力不足，而學徒在師傅的責罵中也存在一定的抵抗情緒產(chǎn)生。這也直接影響了作業(yè)人員的工作士氣，導致公司的生產(chǎn)效率較低。在制造企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場，一般來說其工作環(huán)境相對比較差。通過對在 W企業(yè)的現(xiàn)場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前其生產(chǎn)車間存在溫度較高、噪音大、空氣質(zhì)量差、照明燈光線較暗等問題，空氣質(zhì)量差和噪聲污染是其比較重要的污染源。而且由于該廠車間布置有存在一定的不合理性，車間跨度比較大，因此需要較多的照明燈來保證生產(chǎn)的正常運行，而W車間里的生產(chǎn)照明燈懸掛得比較高，照明燈的數(shù)量和亮度也不夠，這就導致了作業(yè)人員在生產(chǎn)過程中處于一個相對較暗的工作環(huán)境中，這也對生產(chǎn)效率造成了一定的影響。不僅如此，在生產(chǎn)現(xiàn)場各種物料的堆放也比較隨意，在需要的時候往往需要較長的時間尋找、處理等，以及工具夾具的擺放無規(guī)律性也減慢了作業(yè)人員的操作速度和效率。另外在生產(chǎn)車間的一些廢棄的材料鐵屑等也占據(jù)了一定的位置，也影響到了生產(chǎn)車間的空氣質(zhì)量。通過從人、機、料、法、環(huán)等五個方面的仔細調(diào)查和分析，發(fā)現(xiàn)導致 W企業(yè)生產(chǎn)效率低的最主要原因是沒有制定相應的作業(yè)標準，無法在生產(chǎn)過程中指導作業(yè)人員開展生產(chǎn)活動，而作業(yè)人員的生產(chǎn)