【正文】 業(yè) 具有高抗 風險 能力。 ? 2021年， 47歲 的 韓穎 被著名的 《 ASIACFO》 雜 志 評選為 2021年度“ 亞 洲 CFO融 資 最佳成就 獎 、 亞 洲最佳 CFO”，是此 獎設 立以 來獲獎 的中 國 第一人，且在 獲獎 的 6位 亞洲 CFO中排名第一。 19 案例資料 ? 預 算管理挽救了 亞 信 ? 有人 說 ，如果不是 她 四年前 來 到 亞 信出任 CFO（首席 財務 官），很可能 亞 信就已 經 成 為 最早的 網(wǎng)絡經濟 泡沫，夭折在中 國 互 聯(lián)網(wǎng) 高潮的前奏中了。 ? 韓穎 入主 亞 信之前， 亞 信在 發(fā) 展的前三年中根本就 沒 有做 過預 算管理，這 是 韓穎 萬萬 沒 有 預 料到的。 ? 1998年 6月 1日， 當她 跨入 亞 信的第一天， 還滿懷興奮 的向田溯寧 (亞信 當時 的 CEO)索取上一年度的 財務報 告，想了解一些公司的基本 狀況 。然而，田的回答令 她 吃 驚 ，“ 這 正是我 們 需要 你 的原因”。 20 案例資料 ? 整 個 公司不 斷 有新 項 目，到 處 都 顯 得忙忙碌碌，看上去公司很 賺錢 ”，韓穎對亞 信最初的印象就是如此。但是， 當 所有 賬 目 結 果出 來 后卻 讓她 震 驚 ， 亞 信 賬 面上幾乎都是 庫 存和 應 收 賬 款， 亞 信人眼中 輝 煌的1997年居然是虧 損 。 ? 究其原因，就是以前 亞 信根本 沒 做 過預 算。 所以 沒 人知道花了多少 錢 ，也 沒 人去想做 這 些事情能 給亞 信 帶來 什 么 、融 來 的 1800萬美元什 么時候花完、花完了 怎么辦 、能否 給 投 資 人 帶來 什 么 回 報 ，以后能否吸引更好的投 資 等等 這 些 問題 ，好像大家都忙得 顧 不上 這 些，但 這 些恰恰是企 業(yè)運 作中最核心的 問題 。 ? 韓穎 “拯救” 亞 信，用的方法 極 其平常，就是 連 老百姓都多少明白點 兒 的企 業(yè)財務預 算管理。 21 預算是企業(yè)配置投入資源的手段 預算系統(tǒng) 22 案例資料 ? 江 蘇 某制造及 銷 售冷 氣 機 絕緣 材料的私 營 企 業(yè) ，已 經 成立七年。老板是位非常投入的企 業(yè) 家，凡事事必躬 親 ，非常注意市 場 的 變 化，企 業(yè) 在他的 領導 下一年年成 長 。在面 對關 于 預 算管理系 統(tǒng) 的 詢問時 ，他反 問 一位 財務專 家： ? “某 教 授， 你認為哪 一家企 業(yè) 的 預 算準 過 ?” ? 專 家想了一想，確 實沒 有一家企 業(yè) 的 預 算能 夠 準確無 誤 。 ? 他 說 ：“人算不如天算，那不如不算，算了也白算?！? ? 所以他的企 業(yè) 不做 預 算，完全依靠他的快速反 應 。他自己每天 觀 察思考市 場 信息，判 斷 未 來 的走 勢 ，然后 親 自 給 每一位主管下 達 指令。他也去打高爾夫，但打高爾夫 時 ， 帶 著三部手機，手機一 響 就得停止 揮 桿；他也去聽培 訓課 ，卻 經常 跑 到 教 室外接 電話 。 ? 在 這種 管理模式下， 這 位老板的 經營還 算成功。 對 他而言， 預 算如果只是由他來 定一套 數(shù) 字，然后交 給 下 屬執(zhí) 行， 還 不如不做；而且 預 算不 會 準確．也就不用強迫自己做 預 算。 ? 但是，在 這種 模式下，他無法 預測變 化到底在 哪 里，無法提前準 備 ，只能通 過快速反 應來調 整企 業(yè) 管理策略。 這 是一 種 典型的后知后 覺 型的管理。 23 案例資料 ? 某建 設 公司在每年的 11月底 開 始做 預 算，因 為時間 很 緊 迫，都是由 財務 人 員與老板一起 編 制。 兩 人共同商 討 每 個 部 門 需要 進 一步控制的成本，形成部 門 的 費用 預 算限 額 ，再由老板 預 估下一年度的 營業(yè) 收入增 長 率。由 財務 人 員 最后 編 定預 算 書 ，交由各部 門執(zhí) 行。 ? 在 這種 模式下，各部 門 只能被 動 接受下一年度的 預 算 費 用 總額 ， 并 想 辦 法盡 量多 爭 取 資 源，到年底 將沒 用完的 資 源全部用完，若 資 源不 夠 用就 減 少 運作甚至不再 運 作。 這 就是 說 ，各部 門 都是企 業(yè) 被 動 的支持者，能 夠 支持就支持，不能 夠 支持就放棄，因 為 他 們沒 有 參與 企 業(yè)規(guī)劃 ，只是被要求在限 額 中做事。 ? 這 是不如不做型的 預 算 編 制法。 經營 者 并 不 清 楚各部 門 具體的作 業(yè) 活 動 ，只能限定 它們 的成本 費 用， 結 果 導 致各部 門競 相 爭 取 資 源、浪 費資 源， 對 企 業(yè)發(fā) 展沒 有多少 實質 性的意 義 。 ? 預 算 應該 是全 員參與 的， 應該讓 每 個 人都知道自己下一年度的工作目 標 。經營 者要通 過 一定的方式方法 將戰(zhàn) 略分解 為 每 個 部 門 、每 個 人的工作 職責 ，細 化 為績 效指 標 ， 這樣 的 預 算才能 真 正起作用。 24 案例資料 ? 一家 國際 知名企 業(yè) 的中 國 子公司每年依照 總 部的 規(guī) 定制作 預 算， 預 算的范圍 基本上只包括成本控制。 當 成本、 費 用超支 時 ，唯一的 處 理方法就是 凍結 ，無 錢 可花，無 論 何 種 理由。 ? 所以 這 家公司在 執(zhí) 行 預 算 時 幾乎 沒 有 討 價 還 價的余地，一定要和 預 算一致，否 則績 效不好，很可能 還 要離 職 走人。 ? 每 當編 制 預 算 時 ，上至 該 公司 總經 理，下至每一 個 有 責 任 執(zhí) 行 預 算的人，都 會 保留一 塊額 度以保 護 自己，避免到年底 時績 效指 標 受到影 響 。于是每到年底， 這 家公司 總 有各 種 各 樣 的 會議 和活 動 ， 來 努力花掉多余的 費用。 25 案例資料 ? 對這種 大型公司、特 別 是上市公司而言，每到年初，投 資專 家、 財務 分析專 家已 經預測 了 它 在本年度的利 潤 率和投 資 回 報 率，于是 這 些公司便 隨 著這 些 預測編 制一套 預 算 數(shù) 字，展示 給 股民。 這樣 一 來 ， 誰還 敢在年度 經營中出 現(xiàn)與預 算不同的 數(shù) 字呢 ?否 則 就 會 造成股價下跌，是自找麻 煩 。 為 了保 護 公司的利益。 這 些公司的 預 算通常是很僵硬的， 帶來 的弊端就是每 個與預 算有 關 的部 門 和人 員 都 會盡 可能 預 留更多的 資 源。 ? 如果不是 這種國際 大型企 業(yè) 的子公司，千萬不要犯“ 預 算一定要準”的 錯誤 。預 算收入要準，只在一 個條 件下做得到，就是 減 少 預測 收入， 達 到之后便不再 繼續(xù)賺錢 ； 預 算 費 用要準，只在一 種狀況 下能 達 到， 這 就是 預 算 費 用多 給 出 50％． 沒 花完的年底全部花完。 可是在 這樣 前提下的 預 算 還 有什 么意 義 呢 ? ? 案例中 這 家公司的 預 算是服 務 于控制， 總 部要控制某家子公司而 產 生的一種 體系， 并 不是 為 了 優(yōu) 化管理，因此 這種 做法我 們稱 之 為 不知不 覺 型 ——不知道公司的成本 結構 ，也不知道成本在 哪 里。 26 全面預算管理概述 ? 預 算管理是一 個 系 統(tǒng) 工程 ? 預 算管理以公司的 發(fā) 展 戰(zhàn) 略目 標 和基本策略 為 原 則 ，以良好的 組織 架 構 、明確的 職責 分工和 權 限 劃 分以及完善的流程 為 基 礎 ? 預 算管理是 計劃 未 來 工作的 過 程 ? 在 編 制 預 算的 過 程中以公司各下 屬單位的各 種計劃為 基 礎 。 預 算是工作 計劃 的量化體 現(xiàn) ，同 時 也促 進 工作 計劃目 標 明確 并 且相互 銜 接 ? 預 算管理不只是 專業(yè)職 能部 門 的 職責 ? 全面 預 算是一 種 公司整體 規(guī)劃 和 動態(tài) 控制的管理方法，是 對 公司整體 經營 活 動的一系列量化的 計劃 安排 ? 全面 預 算的有效推行 將為 公司各下 屬單位確定了具體可行的努力目 標 ，同 時 也建立了必 須 共同遵守的行 為規(guī) 范 ? 全面 預 算是 執(zhí) 行 戰(zhàn) 略 過 程中 進 行管理 監(jiān)控的基準和 參 照；也是企 業(yè)業(yè)績評 價的基 礎 和比 較對 象 ? 全面 預 算管理的 過 程就是企 業(yè) 目 標 分解、實 施、控制和 實現(xiàn) 的 過 程 27 “ 預防 ” 才是預算的意義 ? 預 算到底是什 么 ?有什 么 作用呢 ? ? 預 算 應該與軍隊 的沙 盤 推演或 軍 事 戰(zhàn) 略相似。 ? 美 軍 著名 將領 巴 頓將軍 曾 這樣說 ： ? 即使 經過 最佳 規(guī)劃 的 戰(zhàn) 略，也無法在 戰(zhàn)場 的 檢驗 中存活。 ? 這 就是 說 ， 軍隊 用那 么 多 時間 制定了非常完美的作 戰(zhàn)計劃 ，可一旦 戰(zhàn)爭真 正爆 發(fā) ，如果完全按照作 戰(zhàn)計劃執(zhí) 行，那就死定了。 ? 二 戰(zhàn)時 盟 軍總 司令艾森豪威爾也曾 說過 ： ? 計劃書 毫無價 值 ， 計劃 本身最重要。 ? 的確如此， 預 算 書 一點價 值 都 沒 有， 實際 工作中出 現(xiàn) 的 問題 永 遠 無法完全 預測 到，但 預 算 過 程 —— 考 慮 客 戶怎么 反 應 、市 場怎么 反映、 競爭對 手在做什么 、如何 調 整 資 源配置等卻很重要。企 業(yè) 如果事先 經過詳細規(guī)劃 ，遇到 環(huán) 境變 化 時 就能 馬 上 進 行 調 整；而如果 沒 做 過這 些 規(guī)劃 ．一旦 環(huán) 境 發(fā) 生 變 化，很可能就不知道如何是好。 28 預算管理與其它管理 預 算 與預測 ?預測 是以科 學為 依據(jù)， 對 市 場趨勢 的理性 預 期 ?預 算就是基于 預測 提出的 對 策性方案、 計劃 的 數(shù) 量表述， 它對 未 來收入、 現(xiàn) 金流量和 財務狀況進 行 預 期量化。 市場分析 市場預測 企業(yè)資源配置 經營品種計劃 現(xiàn) 金收支 預 算表 預 算 損 益表 預 算 資產負債 表 收入 預 算 成本 預 算 費 用 預 算 采 購預 算 生產量的確定 銷售量的確定 庫 存 預 算 29 預算管理與其它管理 預 算 與財務 預 算 總 目 標 各部 門經營預 算 財務預 算 損益表 現(xiàn)金預算表 資產負債表 ★ 預 算包括 財務計劃 ，但不 僅僅 是 財務計劃 ； ★ 全面 預 算管理體系中的任何 過 程都是管理和控制以及 協(xié)調的 過 程，而在 這 一 過程中， 財務 起著 舉 足輕 重的作用； 30 預算管理與其它管理 3 采 購 管理 4 生 產 管理 業(yè)務流程 5 庫 存管理 1 銷 售管理 2 計劃 管理 管理支持流程 核算和 財務 管理 8. 績 效考核、薪酬體系 9.…… 管理 資 源管理 11…… 管理 購 管理 13.…… 管理 14.…… 管理 統(tǒng) 管理 算管理 ?全面 預 算管理是企 業(yè)整 個 管理體系的重要工具，企 業(yè) 的成功要依靠包括 預 算管理在 內 的整個 管理體系和 運 行機制的共同作用。 31 預算的優(yōu)點 ? 預 算一 個 很大的 優(yōu) 點是促使 經營 管理者使用適 當 的 會計 信息。 ? 為 了 編 制 預 算， 經營 管理者 會 要求 會計 部 門 提供他能看得 懂 的 財務 信息，而不是以前那 種對 外的 損 益表。 這 等于強化了整 個 公司的信息累 積與 表 達 技 術 。 ? 在 執(zhí) 行 預 算的 過 程中，企 業(yè) 各部 門會 主 動 要求更有效地使用各 種資 源。因 為各部 門 被要求追求回 報 率，或 進 一步降低成本，或追求利 潤 的更大化， 這 就促使更多部 門 要求更有效的利用 資 源， 養(yǎng) 成在 決 策上多方考 慮 的 習慣 。 ? 預 算 讓 低 層 管理者了解 為達 成企 業(yè) 整體目 標應該 做 哪 些事情。 ? 預 算是全 員參與 的，每 個 人都要知道 組織 的目 標 及自己 應該 如何配合 來 完成這 一目 標 。 ? 這樣會 在企 業(yè)內 部形成更合理的分工合作，更具體的工作由下 層 管理者 負責完成高 層經營 者管理者 將 有更多的 時間來 思考企 業(yè) 的 戰(zhàn) 略 與 政策． 尋 找更好的管理模式。 32 預算的優(yōu)點 ? 預 算 極 大降低了各部 門 的不確定性。 ? 編 制 預 算 時 ，各部 門 要互相 協(xié)調 。要求 對 方提供相 關數(shù) 字，如人力 資源部 門 要求 財務 部 門 提供 數(shù) 字， 研發(fā) 部 門 要求生 產 部 門 提供 數(shù) 字， 財務 部 門 要求生 產 部 門 提供 數(shù) 字等等， 這會 使各部 門盡 可能地 將數(shù) 字明確化，提前解 決 不確定因素，也促 進 了各部 門間 的相互了解。 ? 預 算 產 生明確 測 定 業(yè)績 的基準。 ? 這 是 編 制 預 算、 執(zhí) 行 預 算所 帶來 的一 個結 果。 ? 預 算 編 不 編 ，企 業(yè) 要根據(jù)自己的情 況來