【正文】 業(yè) 具有高抗 風(fēng)險(xiǎn) 能力。 ? 2021年， 47歲 的 韓穎 被著名的 《 ASIACFO》 雜 志 評(píng)選為 2021年度“ 亞 洲 CFO融 資 最佳成就 獎(jiǎng) 、 亞 洲最佳 CFO”，是此 獎(jiǎng)設(shè) 立以 來獲獎(jiǎng) 的中 國(guó) 第一人，且在 獲獎(jiǎng) 的 6位 亞洲 CFO中排名第一。 19 案例資料 ? 預(yù) 算管理挽救了 亞 信 ? 有人 說 ，如果不是 她 四年前 來 到 亞 信出任 CFO（首席 財(cái)務(wù) 官），很可能 亞 信就已 經(jīng) 成 為 最早的 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì) 泡沫，夭折在中 國(guó) 互 聯(lián)網(wǎng) 高潮的前奏中了。 ? 韓穎 入主 亞 信之前， 亞 信在 發(fā) 展的前三年中根本就 沒 有做 過預(yù) 算管理，這 是 韓穎 萬萬 沒 有 預(yù) 料到的。 ? 1998年 6月 1日， 當(dāng)她 跨入 亞 信的第一天， 還滿懷興奮 的向田溯寧 (亞信 當(dāng)時(shí) 的 CEO)索取上一年度的 財(cái)務(wù)報(bào) 告，想了解一些公司的基本 狀況 。然而，田的回答令 她 吃 驚 ，“ 這 正是我 們 需要 你 的原因”。 20 案例資料 ? 整 個(gè) 公司不 斷 有新 項(xiàng) 目，到 處 都 顯 得忙忙碌碌，看上去公司很 賺錢 ”，韓穎對(duì)亞 信最初的印象就是如此。但是， 當(dāng) 所有 賬 目 結(jié) 果出 來 后卻 讓她 震 驚 ， 亞 信 賬 面上幾乎都是 庫 存和 應(yīng) 收 賬 款， 亞 信人眼中 輝 煌的1997年居然是虧 損 。 ? 究其原因，就是以前 亞 信根本 沒 做 過預(yù) 算。 所以 沒 人知道花了多少 錢 ，也 沒 人去想做 這 些事情能 給亞 信 帶來 什 么 、融 來 的 1800萬美元什 么時(shí)候花完、花完了 怎么辦 、能否 給 投 資 人 帶來 什 么 回 報(bào) ，以后能否吸引更好的投 資 等等 這 些 問題 ，好像大家都忙得 顧 不上 這 些，但 這 些恰恰是企 業(yè)運(yùn) 作中最核心的 問題 。 ? 韓穎 “拯救” 亞 信，用的方法 極 其平常，就是 連 老百姓都多少明白點(diǎn) 兒 的企 業(yè)財(cái)務(wù)預(yù) 算管理。 21 預(yù)算是企業(yè)配置投入資源的手段 預(yù)算系統(tǒng) 22 案例資料 ? 江 蘇 某制造及 銷 售冷 氣 機(jī) 絕緣 材料的私 營(yíng) 企 業(yè) ，已 經(jīng) 成立七年。老板是位非常投入的企 業(yè) 家，凡事事必躬 親 ，非常注意市 場(chǎng) 的 變 化，企 業(yè) 在他的 領(lǐng)導(dǎo) 下一年年成 長(zhǎng) 。在面 對(duì)關(guān) 于 預(yù) 算管理系 統(tǒng) 的 詢問時(shí) ，他反 問 一位 財(cái)務(wù)專 家： ? “某 教 授， 你認(rèn)為哪 一家企 業(yè) 的 預(yù) 算準(zhǔn) 過 ?” ? 專 家想了一想，確 實(shí)沒 有一家企 業(yè) 的 預(yù) 算能 夠 準(zhǔn)確無 誤 。 ? 他 說 ：“人算不如天算，那不如不算，算了也白算。” ? 所以他的企 業(yè) 不做 預(yù) 算，完全依靠他的快速反 應(yīng) 。他自己每天 觀 察思考市 場(chǎng) 信息，判 斷 未 來 的走 勢(shì) ，然后 親 自 給 每一位主管下 達(dá) 指令。他也去打高爾夫，但打高爾夫 時(shí) ， 帶 著三部手機(jī)，手機(jī)一 響 就得停止 揮 桿；他也去聽培 訓(xùn)課 ，卻 經(jīng)常 跑 到 教 室外接 電話 。 ? 在 這種 管理模式下， 這 位老板的 經(jīng)營(yíng)還 算成功。 對(duì) 他而言， 預(yù) 算如果只是由他來 定一套 數(shù) 字，然后交 給 下 屬執(zhí) 行， 還 不如不做；而且 預(yù) 算不 會(huì) 準(zhǔn)確．也就不用強(qiáng)迫自己做 預(yù) 算。 ? 但是，在 這種 模式下，他無法 預(yù)測(cè)變 化到底在 哪 里，無法提前準(zhǔn) 備 ，只能通 過快速反 應(yīng)來調(diào) 整企 業(yè) 管理策略。 這 是一 種 典型的后知后 覺 型的管理。 23 案例資料 ? 某建 設(shè) 公司在每年的 11月底 開 始做 預(yù) 算，因 為時(shí)間 很 緊 迫，都是由 財(cái)務(wù) 人 員與老板一起 編 制。 兩 人共同商 討 每 個(gè) 部 門 需要 進(jìn) 一步控制的成本，形成部 門 的 費(fèi)用 預(yù) 算限 額 ，再由老板 預(yù) 估下一年度的 營(yíng)業(yè) 收入增 長(zhǎng) 率。由 財(cái)務(wù) 人 員 最后 編 定預(yù) 算 書 ，交由各部 門執(zhí) 行。 ? 在 這種 模式下，各部 門 只能被 動(dòng) 接受下一年度的 預(yù) 算 費(fèi) 用 總額 ， 并 想 辦 法盡 量多 爭(zhēng) 取 資 源，到年底 將沒 用完的 資 源全部用完，若 資 源不 夠 用就 減 少 運(yùn)作甚至不再 運(yùn) 作。 這 就是 說 ，各部 門 都是企 業(yè) 被 動(dòng) 的支持者，能 夠 支持就支持，不能 夠 支持就放棄，因 為 他 們沒 有 參與 企 業(yè)規(guī)劃 ，只是被要求在限 額 中做事。 ? 這 是不如不做型的 預(yù) 算 編 制法。 經(jīng)營(yíng) 者 并 不 清 楚各部 門 具體的作 業(yè) 活 動(dòng) ，只能限定 它們 的成本 費(fèi) 用， 結(jié) 果 導(dǎo) 致各部 門競(jìng) 相 爭(zhēng) 取 資 源、浪 費(fèi)資 源， 對(duì) 企 業(yè)發(fā) 展沒 有多少 實(shí)質(zhì) 性的意 義 。 ? 預(yù) 算 應(yīng)該 是全 員參與 的， 應(yīng)該讓 每 個(gè) 人都知道自己下一年度的工作目 標(biāo) 。經(jīng)營(yíng) 者要通 過 一定的方式方法 將戰(zhàn) 略分解 為 每 個(gè) 部 門 、每 個(gè) 人的工作 職責(zé) ，細(xì) 化 為績(jī) 效指 標(biāo) ， 這樣 的 預(yù) 算才能 真 正起作用。 24 案例資料 ? 一家 國(guó)際 知名企 業(yè) 的中 國(guó) 子公司每年依照 總 部的 規(guī) 定制作 預(yù) 算， 預(yù) 算的范圍 基本上只包括成本控制。 當(dāng) 成本、 費(fèi) 用超支 時(shí) ，唯一的 處 理方法就是 凍結(jié) ，無 錢 可花，無 論 何 種 理由。 ? 所以 這 家公司在 執(zhí) 行 預(yù) 算 時(shí) 幾乎 沒 有 討 價(jià) 還 價(jià)的余地，一定要和 預(yù) 算一致，否 則績(jī) 效不好，很可能 還 要離 職 走人。 ? 每 當(dāng)編 制 預(yù) 算 時(shí) ，上至 該 公司 總經(jīng) 理，下至每一 個(gè) 有 責(zé) 任 執(zhí) 行 預(yù) 算的人，都 會(huì) 保留一 塊額 度以保 護(hù) 自己，避免到年底 時(shí)績(jī) 效指 標(biāo) 受到影 響 。于是每到年底， 這 家公司 總 有各 種 各 樣 的 會(huì)議 和活 動(dòng) ， 來 努力花掉多余的 費(fèi)用。 25 案例資料 ? 對(duì)這種 大型公司、特 別 是上市公司而言，每到年初，投 資專 家、 財(cái)務(wù) 分析專 家已 經(jīng)預(yù)測(cè) 了 它 在本年度的利 潤(rùn) 率和投 資 回 報(bào) 率，于是 這 些公司便 隨 著這 些 預(yù)測(cè)編 制一套 預(yù) 算 數(shù) 字，展示 給 股民。 這樣 一 來 ， 誰還 敢在年度 經(jīng)營(yíng)中出 現(xiàn)與預(yù) 算不同的 數(shù) 字呢 ?否 則 就 會(huì) 造成股價(jià)下跌，是自找麻 煩 。 為 了保 護(hù) 公司的利益。 這 些公司的 預(yù) 算通常是很僵硬的， 帶來 的弊端就是每 個(gè)與預(yù) 算有 關(guān) 的部 門 和人 員 都 會(huì)盡 可能 預(yù) 留更多的 資 源。 ? 如果不是 這種國(guó)際 大型企 業(yè) 的子公司，千萬不要犯“ 預(yù) 算一定要準(zhǔn)”的 錯(cuò)誤 。預(yù) 算收入要準(zhǔn)，只在一 個(gè)條 件下做得到，就是 減 少 預(yù)測(cè) 收入， 達(dá) 到之后便不再 繼續(xù)賺錢 ； 預(yù) 算 費(fèi) 用要準(zhǔn)，只在一 種狀況 下能 達(dá) 到， 這 就是 預(yù) 算 費(fèi) 用多 給 出 50％． 沒 花完的年底全部花完。 可是在 這樣 前提下的 預(yù) 算 還 有什 么意 義 呢 ? ? 案例中 這 家公司的 預(yù) 算是服 務(wù) 于控制， 總 部要控制某家子公司而 產(chǎn) 生的一種 體系， 并 不是 為 了 優(yōu) 化管理，因此 這種 做法我 們稱 之 為 不知不 覺 型 ——不知道公司的成本 結(jié)構(gòu) ，也不知道成本在 哪 里。 26 全面預(yù)算管理概述 ? 預(yù) 算管理是一 個(gè) 系 統(tǒng) 工程 ? 預(yù) 算管理以公司的 發(fā) 展 戰(zhàn) 略目 標(biāo) 和基本策略 為 原 則 ，以良好的 組織 架 構(gòu) 、明確的 職責(zé) 分工和 權(quán) 限 劃 分以及完善的流程 為 基 礎(chǔ) ? 預(yù) 算管理是 計(jì)劃 未 來 工作的 過 程 ? 在 編 制 預(yù) 算的 過 程中以公司各下 屬單位的各 種計(jì)劃為 基 礎(chǔ) 。 預(yù) 算是工作 計(jì)劃 的量化體 現(xiàn) ，同 時(shí) 也促 進(jìn) 工作 計(jì)劃目 標(biāo) 明確 并 且相互 銜 接 ? 預(yù) 算管理不只是 專業(yè)職 能部 門 的 職責(zé) ? 全面 預(yù) 算是一 種 公司整體 規(guī)劃 和 動(dòng)態(tài) 控制的管理方法，是 對(duì) 公司整體 經(jīng)營(yíng) 活 動(dòng)的一系列量化的 計(jì)劃 安排 ? 全面 預(yù) 算的有效推行 將為 公司各下 屬單位確定了具體可行的努力目 標(biāo) ，同 時(shí) 也建立了必 須 共同遵守的行 為規(guī) 范 ? 全面 預(yù) 算是 執(zhí) 行 戰(zhàn) 略 過 程中 進(jìn) 行管理 監(jiān)控的基準(zhǔn)和 參 照；也是企 業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng) 價(jià)的基 礎(chǔ) 和比 較對(duì) 象 ? 全面 預(yù) 算管理的 過 程就是企 業(yè) 目 標(biāo) 分解、實(shí) 施、控制和 實(shí)現(xiàn) 的 過 程 27 “ 預(yù)防 ” 才是預(yù)算的意義 ? 預(yù) 算到底是什 么 ?有什 么 作用呢 ? ? 預(yù) 算 應(yīng)該與軍隊(duì) 的沙 盤 推演或 軍 事 戰(zhàn) 略相似。 ? 美 軍 著名 將領(lǐng) 巴 頓將軍 曾 這樣說 ： ? 即使 經(jīng)過 最佳 規(guī)劃 的 戰(zhàn) 略，也無法在 戰(zhàn)場(chǎng) 的 檢驗(yàn) 中存活。 ? 這 就是 說 ， 軍隊(duì) 用那 么 多 時(shí)間 制定了非常完美的作 戰(zhàn)計(jì)劃 ，可一旦 戰(zhàn)爭(zhēng)真 正爆 發(fā) ，如果完全按照作 戰(zhàn)計(jì)劃執(zhí) 行，那就死定了。 ? 二 戰(zhàn)時(shí) 盟 軍總 司令艾森豪威爾也曾 說過 ： ? 計(jì)劃書 毫無價(jià) 值 ， 計(jì)劃 本身最重要。 ? 的確如此， 預(yù) 算 書 一點(diǎn)價(jià) 值 都 沒 有， 實(shí)際 工作中出 現(xiàn) 的 問題 永 遠(yuǎn) 無法完全 預(yù)測(cè) 到，但 預(yù) 算 過 程 —— 考 慮 客 戶怎么 反 應(yīng) 、市 場(chǎng)怎么 反映、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手在做什么 、如何 調(diào) 整 資 源配置等卻很重要。企 業(yè) 如果事先 經(jīng)過詳細(xì)規(guī)劃 ，遇到 環(huán) 境變 化 時(shí) 就能 馬 上 進(jìn) 行 調(diào) 整；而如果 沒 做 過這 些 規(guī)劃 ．一旦 環(huán) 境 發(fā) 生 變 化，很可能就不知道如何是好。 28 預(yù)算管理與其它管理 預(yù) 算 與預(yù)測(cè) ?預(yù)測(cè) 是以科 學(xué)為 依據(jù)， 對(duì) 市 場(chǎng)趨勢(shì) 的理性 預(yù) 期 ?預(yù) 算就是基于 預(yù)測(cè) 提出的 對(duì) 策性方案、 計(jì)劃 的 數(shù) 量表述， 它對(duì) 未 來收入、 現(xiàn) 金流量和 財(cái)務(wù)狀況進(jìn) 行 預(yù) 期量化。 市場(chǎng)分析 市場(chǎng)預(yù)測(cè) 企業(yè)資源配置 經(jīng)營(yíng)品種計(jì)劃 現(xiàn) 金收支 預(yù) 算表 預(yù) 算 損 益表 預(yù) 算 資產(chǎn)負(fù)債 表 收入 預(yù) 算 成本 預(yù) 算 費(fèi) 用 預(yù) 算 采 購預(yù) 算 生產(chǎn)量的確定 銷售量的確定 庫 存 預(yù) 算 29 預(yù)算管理與其它管理 預(yù) 算 與財(cái)務(wù) 預(yù) 算 總 目 標(biāo) 各部 門經(jīng)營(yíng)預(yù) 算 財(cái)務(wù)預(yù) 算 損益表 現(xiàn)金預(yù)算表 資產(chǎn)負(fù)債表 ★ 預(yù) 算包括 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ，但不 僅僅 是 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ； ★ 全面 預(yù) 算管理體系中的任何 過 程都是管理和控制以及 協(xié)調(diào)的 過 程，而在 這 一 過程中， 財(cái)務(wù) 起著 舉 足輕 重的作用； 30 預(yù)算管理與其它管理 3 采 購 管理 4 生 產(chǎn) 管理 業(yè)務(wù)流程 5 庫 存管理 1 銷 售管理 2 計(jì)劃 管理 管理支持流程 核算和 財(cái)務(wù) 管理 8. 績(jī) 效考核、薪酬體系 9.…… 管理 資 源管理 11…… 管理 購 管理 13.…… 管理 14.…… 管理 統(tǒng) 管理 算管理 ?全面 預(yù) 算管理是企 業(yè)整 個(gè) 管理體系的重要工具，企 業(yè) 的成功要依靠包括 預(yù) 算管理在 內(nèi) 的整個(gè) 管理體系和 運(yùn) 行機(jī)制的共同作用。 31 預(yù)算的優(yōu)點(diǎn) ? 預(yù) 算一 個(gè) 很大的 優(yōu) 點(diǎn)是促使 經(jīng)營(yíng) 管理者使用適 當(dāng) 的 會(huì)計(jì) 信息。 ? 為 了 編 制 預(yù) 算， 經(jīng)營(yíng) 管理者 會(huì) 要求 會(huì)計(jì) 部 門 提供他能看得 懂 的 財(cái)務(wù) 信息，而不是以前那 種對(duì) 外的 損 益表。 這 等于強(qiáng)化了整 個(gè) 公司的信息累 積與 表 達(dá) 技 術(shù) 。 ? 在 執(zhí) 行 預(yù) 算的 過 程中，企 業(yè) 各部 門會(huì) 主 動(dòng) 要求更有效地使用各 種資 源。因 為各部 門 被要求追求回 報(bào) 率，或 進(jìn) 一步降低成本，或追求利 潤(rùn) 的更大化， 這 就促使更多部 門 要求更有效的利用 資 源， 養(yǎng) 成在 決 策上多方考 慮 的 習(xí)慣 。 ? 預(yù) 算 讓 低 層 管理者了解 為達(dá) 成企 業(yè) 整體目 標(biāo)應(yīng)該 做 哪 些事情。 ? 預(yù) 算是全 員參與 的，每 個(gè) 人都要知道 組織 的目 標(biāo) 及自己 應(yīng)該 如何配合 來 完成這 一目 標(biāo) 。 ? 這樣會(huì) 在企 業(yè)內(nèi) 部形成更合理的分工合作，更具體的工作由下 層 管理者 負(fù)責(zé)完成高 層經(jīng)營(yíng) 者管理者 將 有更多的 時(shí)間來 思考企 業(yè) 的 戰(zhàn) 略 與 政策． 尋 找更好的管理模式。 32 預(yù)算的優(yōu)點(diǎn) ? 預(yù) 算 極 大降低了各部 門 的不確定性。 ? 編 制 預(yù) 算 時(shí) ，各部 門 要互相 協(xié)調(diào) 。要求 對(duì) 方提供相 關(guān)數(shù) 字，如人力 資源部 門 要求 財(cái)務(wù) 部 門 提供 數(shù) 字， 研發(fā) 部 門 要求生 產(chǎn) 部 門 提供 數(shù) 字， 財(cái)務(wù) 部 門 要求生 產(chǎn) 部 門 提供 數(shù) 字等等， 這會(huì) 使各部 門盡 可能地 將數(shù) 字明確化，提前解 決 不確定因素，也促 進(jìn) 了各部 門間 的相互了解。 ? 預(yù) 算 產(chǎn) 生明確 測(cè) 定 業(yè)績(jī) 的基準(zhǔn)。 ? 這 是 編 制 預(yù) 算、 執(zhí) 行 預(yù) 算所 帶來 的一 個(gè)結(jié) 果。 ? 預(yù) 算 編 不 編 ，企 業(yè) 要根據(jù)自己的情 況來