【正文】 標準），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。然而，低估會相應造成生產(chǎn)計劃的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達到效率最高的狀態(tài)。再如在根據(jù)預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖于預算管理進行溝通協(xié)調(diào)的本意。 　　因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。另一方面，過去很多企業(yè)只是由財務部門完成預算并進行實施，降低了預算的權(quán)威性，造成企業(yè)預算軟約束，解決這一問題則需讓企業(yè)最高領(lǐng)導參與制定預算并擁有最后決策權(quán)，唯此才能從整個企業(yè)的大局出發(fā)，制定出切實可行的預算方案。 　?。ǘ?設(shè)置預算委員會。 　　預算委員會應由各重要職能部門經(jīng)理組成，由企業(yè)高層領(lǐng)導擔任主席。預算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享，使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達成一致。從根本上說，只有經(jīng)過預算委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數(shù)據(jù)。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。如解決預算實施過程中出現(xiàn)的各部門矛盾（類似于內(nèi)部仲裁委員會）；隨時發(fā)現(xiàn)企業(yè)活動與預算的偏差并分析原因，如果某些基本假設(shè)已發(fā)生重大變化，應盡快組織對預算進行調(diào)整。 　　預算委員會的人員組成應堅持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。權(quán)威原則指的是制定的預算要有權(quán)威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權(quán)。全面代表原則指的是能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預算中都能得到合理的體現(xiàn)。效率原則是指要保證委員會的工作效率。這決定了成員數(shù)量不宜過多，要做到精干、高效、統(tǒng)一。 　　二、預算制定流程的重構(gòu) 　　計劃經(jīng)濟時期通常是由上級部門確定預算指標的總量，然后分解到各職能部門。這種“自上而下”的預算制定流程能夠?qū)⑵髽I(yè)目標直接體現(xiàn)到預算之中，體現(xiàn)了預算的強制性和權(quán)威性，但由于這種預算流程對基層信息的掌握有限，容易脫離實際，使預算難以發(fā)揮其計劃、協(xié)調(diào)和控制作用。 　　在對“自上而下”制定流程批評的同時，不能簡單地選擇“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各職能部門提供相關(guān)信息，預算委員會（或上級部門）進行綜合，確定預算總量，再分解到各職能部門，這種方式雖然在一定程度上克服了嚴重脫離實際的問題，但在信息的交流上仍然是遠遠不夠的。 　　筆者認為，預算的制定應當是各參與方之間重復博弈的過程，在這個過程中，信息流動是多向的，也是反復的，直至達到最后的一致。筆者對預算制定流程進行如下設(shè)計：（1）首先由預算委員會提出關(guān)鍵性指標，如銷售量、銷售價格、生產(chǎn)成本、目標利潤等，但不必確定具體數(shù)值；（2）將這些指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進行指導和監(jiān)督；（3）預算委員會據(jù)此確定預算總量指標，并初步分解到各職能部門；（4）各職能部門根據(jù)分解的預算指標分別制定本部門的預算，并交預算委員會審核和匯總；（5）預算委員會據(jù)以編制全面預算，并分發(fā)各職能部門。 　　三、預算編制基礎(chǔ)的選擇 　　現(xiàn)行預算一般以年度為基礎(chǔ)進行編制，這種編制方法即歷年制易于理解及用于業(yè)績評價，但歷年制并沒有充分的理論依據(jù)，因為企業(yè)的經(jīng)營活動并不是以年度為周期，企業(yè)活動或成果在年度與年度之間并不存在著明顯的規(guī)律性。根據(jù)企業(yè)長遠的發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，企業(yè)編制長期的戰(zhàn)略預算尤為必要，因為長期預算是現(xiàn)代化科學管理的必然要求。企業(yè)通過編制長期預算，對長期的經(jīng)濟環(huán)境及其對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響和企業(yè)應采取的對策進行預測，將長遠計劃分解為具體指標，不僅在觀念上為企業(yè)經(jīng)營活動提供指導，更從具體指標上防止企業(yè)行為的偏向，以防止企業(yè)短視行為對長遠目標的影響。 　　既然歷年制不適合于長期預算，筆者認為，應以企業(yè)周期（包括企業(yè)生命周期和產(chǎn)品生命周期）為預算編制基礎(chǔ)的周期制來替代歷年制。因為企業(yè)周期是對企業(yè)環(huán)境和企業(yè)行為的規(guī)律性描述，是對未來企業(yè)所面臨的不確定性進行的概括性的分類。周期制將使企業(yè)在對未來預測時首先明確企業(yè)現(xiàn)時所處的周期階段，根據(jù)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動的周期性規(guī)律，對未來狀況進行預測，使預算更加符合實際。同時戰(zhàn)略管理的一個重要實現(xiàn)方式就是實行周期戰(zhàn)略，即以企業(yè)周期為基礎(chǔ)確立企業(yè)在各周期和同期的各階段的發(fā)展戰(zhàn)略，這就更加要求企業(yè)采用周期制來編制預算。 　　筆者提出周期制并不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發(fā)揮原有功能的基礎(chǔ)上更加切實可行。鑒于歷年制在計劃、統(tǒng)計等方面發(fā)揮的作用，周期制與歷年制要相互補充，互為表現(xiàn)形式。 　　四、預算管理實施的思考 　?。ㄒ唬?避免目標置換 　　預算目標從屬于、服從于企業(yè)目標，但在企業(yè)活動中常常會出現(xiàn)嚴格按預算規(guī)定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現(xiàn)企業(yè)目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，或是經(jīng)濟環(huán)境的變化造成預算目標和企業(yè)目標的偏離。為了防止預算控制中出現(xiàn)目標置換，一方面應當使預算更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。 　　（二） 避免過繁過細 　　有些企業(yè)認為，預算作為管理和控制的手段，應對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響企業(yè)運營效率，所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度，必須聯(lián)系對職能部門授權(quán)的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等于讓授權(quán)名存實亡。 　?。ㄈ?避免因循守舊 　　預算制定通常采用基數(shù)法，即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算控制措施來避免這一現(xiàn)象，如通過詳盡報表內(nèi)容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。 　?。ㄋ模?避免一成不變 　　預算制定出來以后，預算執(zhí)行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據(jù)當時的實際情況進行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發(fā)生的情況，并制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應當調(diào)整預算或重新制定預算，以達到預期目標。 []企業(yè)在預算管理方面存在的問題　　不進行預算；　　只有預算編制，沒有執(zhí)行控制分析考核等整個管理過程；　　虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息；　　走兩個極端：要么定得太高無法執(zhí)行，要么定得太低沒有動力；　　只停留在財務預算，真正做到生產(chǎn)、業(yè)務、物流等全面預算的甚少；　　沒有很好的執(zhí)行機制，預算的編制和管理過程隨意性很大，無法起到應有功效；　　高層領(lǐng)導對預算管理的重視不夠，認識不足；　　沒有將預算作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要模式來看待和執(zhí)行；而看作一個財務的局部工作；　　沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等8大要素在內(nèi)的，導致預算最終不能很好地執(zhí)行；　　沒有調(diào)動整個企業(yè)全部門全員參與和執(zhí)行，而是簡單看作財務部門的事?！　　蹲吭娇偛玫睦碡旑檰栴A算篇》各講主要內(nèi)容：　　第一講 預算管理基礎(chǔ)　　預算管理產(chǎn)生的背景　　預算管理基礎(chǔ)觀念　　預算管理基礎(chǔ)體系　　預算對企業(yè)的影響　　第二講 預算管理體系　　全面預算體系　　預算之間的關(guān)系　　編制指南的內(nèi)容　　編制手冊的內(nèi)容　　第三講 預算編制方法　　靜態(tài)預算　　彈性預算　　預算考核　　考核與預算編制方法的關(guān)系　　滾動預算　　第四講 預算管理中的行為問題　　產(chǎn)生問題的原因　　預算管理中的問題　　編制預算中的問題　　解決問題的措施成本控制管理目錄[]成本控制管理目標 成本控制管理的內(nèi)容 總結(jié) []成本控制管理概述　　成本領(lǐng)先是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業(yè)都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。 []成本控制管理的內(nèi)容　　企業(yè)的成本控制管理包括成本的分配與成本控制兩大環(huán)節(jié)。成本分配解決如何歸集、分配產(chǎn)品或服務的成本問題，其核心內(nèi)容是成本核算；成本控制所面臨的問題是如何使企業(yè)達到成本最小化，包括企業(yè)所做出的一切降低成本的努力。 　　l. 成本分配 　　成本分配，即是將間接成本、共同成本或聯(lián)合成本分配到不同的部門、工序或產(chǎn)品中。成本分配包括以下基本步驟： 　　(1)確定成本對象。企業(yè)必須確定向什么部門、產(chǎn)成品或工序分配成本。成本對象常常是企業(yè)中的分部。如果企業(yè)中的一個分部被授予一些決策權(quán)，并成為成本對象，那么會計系統(tǒng)將對該分部進行業(yè)績評價。 　　(2)歸集共同成本并分配到成本對象中。 　　(3)選擇成本分配基礎(chǔ)。成本分配基礎(chǔ)是與將要分配計人成本對象的共同成本有關(guān)的作業(yè)指標。共同成本通常是通過成本分配基礎(chǔ)分配計入成本對象。成本分配基礎(chǔ)能夠大致反映成本對象對共同資源的消耗方式。 　　2．成本控制 　　成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的業(yè)績和效果，以提高工作效率，實現(xiàn)乃至超過預期的成本限額。 []成本控制管理目標　　在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。成本控制管理目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應控制產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容。實踐證明，只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低。 　　此外，企業(yè)在進行成本控制的同時還必須兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產(chǎn)倒閉。 []成本控制管理的原則　　。 　　。 　　。 　　，從細節(jié)人手。 　　。 []企業(yè)實施成本控制管理的作用　　，直接服務于企業(yè)目標。 　　，求得生存的主要保障。 　　。 []強化企業(yè)成本管理的對策　　一、樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念 　　在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質(zhì)及其適應的經(jīng)濟環(huán)境的特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。 　　一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，