【正文】 常原因及具體對策。一張日常管理報表可能包含多個相關預算項目，但每一個預算項目應有獨立的字段，并有小計與月累計，以方便和預算比較。如在銷售預算的制定過程中，根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發(fā)揮管理控制職能（如作為業(yè)績評價標準），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。我們于每年末調(diào)整后五年預算，對年度預算的執(zhí)行控制，于每季度末分析評價本季度預算執(zhí)行差異，預測調(diào)整年度內(nèi)后各季度預算，編制管理報告書，以指導下一階段工作。 　　 　　是為控制所費與所得效益相比，后者應大于前者。如某一段時間我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)用刀具等用品特別節(jié)約，經(jīng)過核查，是外方管理專家的非程序性采購造成記錄的時間差和因非程序性采購造成的工作混亂、數(shù)量差錯。 　　 　　指對負責的工作范圍可控制事項負責。預算編制要組織與協(xié)調(diào)各部門共同進行。財務部是日常工作機構，負責預算編制的組織及預算的匯編工作。控制對象并不是事物現(xiàn)狀，而是事物的變化趨勢。 []預算控制是計劃目標實現(xiàn)的保證　　通過預算編制，把各項目標具體化，必須進一步將各項預算指標分解落實到各責任部門或責任人。直接材料采購預算、人力資源預算、間接成本預算（包括制造費用預算、行政管理費用預算、銷售費用預算和財務費用預算）、經(jīng)營損益預算、現(xiàn)金流量預算。 　　投資預算管理 　　過程是投資預算的編制、不同預算方案優(yōu)選的過程。 　　預算的編制到執(zhí)行控制和業(yè)績評價，完整的體現(xiàn)了管理上為實現(xiàn)預期目標而進行的協(xié)調(diào)活動。要求定額合理并隨定額條件變化而修正。 　　4．預算管理是一種協(xié)調(diào) 　　公司的總預算是由各分預算匯編而成的，從組織預算編制到預算執(zhí)行，各相關部門必須協(xié)商溝通、相互配合，有利于管理層工作協(xié)商一致，導致出更好的計劃和執(zhí)行效果，這也是預算管理的基本目的。所以預算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。 []預算管理的意義　　1．預算是計劃的數(shù)量化 　　預算不是簡單的收支預計或僅把預算看作財務數(shù)字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、以及投入產(chǎn)出時間安排的詳細說明。預算具有以下優(yōu)點： 　　，預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形； 　　，總預算能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個角落； 　　，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業(yè)各項目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)各項目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式； 　　。預算管理目錄[]全面預算管理 財務預算的日常管理 全面預算管理中應注意的問題 企業(yè)在預算管理方面存在的問題 　　預算管理（Budget Management） []預算管理的定義　　預算包括營業(yè)預算、資本預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業(yè)總預算，也就是通常所說的全面預算。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發(fā)展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標。通過預算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標，工作有方向。事前控制是投資項目或生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)劃、預算的編制，詳細的描述了為實現(xiàn)計劃目標而要進行的工作標準。經(jīng)董事會批準的預算，表述了計劃期企業(yè)的業(yè)績展望，所有經(jīng)理人員和雇員一定要努力工作達到計劃目標。預算的編制與對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時準確，促進信息管理發(fā)展。預算管理工作在整個企業(yè)管理工作中就象綱與網(wǎng)的關系。投資預算是對固定資產(chǎn)的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎上對何時進行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現(xiàn)金凈流量、需要多少時間回收全部投資等等。通過建立預算模型，把銷售預算等各分部的預算輸入生產(chǎn)經(jīng)營預算模型進行模擬，優(yōu)化組合，選擇最佳預算方案為執(zhí)行方案。預算編制為實際行動提供控制的標準；控制的目的是為了實現(xiàn)預期的目標。如對于我們公司來說，控制原材料國產(chǎn)化的進程，就意味著采購成本的降低和在市場競爭中應變能力的提高。預算批準的最高權力機構是董事會。預算控制是協(xié)調(diào)、糾偏過程，不僅涉及面廣，而且有個時間過程，先后次序及處理各部門之間關系的規(guī)定。如我們把各責任區(qū)域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責任區(qū)域?qū)Ρ緟^(qū)域發(fā)生的可控制成本負責。這是一種不合情理的節(jié)約。 　　總之，在實踐中，預算的執(zhí)行控制是最大的難點。 []預算管理中應注意的事項　　預算管理中應注意的問題: 　　編制足以反映現(xiàn)實的預算，避免預算過于繁瑣； 　　劃定預算的控制責任，劃清各責任人的實際業(yè)績； 　　注意防止各部門從本部門出發(fā)以預算目標取代企業(yè)目標； 　　預算控制不是對現(xiàn)狀本身的控制，而是對發(fā)展趨勢的控制； 　　做好預算執(zhí)行過程中的業(yè)績記錄，以便分析比較； 　　預算責任必須落實到人； 　　預算控制是激勵經(jīng)理人員的依據(jù)，是他們對預防偏差、糾正偏差所采取的措施。然而，低估會相應造成生產(chǎn)計劃的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達到效率最高的狀態(tài)。例如銷貨收入與銷貨成本應設計在一張表上，但兩者都應有獨立字段，并有小計與月累計?！　?，以確保各部門在遇到困難時能夠被發(fā)覺并給予協(xié)助，故日常管理表不宜從責任部門直接送給督導階層，最好先送交預算管理部門審查，在簽署意見后，呈送督導階層作必要的處理。如在銷售預算的制定過程中，根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發(fā)揮管理控制職能（如作為業(yè)績評價標準），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。另一方面，過去很多企業(yè)只是由財務部門完成預算并進行實施，降低了預算的權威性，造成企業(yè)預算軟約束，解決這一問題則需讓企業(yè)最高領導參與制定預算并擁有最后決策權，唯此才能從整個企業(yè)的大局出發(fā)，制定出切實可行的預算方案。從根本上說，只有經(jīng)過預算委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數(shù)據(jù)。權威原則指的是制定的預算要有權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。 　　二、預算制定流程的重構 　　計劃經(jīng)濟時期通常是由上級部門確定預算指標的總量，然后分解到各職能部門。筆者對預算制定流程進行如下設計：（1）首先由預算委員會提出關鍵性指標，如銷售量、銷售價格、生產(chǎn)成本、目標利潤等，但不必確定具體數(shù)值；（2）將這些指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進行指導和監(jiān)督；（3）預算委員會據(jù)此確定預算總量指標，并初步分解到各職能部門；（4）各職能部門根據(jù)分解的預算指標分別制定本部門的預算，并交預算委員會審核和匯總；（5）預算委員會據(jù)以編制全面預算，并分發(fā)各職能部門。 　　既然歷年制不適合于長期預算，筆者認為，應以企業(yè)周期（包括企業(yè)生命周期和產(chǎn)品生命周期）為預算編制基礎的周期制來替代歷年制。 　　筆者提出周期制并不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發(fā)揮原有功能的基礎上更加切實可行。為了防止預算控制中出現(xiàn)目標置換，一方面應當使預算更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。如職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應當調(diào)整預算或重新制定預算，以達到預期目標。 []成本控制管理的內(nèi)容　　企業(yè)的成本控制管理包括成本的分配與成本控制兩大環(huán)節(jié)。企業(yè)必須確定向什么部門、產(chǎn)成品或工序分配成本。 　　(3)選擇成本分配基礎。 　　2．成本控制 　　成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的業(yè)績和效果，以提高工作效率，實現(xiàn)乃至超過預期的成本限額。 　　此外，企業(yè)在進行成本控制的同時還必須兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產(chǎn)倒閉。 　　，從細節(jié)人手。 　　。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。與此相適應，成本管理的內(nèi)涵也應由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產(chǎn)權成本、環(huán)境成本，等等。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。 　　例如，邯鋼的戰(zhàn)略成本管理經(jīng)驗。重視成本動因的控制，采用“總成本領先”戰(zhàn)略，推行“成本否決”突出實效、落實責任。這就直接引發(fā)了作業(yè)成本法的產(chǎn)生。作業(yè)成本計算法更加符合現(xiàn)實，其結果以更加精確的成本分解替代了成本分配。根據(jù)成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒有固定的范式，完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實基礎，考慮組織結構、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。例如，索恩照明公司就將標準成本法與成本企劃法很好的結合起來。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經(jīng)濟結合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。按照西方心理學家斯洛（A?Maslow）提出的人類基本需求層次理論，人類的需要由低級到高級可分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。 　　六、充分發(fā)揮計算機技術在企業(yè)成本管理中的作用 　　現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，為企業(yè)成本管理信息的處理提供了現(xiàn)代化的工具。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策，并可對控制過程實施監(jiān)控分析，收到良好的效果。發(fā)生編造成本資料的問題，除極少部分是因財會人員不堅持原則外，絕大多數(shù)是企業(yè)的負責人或管理者指令的，財會人員只能照辦。實質(zhì)上就是執(zhí)行會計獨立的體制?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的內(nèi)部控制已不是傳統(tǒng)的查弊和糾錯，其內(nèi)容涉及到企業(yè)治理機構的各個方面和各個層次。 　　八、建立成本管理保障措施 　　成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規(guī)范。 　　九、進行工作流程的整合減少不必要的分工 　　我國原有的工作流程中既有適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的部分，也有不適應的部分，企業(yè)必須對此進行認真的研究，并加以改進。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，成本管理越來越復雜，尤其是在現(xiàn)代成本管理又與科技進步緊密相聯(lián)，企業(yè)成本管理水平能否隨形勢發(fā)展而提高，經(jīng)營能否順利進行，很大程度上又取決于對成本的信息反饋水平。　　《采購成本控制與供應商管理》各講主要內(nèi)容： 　　第一講 戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略