【文章內容簡介】 配、銷售和一般管理部門的成本費用預算； ，并把預算結果與戰(zhàn)略計劃進行對比； 。 漢斯公司的管理人員和員工認為，按季編制計劃，可以對他們的工作成績進行客觀評價，制定的目標能夠切合實際。 資料來源： Drtina, Hoeger, and Schaub, “ Management Accounting, January” 7 零基預算 ? 零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎 ， 而是如同新創(chuàng)辦一個機構時一樣 ， 一切以 “ 零 ” 為起點 ， 對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析 、 權衡 ，并進行評定分級 ， 據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序 ， 并根據(jù)生產經營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能 ， 在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排 ， 從而提高資金的使用效益 ， 節(jié)約費用開支 。 6 預算編制的管理 預算 準備 部門 編制前準備 財務部門 財務報表及分析報告；預算目標測算方案；融投資預算草案；產品成本、固定資產、應收賬款等數(shù)據(jù) 銷售部門 銷售情況分析及市場反饋；銷售預測；已簽訂的預算年度合同；銷售行動方案；銷售基礎數(shù)據(jù) 生產部門 生產情況及生產能力；產品質量及合格率；庫存情況；產品成本基礎數(shù)據(jù)；勞動生產率情況等 技術部門 新產品開發(fā)情況；技術改造和設備更新情況；技術發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計劃；研發(fā)項目計劃和估算；項目要求及人員配置；產品質量分析等。 設備動力部門 設備維修和保養(yǎng)情況；設備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費用估算。 人力資源部 人員需求和素質要求；培訓情況和計劃；職工構成及有關情況；業(yè)績評價和薪酬制度調整；勞動力成本和勞動效率 采購部門 原材料消耗情況；市場供應分析和預測；供應商變動等 方法 內容 倒擠法 首先把不確定性因素較小的責任單位和個人的具體預算目標確定下來 ， 然后在企業(yè)整體預算管理目標中逐一扣除 ， 逐步倒擠出企業(yè)內部各級責任單位和個人的具體預算目標 。 固定比例 充分考慮企業(yè)內部各級責任單位和個人以往在實現(xiàn)企業(yè)整體預算管理目標中的貢獻能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經確定的企業(yè)整體預算管理目標按比例分解 ,落實。 基數(shù)法 基數(shù)法是以各級責任單位和個人上年完成預算目標或前幾年完成預算目標的平均數(shù)為基礎，預測預算期發(fā)展速度，在此基礎上分解，確定預算目標的方法。這種方法簡便易行，應用面廣。 企業(yè)預算指標分解 方法 內容 因素分析法 將有可能影響各級責任單位和個人預算期間預算目標完成情況的各有關因素綜合起來 ， 采用一定的分析方法進行分析 ， 最終合理分解 ， 落實企業(yè)整體預算管理目標 ， 確定各級責任單位和個人的具體預算目標 。 這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素 ， 看似準確 ， 其實可靠性不強 。 原因在于一方面它的分析計算工作量大 ， 程序煩瑣 ， 效率較低；另一方面由于面面俱到 ， 往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾 ， 從而影響目標分解的準確性和合理性 。 自主申報 自主申報的方式是指由企業(yè)預算管理委員會召集各級責任單位和個人（或代表） ,在說明預算期間企業(yè)整體預算管理目標和相關企業(yè)內外部環(huán)境的背景下，動員各級責任單位和個人跟據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各自在企業(yè)整體預算管理目標中愿意承擔的份額，經過預算管理委員會的修正，據(jù)以進行分解的方法。 預算松弛問題的解決 預算參與與預算松弛是正相關的。 、預算指標細化和明確算法 信息不對稱為預算松弛提供了基礎環(huán)境。 ，緩解執(zhí)行者壓力 其基本做法是：各報基數(shù)，加權平均，少報罰 Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎 X（獎勵系數(shù)），不足補 X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) ＞ 少報懲罰系數(shù) ＞ 超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權數(shù)各是 50% 三、全面預算執(zhí)行與控制 ? 組織架構的選擇 責任中心的劃分 預算管理機構的健全 建立完善的資金結算體系和核算體系 確定預算單位 (1) 劃分預算類型 盈利性單位：如制造車間、運輸車隊； 資金占用單位：如采購、倉儲、銷售； 專項經費單位：如研發(fā)、技改、中試； 費用單位：如行政職能部門； 差額預算單位：如內部福利機構。 (2) 劃分計價類型 成本類價格，如原輔材料、燃動、工器具、備品備件、低值易耗品； 內部轉移類價格，如半成品、產成品； 計劃類價格，如維修、運輸、后勤服務。 4 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 劃分責任中心 預算控制流程及權利分配 ? 公司 權利分配 職能部門 財務 /CFO CFO/CEO 財務 /CFO HR 預算目標 預算編制 預算控制 預算調整 預算分析 預算考核 預算執(zhí)行 部門 /財務 預算流程 ? 1）預算調整原則 –下達的預算，一般不予調整。 –預算調整的基本條件： ? 市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化： –致使財務預算的編制基礎不成立， –或者將導致財務預算執(zhí)行結果產生重大偏差的 預算調整控制 ? 2）預算內調整－－內部授權機制 – 對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業(yè)可以按照內部授權批準制度執(zhí)行 – 鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經營管理對策，保證預算目標的實現(xiàn)。 ? 3）預算外調整之程序 – 由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書面報告 ? 闡述預算執(zhí)行的具體情 況、 ? 客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度， ? 提出預算的調整幅度。 寶鋼預算的調整與追加 ? 預算調整 – 是指由于預算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務體制劃轉、機構設置變化、核算方式改變等原因使得某些預算指標需在預算項目間進行重新分配、歸并，或修正預算指標，從而對預算指標進行調整的過程，即預算調整是在已有預算項目之間的調整，預算調整均是預算內調整。 ? 預算追加 – 是指由于公司生產經營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務，從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。 預算反饋報告系統(tǒng) ? 預算分析與評估體系 – 目前存在的問題： ? 公司管理層只能從財務數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進行有效的預算分析。 – 解決方案 ? 通過預算分析 – 對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層 – 結合企業(yè)的全面經營分析，從經營的角度尋找產生差異的根源 預算控制的考評與激勵 ? 考評原則：目標原則、激勵原則、時效原則、例外原則、分級考評原則。 ? 激勵原則：經營者獎、效益獎、節(jié)約獎。 全面預算管理的保障 _預算責任網(wǎng)絡的建立 ? 全面預算管理的組織機構包括全面預算管理委員會、計劃財務部及預算責任網(wǎng)絡。 ? 結構圖： ? 董事長（總經理） ? ↓ ? 預算管理委員會 ? ↓ ? 集團計劃財務 ? ↓ ? 財務科（分、子公司）預算員 案例 豐田 通用合資企業(yè)的工人如何制定標準 加利福尼亞 Fremont，豐田 通用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公 司 (NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標準。 NUMMI原先是通用汽車公司的一個工廠， 該工廠因產品質量差、生產效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 在老的 Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產汽車的工作經驗，即使有的話，也 很少，