【文章內(nèi)容簡介】 式（ Inbound） ” 和 “ 呼出方式（ Outbound） ” 的，當(dāng)然最多的是 “ 呼入方式（ Inbound） ” 和 “ 呼出方式（ Outbound） ” 混合的。有 “ 呼入方式（ Inbound） ” 的電話服務(wù)，也有 “ 呼出方式（ Outbound） ” 的電話營銷， “ 呼出方式（ Outbound） ” 還可以做服務(wù)的回訪。 所以，涉及到呼叫中心一些主要的技術(shù)運用，比方在呼入方面，可以做一些客戶服務(wù)，客戶關(guān)系管理，查帳、資源熱線，投訴熱線，呼出方面還可以做預(yù)約，整體資料庫，客戶回訪，客戶關(guān)系管理，催繳。 【自檢 21】 相對于傳統(tǒng)的商業(yè)模式，呼叫中心哪些先天的優(yōu)勢？ 第三講 呼叫中心運營管理綜述（下） 呼叫中心的管理其實是一個很復(fù)雜的藝術(shù)，因為沒有特別難的地方，管理學(xué)的理論都能涉及，都能夠幫上忙，但又不能解決所有的問題。 呼叫中心的管 理藝術(shù) 那么，呼叫中心的管理藝術(shù)究竟是什么？ Call Center 管理的藝術(shù)是于各個時段安排適當(dāng)?shù)娜肆跋到y(tǒng)資源，處理經(jīng)準(zhǔn)確預(yù)算的工作量，為客戶提供優(yōu)良、高水平的客戶服務(wù)。 這里有幾個關(guān)鍵詞： 第一個詞是時段，各個時段；第二個詞是資源，安排適當(dāng)?shù)娜肆拖到y(tǒng)資源；第三個詞是工作量，處理經(jīng)準(zhǔn)確預(yù)算的工作量；第四個詞是服務(wù)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高水平的服務(wù)。 呼叫中心設(shè)立的目的，就是企業(yè)希望透過一個雙向互動的技術(shù)系統(tǒng)，能夠為它的客戶帶來很便捷的方式，找到服務(wù)的提供方，進而在這個過程中去提高客戶的滿意度，提升服務(wù)的 黏性，因此，呼叫中心最終要提供一個優(yōu)質(zhì)、高水平的客戶服務(wù)。 （一）什么是優(yōu)質(zhì)高水平的客戶服務(wù) 什么是優(yōu)質(zhì)高水平的客戶服務(wù)？如果一個電話打進來，振鈴響到第五聲沒有人接，客戶在響到第四聲的時候忍不住把電話給掛斷了，你認(rèn)為這是個優(yōu)質(zhì)高水平的服務(wù)嗎？但在有些情況下這就是優(yōu)質(zhì)高水平的客戶服務(wù)。為什么？因為所有的服務(wù)都是有服務(wù)指標(biāo)的，只要定義在服務(wù)指標(biāo)范圍之上，就是優(yōu)質(zhì)高水平的客戶服務(wù)。 優(yōu)質(zhì)高水平的客戶服務(wù)就是定義在服務(wù)指標(biāo)之上的，因為所有的服務(wù)都是有成本的。呼叫中心的電話并不是在任何時候都是平均數(shù)量地打進來 的，通常都在白天的上午有一個時段，下午有一個時段，這兩個時段的呼叫量比較大，到了夜晚的時候，呼入電話相對比較少。也有反過來的，游戲公司的呼叫中心，是在夜晚兩點鐘以后進入話務(wù)高峰，因為那個時段在網(wǎng)上玩游戲的最多。因此，要根據(jù)客戶的活動頻率和范圍特點，發(fā)現(xiàn)話務(wù)量高峰和低谷。 【 案例 】 電視購物公司買了某一個衛(wèi)星電視頻道的購物的時段，每一個小時放 5分鐘，每個小時放一次。結(jié)果只要在電視上一放， 5分鐘之內(nèi)的電話立刻就爆滿，接下來 5～ 10 分鐘依然電話不斷，再過完 10 分鐘之后，沒有電話了。因為電視購物某種程度上有一些 沖動購物的特點在里面。 另外，電視購物往往沒有一個好記的號碼，過了這個時段觀眾就不記得號碼了。但并不是呼叫中心在人員排班的時候，每個人一小時上 15 分鐘，然后放假回家，下一個再換 15分鐘，顯然，從排班的角度來說就不科學(xué)。如何協(xié)調(diào)這個關(guān)系，如何配制系統(tǒng)，在各個不同的時段配制人力資源，保證每一個時段達到所設(shè)置的“優(yōu)質(zhì)高水平服務(wù)”指標(biāo)之上，這就是呼叫中心管理的最核心的藝術(shù)。 （二）呼叫中心管理的五環(huán)組織 不同的呼叫中心有不同的配制，都會有五塊業(yè)務(wù)量：業(yè)務(wù)發(fā)展市場部、運營部、培訓(xùn)部、技術(shù)部和質(zhì)檢部。 【 案 例 】 有一個可能是中國最小的呼叫中心，它只有三個座席，是一家世界著名的糖尿病治療儀器的供應(yīng)商，叫做“生命熱線”。因為糖尿病人要在他身上帶一個棒，埋在皮下，通過測定血糖的含量，去補充胰島素，如果血糖含量高了，就自動的補一點胰島素進去，如果血糖低了，胰島素就不往里走。所以，這真的是一條生命熱線，因為任何時候如果病人的棒壞了，都需要及時的把電話打進來，這三個座席的呼叫中心就是二十四小時服務(wù)的，它提供的服務(wù)確實是很好的，這家呼叫中心也會有自己的部門，也有發(fā)展部，市場部、運營部、培訓(xùn)部，質(zhì)檢部。 運營部負(fù)責(zé)所有話務(wù)的 排班，知道什么時候高峰，什么時候低谷，要能夠在高峰的時候整合足夠的資源配合它，在低谷的時候安排一些休息、培訓(xùn)和其他的工作，要能夠協(xié)調(diào)相關(guān)的技術(shù)部門，讓它按照呼叫中心技術(shù)系統(tǒng)的要求提供相應(yīng)的呼叫中心技術(shù)的系統(tǒng)； 質(zhì)檢部對呼叫中心每一通電話進行全程的記錄，抽取一定的樣本，對呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量以及客戶的來話類別進行監(jiān)聽和分別； 培訓(xùn)部門是因為有不同的業(yè)務(wù)類型的變化，有不同的新業(yè)務(wù)的增加，需要有一個專門的培訓(xùn)部門，不但能夠把一個人從不懂呼叫中心變得懂呼叫中心，而且在工作的過程當(dāng)中，不停的進行業(yè)務(wù)知識的更新和個人職業(yè) 能力的提升，所以要有一個培訓(xùn)的過程。 對于所有的呼叫中心來講，所有的業(yè)務(wù)都是來自于業(yè)務(wù)部門，企業(yè)里面的銷售部門、產(chǎn)品部門和總監(jiān)辦是業(yè)務(wù)部門。對于一個外包型的呼叫中心，毫無疑問，它幾乎 100%的業(yè)務(wù)都是來自于外部，它要跟客戶簽訂協(xié)議，在協(xié)議里面規(guī)定好，我們的服務(wù)指標(biāo)是白天的 16 個小時，達到多少秒以內(nèi)接聽達到百分之多少以上，有一個指標(biāo)。夜晚的 8 個小時，我們的服務(wù)指標(biāo)相應(yīng)的調(diào)低，因為夜晚電話量相對會比較少，以節(jié)省成本。 從運營管理的角度來講，通常呼叫中心會有一個運營總監(jiān)，會負(fù)責(zé)跟呼叫中心運營有關(guān)的所有相關(guān)事務(wù)，如 果說以 24 小時倒班的呼叫中心來算，通常會有早班、中班和夜班，比如，早班是早晨八點到中午的十二點，中班是中午的十二點到下午的四點，晚班是下午的四點到晚上的十二點，夜班是從十二點開始到第二天早上八點。 【 案例 】 有一個香港的呼叫中心是這么排班的，早班叫“ Day Shift”，下午班叫“ Night Shift”，夜班叫“ Over Night Shift”，一天三個班。當(dāng)然除了這一天三個班以外，會加一個“ Shift”，這是一個加班。為什么說一天要分三個班還要有加班呢？話務(wù)量排班的曲線表明，一天中話務(wù)量分布一定是 個正弦波，在這個過程當(dāng)中，話務(wù)量不停的疊加，最后形成一個正弦波。 早上的某個時段開始到某個時段，這是第一個班，中午會有第二個班，晚上會有第三個班，一天 24 個小時，每 8 個小時一個班，到中午的時候會有一個高峰時段，可能有四五個小時話務(wù)量特別多。所以，在這個過程當(dāng)中要安排一個加班，請一些有經(jīng)驗的兼職人員來彌補這個時段的話務(wù)量多的人手。比如有個人曾經(jīng)在呼叫中心工作過，現(xiàn)在做全職母親，她就可以兼?zhèn)€職貼補家用，每天中午去接幾個小時的電話。這就是話務(wù)排班。 所以，從每個班開始，每個班的主管下面會管若干個技能組，對于一個企 業(yè)資源型呼叫中心，可能有呼入的電話咨詢，呼入的電話受理，有呼入的投訴，有呼出的產(chǎn)品營銷，還有呼出的什么，它可能有若干個組。 （三）呼叫中心 運營管理架構(gòu) 運營總監(jiān)運營總監(jiān)主管主管 ( 早班早班 ) 主管主管 ( 中班中班 ) 主管主管 ( 夜班夜班 )A 技能組技能組 B 技能組技能組 C 技能組技能組 D 技能組技能組組長組長高級座席員高級座席員座席員座席員組長組長高級座席員高級座席員座席員座席員組長組長高級座席員高級座席員座席員座席員組長組長高級座席員高級座席員座席員座席員 圖 31 呼叫中心運營管理架構(gòu) 呼入和呼出的不同，人的配置往往不一樣。有些人的性格比較溫和，比較適合去做服務(wù)，因為不會跟客戶產(chǎn)生太大的沖突。有些人說話很唐突，但是她沒有任何心理障礙。前一種人有的有心理障礙：“哎呀，萬一我把這個電話打過去，他先罵我一頓怎么辦？他拒絕我，掛我電話怎么辦？”但是后一種人沒有障礙，她是先做，做完之后開始想。 所以，就會 有不同的技能組，每個技能組都有自己的組長，都有自己的高級座席代表、座席代表，有序的形成呼叫中心運營的人員體系。 呼叫中心管理的演變 （一）管理要素的轉(zhuǎn)變 呼叫中心的管理最初很粗，是對座席的管理，最早管座位，后來變成管話務(wù)量。同樣是一個座位，最后一看報表，一個人今天接了 250 個電話，另一個人今天接了 150 個電話，接 150 個電話的好象比接 250 個電話的還忙。但是，最后分析發(fā)現(xiàn)，那 150 個電話存掉了 100 個， 250 個電話只存掉了 80 個。接了 250 個電話，接完之后沒有效果，所以，看服務(wù)水平還要有管理的整 頓。 所以，從呼叫中心整個運營管理的演變過程當(dāng)中，最初是對座席的管理，接下來是對話務(wù)量進行管理，再進一步是對服務(wù)水平進行管理。 【 案例 】 某呼叫中心幫助一個通訊企業(yè)外包呼叫中心的業(yè)務(wù)，最初簽定合同的時候，是以一個座席每個月多少錢為標(biāo)底，就是技術(shù)系統(tǒng)的折舊加上人員的工資福利，加上運營管理，包了十個座席，一個座席每個月按1 萬元計算，因此一個月計 10 萬元的費用。 做了一段時間，甲方開始提出意見，覺得八個座席就夠了，只愿意付 8萬元的費用。因此，就商量了一個更細(xì)的辦法，看究竟接了多少個電話，因為一個人可能一天能接 300 個電話，但是有質(zhì)量就 150 個，那么，究竟是讓她接 200 個電話，還是接 150 個或者 300 個呢？ 這就有個“質(zhì)”和“量”匹配的考量，而且電話量又預(yù)示著一些成本，打一個電話有一個電信的成本，因此第二階段的合同就是以話務(wù)量作為考量，每打出一個電話收多少錢。 隔了一段時間，甲方又開始提出新的想法。當(dāng)時電話打出去是做一個手機滿意度的調(diào)查，應(yīng)該問四個問題，“先生您好，我是某某公司回訪組的，想占用您兩分鐘，看一下您的手機使用情況，目前對我們想法怎么樣？”，客戶就會說“我沒空”！掛了電話，因為那時手機是雙向收費，這是很 大的障礙。 因此，甲方又提出意見說：你電話是打了，也確實是接了，但是這四個問題有的只回答了一個，有的一個都沒有回答，這種效果也收錢，是不是有點不合理？所以，呼叫中心又變成以服務(wù)水準(zhǔn)來管理。什么服務(wù)水準(zhǔn)來管理呢？不但打了電話，而且打通了，打通了之后，客戶還把四個問題回答完了，憑一份完成的問卷來收客戶多少錢。 曾經(jīng)有過一個最苛刻的問卷，某個海外的藥廠生產(chǎn)了一種治療心臟病人的糖尿病藥，這是什么概念呢？據(jù)說有些心臟病治療會導(dǎo)致糖尿病的復(fù)發(fā)，這兩個治療方法好象是相互矛盾的。那家工廠就專門為這批人群生產(chǎn)了一種藥，專門為 有心臟病史的人治療糖尿病，它當(dāng)時提出的要求是在北京 10個城區(qū)，每個城區(qū)找10個年齡在 60 歲到 65歲之間，有一年以上心臟病和糖尿病病史的人。這個電話量就非常大，為完成這項工作搜集了很多的數(shù)據(jù)。 這就是呼叫中心管理的一個演變的過程，呼叫中心管理的演變以前也是單一化的，很多都有現(xiàn)場的督導(dǎo)、電話監(jiān)聽，現(xiàn)在變成多媒體化了，有很多復(fù)合的手段來對管理要素進行變換。 比如有很多管理軟件可以對某一個人和每一個組甚至呼叫中心的整個群體的某項指標(biāo)去測評，然后去看在某些時段、某些項目上忽然偏高或降低的背后的原因。 呼叫中心的理 規(guī)劃 呼叫中心管理的變化從原先的人工化開始逐漸向自動化轉(zhuǎn)變，已經(jīng)有越來越多的技術(shù)手段能夠配合我們對呼叫中心進行管理，從呼叫中心管理規(guī)劃的角度來講，有一個總的藍圖。比如：一個企業(yè)自建型的成本中心，目的是通過有效成本，在可控制的成本之下，提供給 90%以上的客戶一個接觸的方式，這種方式的頻率大約每個月二次，每次平均通話三分鐘。 因此，就涉及到幾個方面的問題： ? 領(lǐng)導(dǎo)策略 在這個過程當(dāng)中，面對哪些群體，提供什么服務(wù)，服務(wù)的滿意程度到什么程度。比如說中國移動全球動和動感地帶，服務(wù)程度就不一樣的，同樣打一個 10086進去，可能全球通通了動感地帶的沒通，因為本身是兩個價值含量不一致的服務(wù)群體。 ? 資訊的管理 要很清楚有多少客戶，這些客戶分布在哪里，分別有什么樣的狀況。比如說有個客戶買了一款汽車，今年是他使用的第一年，一個月以后就入冬了，這個時候通常要做保養(yǎng)，加防凍液，這是個關(guān)鍵點。 不同的群體、不同的分布、不同的產(chǎn)品類型，會有不同的轉(zhuǎn)換跟這個資訊有關(guān)，跟這個客戶群體大小有關(guān)。 會有一個人力資源管理系統(tǒng)管理方面的一些要求，我要配制什么樣的人，進行什么樣的訓(xùn)練，達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，以一個什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來進行服務(wù)。 基于這個 業(yè)務(wù)應(yīng)該設(shè)定什么樣的工作流程。因為很多呼叫中心的工作只是一個窗口，它接下來之后要把相關(guān)的信息轉(zhuǎn)遞給相關(guān)的業(yè)務(wù)部門。 比如說燃?xì)鉄峋€，北京的 96777。電話來了， “ 我們家的煤氣管道在漏氣 ” ，那很危險了，這個時候連警報都要按了，要很快把這個信息轉(zhuǎn)遞給一個維修部門，而且要離用戶最近的那個維修工馬上把那個管道線給關(guān)閉了。為什么？因為呼叫中心座席并不能把電話撂下來親自去修管道。業(yè)務(wù)效率的管理 業(yè)務(wù)效率的管理，就是要控制。提供這項標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，大概需要配多少人手，配多少機器設(shè)備，有多大的場地，有多少費用，最終達到客戶滿 意度的管理。 提供了這些服務(wù)，提供了這些配置，客戶買賬不買賬？呼叫中心有時候作為一個成本中心，最大的困惑就是知道投入了多少錢去建這套系統(tǒng)，每個月的人員工資和福利待遇是多少，房租是多少，水電費是多少，老板都很清楚。自從有了呼叫中心之后，客戶確實是滿意了，滿意率提高了 2%，但是作為提供服務(wù)的中心，能夠盈收多少，這是很難計量的，這也是呼叫中心管理者需要面對的一個最重大的課題。 所以，從呼叫中心運營管理的角度來講，它有四個主要的要素。 ? 專業(yè)運營管理， ? 專業(yè)的服務(wù)， ? 專業(yè)的應(yīng)用技術(shù)， ? 提供專業(yè)