【文章內(nèi)容簡介】 配各合作單位的專項工作； ? 施工單位招標(biāo)工作； ? 施工計劃制定工作； ? 《施工合同》談判 、簽訂工作； ? 工程監(jiān)理公司招標(biāo)工作； ? 施工各項準(zhǔn)備工作； ? 物資市場調(diào)研、論證及建設(shè)材料準(zhǔn)備工作； ? 工程項目宣傳推廣和市場開發(fā)工作； ? 施工準(zhǔn)備期各項協(xié)調(diào)和管理工作； ? 編制項目投資總控制計劃。 ③ 施工階段 ? 施工協(xié)調(diào)和管理工作； ? 施工期合作單位的協(xié)調(diào)管理工作； ? 市政及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)配合工作； ? 工程項目的進度、資金和質(zhì)量控制及協(xié)調(diào)工作； ? 各合作單位的配合和協(xié)調(diào)工作； ? 工藝設(shè)計工作； ? 技術(shù)研究工作； ? 《工藝實施方案》制定工作； ? 建安工程與電視專業(yè)工程協(xié)調(diào)配合工作； ? 工藝系統(tǒng)建設(shè)工程； ? 試運行的各項準(zhǔn)備工作； 14 ? 培訓(xùn)工 作； ? 施工階段各項協(xié)調(diào)和管理工作。 ④ 其它 ? 工程檔案管理； ? 工程建設(shè)過程中的重大活動的組織、協(xié)調(diào)及管理工作； ? 工程項目有關(guān)信息收集、整理、統(tǒng)計和管理工作。 ⑤ 處理和解決與新臺址建設(shè)工程有關(guān)的其它各類問題。 15 167。 主要管理內(nèi)容 ① 新址辦擁有對建設(shè)資金的財務(wù)管理權(quán)，并按照業(yè)主委員會的授權(quán)范圍開展工作，工程建設(shè)資金的計劃、預(yù)算、調(diào)配、使用及相關(guān)的財務(wù)管理工作均應(yīng)納入新址辦財務(wù)部的管理業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)。新址辦還應(yīng)擁有工程項目基建單位管理費的財務(wù)管理權(quán)，并根據(jù)業(yè)主委員會批準(zhǔn)的費用預(yù)算和項目進行使用和 管理。 ② 人員管理 新址辦擁有對參加新臺址建設(shè)工程項目建設(shè)的屬于業(yè)主單位及招聘人員和臨時人員的管理權(quán)，對構(gòu)成新址辦人員的調(diào)入、調(diào)出、調(diào)整、任用及獎罰有建議權(quán)，并嚴(yán)格按照業(yè)主委員會和臺領(lǐng)導(dǎo)的決定執(zhí)行。 ③ 質(zhì)量管理 新址辦要對新臺址建設(shè)工程的質(zhì)量進行全面控制和管理，要建立工程項目質(zhì)量管理體系，嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)。 ④ 進度管理 新址辦有責(zé)任對工程進度實行全程監(jiān)督和管理，并且盡可能按工程進度要求開展各項工作，確保按時完成任務(wù)。 ⑤ 投資管理 新址辦有責(zé)任對工程項目建設(shè)資金進行嚴(yán)格管理和監(jiān)控 。一方面，確保資金按時到位充分發(fā)揮效益，另一方面要防止浪費和避免不必要的經(jīng)濟損失。同時，要盡可能按建議投資預(yù)算執(zhí)行。引處，對建設(shè)期管理費也要嚴(yán)格控制，厲行節(jié)約。 16 167。 主要管理方法 （ 1）項目管理模式及管理架構(gòu)的設(shè)立 建設(shè)項目及其管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)及建設(shè)項目投資與管理的一般作法，每個項目都不可避免地有業(yè)主（建設(shè)單位）、 設(shè)計單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監(jiān)理公司的參與，又因分包制是在分工細(xì)化、專業(yè)水平提高與相對費用降低的條件下發(fā)展起來的，具有 合理性，所以上述設(shè)計、施工、 咨詢諸多方面工作又往往派生出一系列的專業(yè)分包人。由于本項目規(guī)模巨大、技術(shù)復(fù)雜，管理體系將不可避免的 龐大復(fù)雜。 因眾多單位共同參與本項目的建設(shè)，就必然產(chǎn)生各個單位間的關(guān)系，也必然形成該項目的管理架構(gòu)，無論其形成是主動的、有序的、明晰的、科學(xué)的，還是被動、無序、模糊的。良好的項目管理，其管理模式與架構(gòu)的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學(xué)的項目管理模式與架構(gòu)則必然造成各參建單位工作責(zé)任、工作界面及相互關(guān)系的混亂，使生產(chǎn)與 管理資源浪費，其結(jié)果是建設(shè)項目設(shè)定工作目標(biāo)的落空。 建立項目的管理模式與管理架 構(gòu)是項目管理需第一個解決的問題，完成項目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡(luò)圖。 （ 2）推行項目施工總承包制 按國際工程項目管理的一般作法，新臺址辦在確定工程組織架構(gòu)時，非常注意由一個有實力的施工承包商承擔(dān)實現(xiàn)項目總 工期及項目整體質(zhì)量目標(biāo)的責(zé)任，并由其協(xié)調(diào)管理其他分包商的工作。這是因為如果按建設(shè)工程技術(shù)上的可分割性，強行將工程分解招標(biāo)施工，雖可能在單項專業(yè)工程上降低造價，但將不可避免地產(chǎn)生工程內(nèi)部界面過多，沒有單位對工期與質(zhì)量控制總目標(biāo)負(fù)責(zé)的不利情況。新臺址辦要非常注重以國外慣常采用的總承包方法解決確立項目管 理總目標(biāo)責(zé)任人的問題，編制的總包 /分包合同條款也要很好地解決了項目總包方與業(yè)主指定分包方對業(yè)主的直接責(zé) 17 任與連帶責(zé)任問題，而且在具備條件并有必要時，將總承包制的作法引入項目的設(shè)計及市政工程。 （ 3）項目工作進度計劃體系 ① 由項目參與各方共同制定的三級計劃體系： a. 一級計劃：由新臺址辦、監(jiān)理、設(shè)計及施工總承包四方共同確認(rèn)的 項目進度總控制計劃；內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作，如前期手續(xù)、招投標(biāo)工作等。 b. 二級計劃：由各專業(yè)分包編制，并由總承包匯總，監(jiān) 理核定的專業(yè) 工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃（僅限一級分包），主要目的為劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工內(nèi)容與順序。 c. 三級計劃：即由總承包匯總各分包人編制的涵蓋各專業(yè)施工內(nèi)容的 短周期施工計劃，《如月 /周工程綜合計劃及專項工程綜合計劃》，突出專業(yè)施工間的施工流動安排及對施工場地的占用。 ② 由新臺址辦編制的月 /周計劃體系，依據(jù)前述項目進度總控計劃進度要求并結(jié)合當(dāng)前項目實際情況編制，將新臺址辦的工作任務(wù)分配到每一責(zé)任單位及責(zé)任人，并列出每天應(yīng)實現(xiàn)的進度要求。 （ 4）項目投資控制總計劃 投資控制主要手段包括： ① 采用積極的預(yù)前控制方法進行投資控制，根據(jù)建筑市場的成本經(jīng)驗 數(shù)據(jù)，在工程大規(guī)模實施前，先根據(jù)項目設(shè)計的情況（類型、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)等）將工程的主要成本構(gòu)成按合同網(wǎng)絡(luò)方法來進行分解，形成項目成本控制總計劃，該計劃及所有細(xì)化的成本預(yù)算估算指標(biāo)將作為此后工程招標(biāo)時的可承受報價的上限，對當(dāng)時尚未完成施工圖設(shè)計的工程，該指標(biāo)可作為指導(dǎo)設(shè)計單位掌控設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)（如通過招標(biāo)競爭，某專業(yè)工程仍嚴(yán)重超過指標(biāo)，一般應(yīng)考慮調(diào)整設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，以調(diào)整實際合同造價）。 ② 采用合同（招投標(biāo)）條件來控制工程洽商，采用此方法，有利于將 18 承包商的索賠精力用于避免共同損失，減少承包商與業(yè)主的沖突。 ③ 為便于掌握工程進度款的支付進程，進行籌資融資安排，在項目編制出項目成本總控計劃的基礎(chǔ)上，對照項目進度總控制計劃的內(nèi)容，并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制項目工程費用年度、季度或月