【文章內容簡介】 充、且地區(qū)分布較廣的情況。廣播電視適用于當組織迅速擴大影響，需要招聘大量人員時，比較適用于引起求職者關注、將組織形象的宣傳與人員招聘同時進行的情況。 如果某個報紙上招聘的崗位多是一些 低級的崗位，而你需要招聘的是較高級的崗位，則不太適合你。 與獵頭公司合作的注意事項： 1 對獵頭公司進行資質考察。 2約定雙方的責任與義務。 3選擇獵頭公司最好的顧問為你服務。 人員選拔 是指從應聘者中選出最適合組織崗位要求的人的過程，包括初步篩選、筆試、面試、情景模擬、心理測驗、體驗、個人資料核實等內容。人員選拔是招聘過程中最關鍵的一步，也是技術性最強的一步。同一崗位最好的員工比最差員工的勞動生產率高 3倍。 面試的過程是一個雙向交流的過程。 招聘臺、港、澳居民需符合的兩個條件： 1用人單位特殊需要，且內地暫缺 適當人選； 2在勞動部門指導下進行公開招聘 3周以上，仍招不到所需人員。 招聘外國人需具備的條件： 1用人單位特殊需要，國內暫缺且不違反國家有關規(guī)定的崗位； 2除經文化部批準外，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出。 離職 是指員工根據本人意愿，經用人單位同意，與所在單位解除勞動契約關系的行為。 離職面談通常由人力資源專業(yè)人員來進行。 處理員工辭職申請的注意事項： 1快速做出反應； 2保密（為員工改變主意留有余地）；3為員工解決困難把他爭取回來。 簡答及技能類： 【組織人力資源配置狀況分析：包括五方面的內容：】 1．人與事總量配置分析：在人員短缺時，首先應考慮在單位內部調劑，其次可考慮外部補充。 2．人與事結構配置分析： P46頁表，能看明白； ｛應用｝ 3．人與事質量配置分析：其目的是個人能力水平與崗位要求相適應。人與事質量配置不符主要有兩種情況： 1人員素質低于崗位要求：進行職業(yè)培訓，降職； 2人員素質高于崗位要求：晉升到更高的崗位。 4．人與工作負荷是否合理狀況分析； 5．人員使用效果分析： P47 頁圖必須看會。 【｛應用｝針對不同能力、績效的情況，應采取不同的措施： 根據 P47 頁的圖表分析。 】 1．對于能力高、績 效好的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們； 2．對于能力低、績效好的員工，應鼓勵保持原有工作熱情，通過培訓提高能力； 3．對于能力高、績效差的員工，應找出影響績效的因素，努力幫助他們在以后的工作中提高績效； 4．對于能力低、績效差的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓或搞好激勵，或者調整崗位，以使人與事匹配。 【工作分析的基本流程：】 1．準備階段： 1 確定工作分析的目標和側重點； 2制定總體實施方案； 3 收集和分析有關的背景資料。 2．實施階段 ： 1 與參與工作分析的有 關人員進行溝通； 2制定具體的實施操作計劃； 3實際收集和分析工作信息。 3．結果形成階段 ： 1 與有關人員共同審核和確認工作信息； 2形成職務說明書； 3 形成任職條件說明 4．應用與反饋階段 ： 1 職務說明書的使用培訓； 2 使用職務說明書的反饋與調整。 【｛改錯｝工作說明書的主要內容： 包括以下 9項： 】 1工作標識； 2 工作綜述； 3工作活動和工作程序； 4工作條件與物理環(huán)境； 5社會環(huán)境； 6 工作權限； 7 工作的績效標準； 8 聘用條件； 9 工作規(guī)范。 【｛反選｝招聘計劃一般包括 ： 】 1人員需求清單； 2招聘信息發(fā)布的時間和渠道； 3招聘團人選； 4 招聘者的選擇方案； 5招聘的截止日期； 6新員工的上崗時間； 7招聘費用預算； 8招聘時間表； 9招聘廣告樣稿 【招聘渠道挑選步驟：】 1分析單位的招聘要求； 2分析招聘人員特點； 3 確定適合的招聘來源； 4選擇適用的招聘方法； 5選擇對應的媒體發(fā)布信息； 6收集應聘者資料。 【獵頭公司的工作程序：】 1．分析客戶需要； 2．搜尋目標目標候選人； 3．對目標候選人進行接觸和測評； 4．提交候選人的評價報告； 5．跟蹤與替換。 【內部招聘的優(yōu)缺點：】 見書 P61表 優(yōu)點：對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。 缺點：來源少，難以保證招聘質量，容易造成“近親繁殖”，可能會因操作不公等造成內部矛盾。 【外部招聘的優(yōu)缺點：】 見書 P61表 優(yōu)點：來源廣，有利于招到高質量人員。帶來新思想、新方法，樹立組織形象。 缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本大，影響內部員工積極性。 【｛看｝招聘方 法適用的情況： P書 62 表】 【人員選擇常用的方法及其特點 ： 】 1．筆試：最古老最基本的方法。主要測試應聘者基礎知識和能力的差異； 2．面試：是最常見的招聘方式。應聘者與考官直接交談，面試考官根據應聘者在面試中的回答情況和行為表現來判斷應聘者是否符合應聘者是否符合應聘崗位的要求。能夠綜合了解其各方面的素質； 3．情景模擬測試：將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題或達到一個“現實”目標。通過考察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。 4．心理測試：通過一系列的手段，將人的某些心理特征數量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，具有客觀性、確定性和可比較性的優(yōu)點。 【面試的步驟和方法：】 1．面試前的準備階段：準備工作包括： 1確定面試工的目的； 2 慎重選擇面試考官； 3科學地設計面試問題； 4選擇合適的面試類型； 5 確定面試的時間和地點等。 2．面試開始階段； 3．正式面試階段； 4．結束面試工階段； 5．面試評價階段。 【｛理解｝偏見影響面試：分四類】 1第一印象：也稱為首因效應，即面試考官根據開始甚至是面試前 從資料中得到的印象對應聘者作出評價。 2對比效應：即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受的應聘者的傾向。 3暈輪效應：“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面。 4錄用壓力：當上級對招聘結果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高?；蛴捎跁r間緊迫，為完成任務不得不加快速度，急于求成。 【｛看明白，應用｝關于 BD面試的應用知識點：】 行為描述面試（簡稱 BD 面試）是基于珩為的連貫性發(fā)展起來的。它的兩個假設前提： 1一個人過去的行為能預示其未來的行為； 2說和做是截然不 同的兩碼事。在面試中經常遇到應聘者的應答是理論性的，與所作所為無關的。應該根據應聘人員的實際言行而不是根據其理論進行評審。最好的辦法是取得他過去所作所為的例證。面試考官通過行為描述面試了解兩方面的信息，一是應聘者過去的工作經歷，二是他對特定行為所采取的行為模式。提出有關行為的問題：與行為有關的回答是指應聘者在具體情景下實際言行的回答，包括情景的背景情況，應聘者采取的行動及結果等。與行為無關的回答是指理論性的，含糊的，或僅僅是某種觀點。行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為的分析中得到的。 【員工離職的程 序為：】 1．員工提出書面申請； 2．所在單位對申請進行審查，同意離職的發(fā)給離職申請表； 3．同意離職的，所在單位在接到填好的離職申請表后，在規(guī)定期限內進行審批或轉報； 4．對審批同意離職的，通知所在部門辦理移交工作、歸還公物等手續(xù)； 5．人事部門進行離職面談； 6．離職人員向人事等部門辦理相關手續(xù)。 【｛看｝離職面談的技巧：】 1．離職面談的準備：時間以 20— 40 分鐘為宜。 2．離職面談中的咨詢技巧：關鍵是要讓當事人真正說出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄） 3．離職面談后的作業(yè) ：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。 【降低員工流失的精神激勵措施：】 1．滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要。 2．強化情感投入（包括： 1直接溝通， 2 提供社交機會， 3 使工作變成樂趣）。 3．誠心誠意留員工。 4．不同時期企業(yè)的留人措施：包括： 1引入階段：新員工入職頭二、三年，注意使員工盡快適應環(huán)境。 2成長階段：須適度地安排相關的技能培訓課程，借以加深其專業(yè)程度。 3飽和階段：給予適度的訓練、調職或晉升機會。 4衰落階段：適當地以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。 ───────── ────────────────────────────────────────────── 招聘需求的確定： 人力資源的使用和配置，會由于組織內外部環(huán)境的不斷變化而處于經常性的變動之中。 組織新成立時：人員招聘無疑是組織成敗的關鍵。此時人力需求旺盛，人力資源供給不足； 組織穩(wěn)定階段：人產資源表面上可能會達到穩(wěn)定，但組織局部仍然存在職務調整的情況，組織處于結構性失衡狀態(tài)； 組織衰敗時期：人力資源總量過剩，需要不足，人力資源部門需要制定裁員、下崗等政策。 工作分析方法的選擇： 1．根據目標進行選 擇：用于招聘時選擇注重任職者特征的方法；用于薪酬體系的建立時選用定量的方法。 2．根據崗位特點進行選擇； 3．根據實際條件進行選擇：即花費的時間和財力。 編寫工作說明書應注意的事項： 以邏輯的順序來組織編寫工作職責。按照各項職責的重要程度和所花費任職者的時間多少進行排列，將最重要的和花費時間較多的職責放在前面。 使用通俗的語言，盡量避免使用過強技術性的術語。 應該表明各項職責所出現的頻率。表示各項職責出現的頻率高低可以通過完成各項職責的時間所占比重來表示。 招聘人員的選擇技巧： 1企業(yè)主管應積極參與招聘活動； 2 招聘人員的標準之一是熱情； 3招聘人員應當是一個公正的人； 4 招聘人員的其他要求，品德高尚，文明、辦事高效等。 招聘地點策略： 1選擇招聘范圍； 2就近選擇以節(jié)省成本； 3選擇地點應該有所固定：一般選擇招聘地點的規(guī)則是，在全國范圍內招聘組織的高級管理人才或專家教授；在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術人員；在招聘單位所在地招聘一般工作人員和技術工人。 根據單位和崗位特點選擇來源與渠道： 成功的招聘必須符合組織自身的要求。與辦公室工作性質相似的崗位普遍采用的是內部招聘的方 法。而經理或主管等崗位的首選途徑也是從內部提升。從內部招聘的員工相對于從外部招聘來的員更加了解本單位的情況，有利于新工作的開展。而對于生產服務類、專業(yè)技術類、銷售類的崗位首先是采用外部招聘的方法，其實是從本單位內部進行選拔。 招聘應變方案： 1．將其他部門的人員調配過來。 2．加班。 3．轉包。 4．尋找大學生等兼職人員。 5．租賃員工。 6．工作的重新設計。（工作擴大化、工作豐富化、工作滿負荷） 第三章 培訓與開發(fā) 9/14 （ 2） 選判類： 【 起草培訓制度的內容應包括：（總則） 1制定企業(yè)員工培 訓制度的依據； 2 實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；（正文） 3 企業(yè)員工培訓制度實施辦法； 4 企業(yè)培訓制度的核準與施行；（附則） 5 企業(yè)培訓制度的解釋與修訂。 】 【 企業(yè)培訓制度是為了使培訓雙方的目標和利益盡量相容，其主要目的是調動員工參與培訓的積極性，同時也使企業(yè)的培訓活動系統化，規(guī)范化，制度化。 】 【 崗位培訓，其實質是提高從業(yè)人員的總體素質。 】 【 崗位培訓的制度化，其核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。崗位培訓制度由管理制度、教學制度、考核制度、評估制度、勞動人呈工資制度、崗位資格證書制度等一系 列配套制度組成。 】 【 教育培訓是員工培養(yǎng)的重要手段。 】 【 員工發(fā)展計劃的制定是實話員工培養(yǎng)的前提條件，是企業(yè)組織管理中極其重要的環(huán)節(jié)。 】 【 員工發(fā)展規(guī)劃按層次，可以分為三個層面：整體發(fā)展計劃、培訓管理計劃、部門培訓計劃。按時間長短來劃分，分為：長期發(fā)展規(guī)劃、中期培訓計劃、短期（特定項目）培訓計劃。 】 【 培訓需求根據工作任務分析可分為三類：重復性需求、短期性需求、長期性需求。 】 【｛看｝ 分析培訓需求需要關注 4個問題： 1 受訓員工的現狀； 2受訓員工存在的問題；3受訓員工的期望和真實想法； 4匯總培訓需求意 見，確認培訓需求。 】 【培訓需求分析 ，就是判斷是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。需求分析是進行培訓評估的基礎，是現代培訓活動的首要環(huán)節(jié)。 】 【｛反選｝ 培訓需求分析的重要性體現在： 1 確認差距； 2前瞻性分析； 3 保證人力資源開發(fā)系統的有效性； 4 提供多種解決問題的方法； 5分析培訓的價值及成本； 6 獲取內部與外部的多方支持。 】 【 培訓需求的層次分析： 1．組織層次分析； 2．工作崗位層次分析； 3．員工個人層次分析。 】 【 制定培訓規(guī)劃的原則： 1 政策保證 2系統完善 3廣泛適應 4 務求實效。 】 【 選擇培訓機構應 考慮的因素： 1培訓內容； 2接受培訓的學員； 3企業(yè)自身的特點。 】 【 設置培訓課程的基本環(huán)節(jié)： 1．課程定位； 2．確定目標； 3．注重策略； 4．選