【正文】 2對比效應：即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受的應聘者的傾向。最好的辦法是取得他過去所作所為的例證。 【降低員工流失的精神激勵措施：】 1．滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要。 組織新成立時：人員招聘無疑是組織成敗的關鍵。表示各項職責出現的頻率高低可以通過完成各項職責的時間所占比重來表示。 招聘應變方案： 1．將其他部門的人員調配過來。 】 【 崗位培訓，其實質是提高從業(yè)人員的總體素質。 】 【｛看｝ 分析培訓需求需要關注 4個問題： 1 受訓員工的現狀； 2受訓員工存在的問題；3受訓員工的期望和真實想法； 4匯總培訓需求意 見，確認培訓需求。 】 【 設置培訓課程基本原則： 1符合企業(yè)和學習者的需求； 2符合成人學習者的認知規(guī)律；3體現企業(yè)培訓功能的基本目標。 培訓獎懲制度是保障前面幾項制度能夠得以順利執(zhí)行的關鍵。企業(yè)培訓涉及兩個培訓主體：企業(yè)和員工。一般企業(yè)中存在兩種差距：技術上的差距與實施中的差距。培訓需求反映了企業(yè)要求具備的理想狀態(tài)與現實狀態(tài)之間的差距。 撰寫培訓報告的目的在于向那些沒有參加評估的人提供評估結論并對此做出解釋。必須從以下幾個方面考慮： 1反映組織未來要求的人事計劃； 2 營造有利于培訓成果轉換的組織培訓氣候； 3改善組織氣氛與個體滿意度。 2．專題講座法：管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題。 【以掌握技能為目的的初中性培訓方法：】 實踐法：在員工 培訓中應用最為普遍。 缺點：適合一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員的培訓。 1．自學：既可用于崗前 培訓也可用于在崗培訓。 2．行為模仿法：通過向學員展示特定行為的范本，由學員在模擬的環(huán)境中進行角色扮演，并由指導者對其行為提供反 饋的訓練方法。 ─────────────────────────────────────────────────────── 對培養(yǎng)目標的考察： 1．企業(yè)方面：企業(yè)內員工的培養(yǎng)，一方面以提高企業(yè)經營活動所需的知識和 技術，培養(yǎng)企業(yè)經營活動所需的態(tài)度為目標；另一方面以提高員工作為一各社會人或國民應具備的知識修養(yǎng)和見識為目的。 3．確認理想績效與實際績效的差距。 培訓需求的對象分析： 1．新員工培訓需求分析，通常使用任務分析法； 2．在職員工培訓需求分析，通常使用績效分析法。 培訓課程設置的具體操作過程： 1．前期準備工作； 2．設定課程目標； 3．信息和資料的收集； 4．課程模塊設計； 5．課程學習與試驗； 6．信息反饋與課程修訂。 第四章 績效管理 10/10 （ 1） 選判類： 【 ｛選，重要｝ 考評的效標基本有三類： 1特征性效標 2行為性效標 3結果性效標。】 【｛看，分析｝績效管理運行程序應考慮的問題： 1考評時間的確定：包括考評時間和考評期限的設計兩方面?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的診斷既是對企業(yè)績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進行全面檢測與分析的過程，也是對企業(yè)整體管理現狀和管理水平進行深入檢測與分析的過程?？磮D P157】 ─────────────────────────────────────────────── 通常以該員工的直接主管作為信息的主要來源。 【｛看｝通常人們認為考評的偏差主要來自以下原因 ：】 1．考評缺乏客觀性和準確性； 2．考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴； 3．觀察不全面，記憶力不好； 4．行政程序不合理、不完善； 5．政治性考慮； 6．信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的影響等等。 2．召開年度績效管理總結會：目的是把年度績效考評的結果以及該結果將被使用的情況告知員工。 【在績效管理總結階段，各個單位的主管應當履行的重要職責：】 1．召開月度或季度績效管理總結會：此總結會應該以員工為中心。 面談的目的不同，所采用的面談方式也不同?！? 【｛必考，會區(qū)分｝分析工作績效差距的方法： 1 目標比較法（結果與計劃比）； 2水平比較法（本期與上一期或去年同期比）； 3 橫 向比較法（各部門小組之間比）。圖： P142】 【績效溝通管理的 4個環(huán)節(jié)： 1 目標第一 2 計劃第二 3監(jiān)督第三 4指導第四?！? 【一般來說，在生 產企業(yè)中，一線人員宜采用以實際產出結果為對象的考評方法，從事管理或服務性工作的人員宜采用以行為或品質特征為導向的考評方法；大公司中，總經理、管理人員或專業(yè)人員宜采用以結果為導向的考評方法，低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法。 11．計算投資回報率：＝項目凈利潤 /項目成本 100％ 12．對培訓項目的結果進行溝通；四種人必須得到評估結果：培訓開發(fā)人員；管理層；學員；學員的直接經理。 征詢建立書包括的內容： 1．概括說明企業(yè)所尋求的服務種類； 2．所需參考資料的類型與數量； 3．接受培訓的人員數量； 4．項目資金； 5．評價滿意度； 6．服務水平的標準和流程； 7．預期完成項目的時間； 8．公司接收建議的截止日期。 7．報告提要。（企業(yè)整體的） 運用績效考評方法確定培訓對象（個人的）， 主要經過以下步驟 ： 1．通過績效考評明確績效現狀。 培訓效果評估層面與方法列表 層次 評估內容 評估方法 評估時間 評估單位 反應評估 衡量學員對具體培訓課程、講師與培訓組織的滿意度 問卷調查、面談觀察、綜合座談 課程結束時 培訓單位 學習評估 衡量學員對于培訓內容技巧概念的吸收與掌握程度 提問法、 筆試法、口試法、模擬練習與演示、角色扮演、演講、心得報告與文章發(fā)表 課程進行時或結束時 培訓單位 行為評估 衡量學員在培訓后的行為改變是否是由培訓所導致 問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、 360 度評估 三個月或半年后 學員的直接主管上級 結果評估 衡量培訓給公司的業(yè)績帶來的影響 個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、 360度滿意度調查 半年、一年后公司績效評估 學員的單位主管 【培訓中評估的作用和主要內容：】 1．作用： 1保證培訓活動按照計劃進行； 2培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調整； 3過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。 4．模擬訓練法； 5．敏感性訓練法，簡稱 ST(Sensitivity Training)法； 6．管理者訓練法，簡稱 MTP 法（ Manager Training Plan）。 缺點： 1 指導者可能有意保留自己的經驗，使指導流于形式； 2對指導者水平要求較高；3指導者不良的工作習慣會影響新員工； 4不利于工作創(chuàng)新。 要點： 1 關鍵工作環(huán)節(jié)的要求； 2 做好工作的原則和技巧； 3 需避免、防止的問題和錯誤。 缺點：對題目內容的準備要求較高，對指導教師的要求較高。 優(yōu)點： 1 傳授內容多，系統(tǒng)全面，有利于大面積培訓； 2 對培訓環(huán)境要求不高； 3有利于教師發(fā)揮； 4 學員便于溝通； 5 便于向教師請教； 6費用較低。 【制定員工發(fā)展計劃的步驟 ： 】 1．進行 人員需求分析； 2．設計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃； 3．行動方案的設計與開發(fā)； 4．對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實施與管理； 5．對人才培養(yǎng)情況進行評估。 培訓的供應商包括咨詢人員、咨詢公司或研究所，企業(yè)可以通過征詢建議書來選拔能夠提供培訓服務的咨詢機構和供應商。需求分析結果是確定培訓目標、設計培訓課程計劃的依據和前提。 根據組織需要及員工績效與能力確定培訓對象的總原則：當其需，當其時，當其位，當其愿。 企業(yè)培訓的具體制度和政策是企業(yè)員工培訓工作健康發(fā)展的根本保證。 】 ─────────────────────────────────────────────────────── 培訓服務制度應包括兩個部分： 1培訓服務制度條款（ 3）； 2培訓服務協約條款。 】 【 選擇培訓機構應 考慮的因素： 1培訓內容； 2接受培訓的學員； 3企業(yè)自身的特點。按時間長短來劃分，分為：長期發(fā)展規(guī)劃、中期培訓計劃、短期（特定項目）培訓計劃。（工作擴大化、工作豐富化、工作滿負荷） 第三章 培訓與開發(fā) 9/14 （ 2） 選判類： 【 起草培訓制度的內容應包括：（總則） 1制定企業(yè)員工培 訓制度的依據； 2 實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；（正文） 3 企業(yè)員工培訓制度實施辦法； 4 企業(yè)培訓制度的核準與施行；（附則） 5 企業(yè)培訓制度的解釋與修訂。從內部招聘的員工相對于從外部招聘來的員更加了解本單位的情況，有利于新工作的開展。 使用通俗的語言，盡量避免使用過強技術性的術語。 4衰落階段：適當地以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。 【｛看｝離職面談的技巧：】 1．離職面談的準備：時間以 20— 40 分鐘為宜。在面試中經常遇到應聘者的應答是理論性的，與所作所為無關的。 2．面試開始階段； 3．正式面試階段； 4．結束面試工階段； 5．面試評價階段。 缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本大，影響內部員工積極性。 3．結果形成階段 ： 1 與有關人員共同審核和確認工作信息； 2形成職務說明書； 3 形成任職條件說明 4．應用與反饋階段 ： 1 職務說明書的使用培訓； 2 使用職務說明書的反饋與調整。 簡答及技能類： 【組織人力資源配置狀況分析：包括五方面的內容：】 1．人與事總量配置分析：在人員短缺時，首先應考慮在單位內部調劑，其次可考慮外部補充。人員選拔是招聘過程中最關鍵的一步，也是技術性最強的一步。 報紙廣告比較適合于在某個特定地區(qū)的招聘；適合候選人數量較大的崗位，適合流失率較高的行業(yè)或職業(yè)。 】 【 降低員工流失的物質激勵措施： 1 支付高工資， 2改善福利措施。 】 【 1991 年 4 月 15 日國務院發(fā)布的《禁止使用童工規(guī)定》，指出童工為未滿 16歲的個人。 】 【 招聘策略是指招聘計劃的具體體現，是為實現招聘計劃而采取的具體策略。 】 【 招聘需求產生的幾種情況： 1．組織人力資源自然減員； 2．組織業(yè)務量的變化使 得現有的人員無法滿足需要； 3．現有人力資源配置情況不合理； 】 【 招聘工作一般是從招聘需求的提出和確定開始的。 ─────────────────────────────────────────────────────── 崗位工作設計的改進應當滿足： 1企業(yè)勞動分工與協作的要求； 2企業(yè)不斷提高生產效率的需要； 3勞動者在安全健康的條件下人事生產勞動中生理和心理上的需要。 【｛簡答｝制定人力資源管理制度基本要求：】 1從實際出發(fā)； 2根據需要制定：需要是制度制定與否的唯一標準； 3建立在法律和社會道德規(guī)范基礎上； 4 系統(tǒng)和配套； 5 合情合理； 6 先進性。 【人力資源供給預測：】 企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮內部人員的自然流失、內部流動和跳槽。物質因素：工作地的組織、照明與色彩、設備儀表和操縱器的配置。 【崗位分析的目的和要求有：】 1．制定更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度，有效地調動員工生產積極性； 2．解決企業(yè)在員工招收、作用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理的科學化； 3．設計科學合理的崗位培訓規(guī)范，以便提高對員工培訓的針對性、實用性； 4．改進工作設計，改善勞動環(huán)境，減輕勞動強度。復雜的戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次； D）決策的性質。 5．企業(yè)成員的素質狀況： 成員素質高，往往對以工作和任務為中心設計的部門結構不適應，更愿意接受以成果為中心設計的部門結構（事業(yè)部制）。 【部門結構設計的三個原則：】 1．以工作和任務為中心設計部門結構，設計結果是直線制、直線職能制、矩陣結構。 組織結構必須服從于經營戰(zhàn)略，隨經營戰(zhàn)略的變化而調整。子公司是獨立的法人企業(yè)。 缺點： 1 造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象； 2事業(yè)部獨立性強，忽 視企業(yè)整體利益。 優(yōu)點：直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式。 簡答及技能類： 【｛ 5 標題選擇必考｝不同類型的組織機構的特點：】 1．直線制 。 勞動定員的基礎是勞動定額 ，在很多情況下，定員是以勞動定額去除工作量求得的。 狹義的人力資源規(guī)劃是指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程，實質上是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。 美國企業(yè)管理史學家錢德勒提出：組織結構要服從戰(zhàn)略。 】 【 正式組織是指兩以上的人有意識地加以協調的升力的系統(tǒng)。 】 【企業(yè)勞動組織的內容： １勞動分工與人員配備；２勞動組織的形式；３勞動力的構成；４工作時間和輪班制的組織；５工作地的組織；６操作合理化 】 【 勞動分工的形式有： 1 按照技術內容分工； 2 按照工作量分工； 3 按照