【正文】 、系統(tǒng)化的原則。 2．工作滿負荷； 3．勞動環(huán)境的優(yōu)化。 6．崗位對員工知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件的分析。 4．多種經營戰(zhàn)略： 行業(yè)進入成熟期，采用矩陣結構或經營單位結構。 要分析應由哪個單位和個人發(fā)生聯(lián)系，向別的單位提供什么服務，需要別的單位提供什么協(xié)作和服務。 2．組織決策分析： A）決策影響的時間，僅影響當前一個較短時間，則可下放給較下層的層次或某個部門； B）決策對各職能的影響面，如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響多項職能，應由全面照顧各方面的較高層次來決策； C）決策者所需具備的能力，作決策的層次要同決策者所需的知識面、經驗、信息資料和分析問題的能力等相適 應。包括：業(yè)務程序，、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制。對規(guī)模較小的企業(yè)影響較大，產些企業(yè)采用直線制還是直線職能制在很大程度上受技術狀況影響。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)采用； 3．以關系為中心設計部門結構，只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中，如某些跨國公司。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設置比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)模化管理。 5．企業(yè)規(guī)模。 3．經營戰(zhàn)略。 【｛技能分析，判斷｝影響和制約組織結構的因素：】 1．信息溝通。 5．子公司和分公司 。由職能部門和臨時項目小組組成，以工作和任務為中心。 優(yōu)點： 1 權力下放，節(jié)省領導時間，使其可以集中精力去制定戰(zhàn)略； 2事業(yè)部主管自主處理日常工作，加強事業(yè)部管理者的責任感，提高企業(yè)適應能力； 3事業(yè)部高度專業(yè)化，各事業(yè)部組合形成大型聯(lián)合企業(yè)； 4 事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況掛鉤。發(fā)展趨勢是組織結構會更多地傾向于分權。 特點： 經理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮權，并承擔全部責任； 職能管理部門是經理的參謀，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門只是指導，而非領導關系。 缺點： 1 缺乏專業(yè)化分工； 2要求領導人是全才，不利于領導集中精力研究企 業(yè)重大問題。 人力資源管理費用預算 是企業(yè)在一個生產經營周期內人力資源全部管理活動預期的費用支出計劃。其中不容易預測的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動人員。 在班組定額產量不是很大時，一般采用工時定額（一種所用時間）；在班組定額產量大零件又小時，一般采用產量定額（一定時間內產出多少）；熱處理，電鍍、織布等一般用看管定額。 組織人事規(guī)劃包括：１組織結構高速變革計劃；２勞動組織高速發(fā)展計劃；３勞動定員定額計劃。 人力資源規(guī)劃 是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目 標，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。 組織結構（內容）決定組織機構（形式），組織機構是組織結構的外在表現(xiàn)。 部門結構模式主要有：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣結構。 】 ───────────────────────────────────────────── ────────── 組織結構 是組織內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協(xié)作的基本形式。 】 【 企業(yè)組織機構外部環(huán)境： 1 政治和法律環(huán)境； 2 經濟環(huán)境； 3 科技環(huán)境； 4 社會文化環(huán)境； 5 自然環(huán)境。 】 【 人力資源規(guī)劃的總目標：確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機，獲得適當?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質量、層次和結構），實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地激勵員工，保持智力資本競爭的優(yōu)勢。 】 【勞動定員 是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質量的界限?！? 【勞動定額的種類： 1 現(xiàn)行定額； 2 計劃定額； 3不變定額； 4設計定額?！? 【定額標準的 形式 一般分為：單位用工標準和服務比例標準?！? 【 制度化管理 又稱為“官僚制、科層制、理想的行政組織體系”，是由德國馬克斯?！? 【人力資源管理（使用）費用包括三大基本項目： 1工資項目。 2涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目。韋伯提出的。單位用工標準是定員標準的主要形式；服務比例標準是指服務人員與服務對象的比例標準。（估算的）】 【勞動定額 是在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格產品或完成一定量的工作預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。 】 【企業(yè)勞動組織的內容： １勞動分工與人員配備；２勞動組織的形式；３勞動力的構成；４工作時間和輪班制的組織；５工作地的組織；６操作合理化 】 【 勞動分工的形式有： 1 按照技術內容分工； 2 按照工作量分工； 3 按照一個人單獨擔當任務的可能性分工。 】 【 人力資源規(guī)劃按期限分為：長期規(guī)劃（五年以上）、短期計劃（一年及以內）、中期計劃（介于兩者之間） 】 【 崗位分析的中心任務是：事得其人，人盡其才，人事相宜。 】 【 正式組織是指兩以上的人有意識地加以協(xié)調的升力的系統(tǒng)。影響和制約組織結構設計和建立的因素主要來自信息溝通、技術特點、經營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個方面。 美國企業(yè)管理史學家錢德勒提出：組織結構要服從戰(zhàn)略。 工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件建立在科學的崗位工作設計的基礎之上。 狹義的人力資源規(guī)劃是指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程，實質上是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。 勞動分工 一般把不同的工藝階段和不同的工種分開，把基本工作和輔助工作分開。 勞動定員的基礎是勞動定額 ，在很多情況下，定員是以勞動定額去除工作量求得的。 制度化管理的實質在于以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制。 簡答及技能類： 【｛ 5 標題選擇必考｝不同類型的組織機構的特點：】 1．直線制 。 直線制適用于規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 優(yōu)點：直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式。 3．事業(yè)部制 。 缺點： 1 造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象； 2事業(yè)部獨立性強，忽 視企業(yè)整體利益。 特點：雙道命令系統(tǒng)。子公司是獨立的法人企業(yè)。 2．技術特點。 組織結構必須服從于經營戰(zhàn)略，隨經營戰(zhàn)略的變化而調整。 企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜，可以說，組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。 【部門結構設計的三個原則：】 1．以工作和任務為中心設計部門結構，設計結果是直線制、直線職能制、矩陣結構。 【｛ 5 個標題選擇，內容看明白｝如何選擇部門結構：一般考慮以下因素：】 1．企業(yè)規(guī)模的大?。?規(guī)模較小，宜選擇以工作和任務為中心設計；規(guī)模較大，宜選擇以成果為中心設計的部門結構，規(guī)模特大則可考慮采用以關系為中心設計的部門結構。 5．企業(yè)成員的素質狀況： 成員素質高，往往對以工作和任務為中心設計的部門結構不適應，更愿意接受以成果為中心設計的部門結構（事業(yè)部制）。 【進行組織結構分析，包括：】 1．組織結構現(xiàn)狀分析： A）隨著內外環(huán)境的變化，導致企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加、加強、取消或合并哪 些職能； B）哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位； C）分析各種職能的性質及類別。復雜的戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次； D）決策的性質。 【企業(yè)戰(zhàn)略的形式及與組織結構的關系：】 1．增大數(shù)量戰(zhàn)略：行業(yè)發(fā)展階段，適用簡單的結構或形式。 【崗位分析的目的和要求有：】 1．制定更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度，有效地調動員工生產積極性； 2．解決企業(yè)在員工招收、作用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理的科學化； 3．設計科學合理的崗位培訓規(guī)范，以便提高對員工培訓的針對性、實用性； 4．改進工作設計，改善勞動環(huán)境，減輕勞動強度。 【崗位工作設計的改進：】 1．擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務；它包括： 1工作擴大化，包括橫向擴大工作：由一人負責一道工序改為幾人負責幾道工序；縱向擴大工作：將管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作范圍垂直擴大。物質因素：工作地的組織、照明與色彩、設備儀表和操縱器的配置。 【勞動定員的作用：】 合理的勞動定員１是企業(yè)用人的科學標準；２是勞動工資計劃的基礎；３是企業(yè)內部勞動力調配的主要依據(jù)；４有利于企業(yè)加強管理；５有利于提高員工隊伍素質。 【人力資源供給預測：】 企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮內部人員的自然流失、內部流動和跳槽。最簡單的是趨勢分析，即只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部門員工數(shù)量的變動趨勢來對未來的人力資源需求做出預測； 3．勞動定額法： N＝ W/q（ 1+R）即：人力資源需求量＝企業(yè)計劃期任務量 /企業(yè)定額標準（ 1+計劃期勞動生產率的變動系數(shù)）看書 P32； 4．轉換比率法：公式：計劃期末需要的員工數(shù)量 =（目前的業(yè)務量 +計劃期業(yè)務的增長量） /[目前人均業(yè)務量（ 1+生產率的增長率） ] 看書 P33。 【｛簡答｝制定人力資源管理制度基本要求：】 1從實際出發(fā)； 2根據(jù)需要制定：需要是制度制定與否的唯一標準； 3建立在法律和社會道德規(guī)范基礎上； 4 系統(tǒng)和配套； 5 合情合理； 6 先進性。 4．業(yè)務規(guī)范。 ─────────────────────────────────────────────────────── 崗位工作設計的改進應當滿足： 1企業(yè)勞動分工與協(xié)作的要求； 2企業(yè)不斷提高生產效率的需要； 3勞動者在安全健康的條件下人事生產勞動中生理和心理上的需要。二者取其增長幅度高的作為調整工資的標準； 3．分 析當?shù)卣嘘P部門發(fā)布的工資指導線，而采用何種工資調整策略，完全由企業(yè)高層領導決策。 】 【 招聘需求產生的幾種情況： 1．組織人力資源自然減員； 2．組織業(yè)務量的變化使 得現(xiàn)有的人員無法滿足需要； 3．現(xiàn)有人力資源配置情況不合理； 】 【 招聘工作一般是從招聘需求的提出和確定開始的。 】 【 關鍵勝任能力因素包括：認知能力、與工作風格有關的因素、人際交往能力。 】 【 招聘策略是指招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。 】 【 傳統(tǒng)媒體廣告有廣播電視、報紙、雜志等， 它們的特點是：信息傳播范圍廣，速度快，應聘人員數(shù)量大、層次豐富，組織的選擇余地大。 】 【 1991 年 4 月 15 日國務院發(fā)布的《禁止使用童工規(guī)定》，指出童工為未滿 16歲的個人。 】 【 當招聘需求為負值（供大于求）時，常用的對策： 1 招聘凍結； 2提前退休； 3增加無薪假期； 4裁員。 】 【 降低員工流失的物質激勵措施： 1 支付高工資， 2改善福利措施。 關鍵事件法 指通過對崗位典型的成功和失敗事例進行分析，得到導致成功或失敗的原因，這些原因就是關鍵勝任特征。 報紙廣告比較適合于在某個特定地區(qū)的招聘；適合候選人數(shù)量較大的崗位，適合流失率較高的行業(yè)或職業(yè)。 與獵頭公司合作的注意事項： 1 對獵頭公司進行資質考察。人員選拔是招聘過程中最關鍵的一步，也是技術性最強的一步。 招聘外國人需具備的條件： 1用人單位特殊需要，國內暫缺且不違反國家有關規(guī)定的崗位； 2除經文化部批準外，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出。 簡答及技能類： 【組織人力資源配置狀況分析：包括五方面的內容：】 1．人與事總量配置分析：在人員短缺時，首先應考慮在單位內部調劑，其次可考慮外部補充。 【｛應用｝針對不同能力、績效的情況，應采取不同的措施： 根據(jù) P47 頁的圖表分析。 3．結果形成階段 ： 1 與有關人員共同審核和確認工作信息； 2形成職務說明書； 3 形成任職條件說明 4．應用與反饋階段 ： 1 職務說明書的使用培訓； 2 使用職務說明書的反饋與調整。 【內部招聘的優(yōu)缺點：】 見書 P61表 優(yōu)點：對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。 缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本大，影響內部員工積極性。能夠綜合了解其各方面的素質； 3．情景模擬測試：將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達到一個“現(xiàn)實”目標。 2．面試開始階段； 3．正式面試階段； 4．結束面試工階段； 5．面試評價階段。 4錄用壓力：當上級對招聘結果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高。在面試中經常遇到應聘者的應答是理論性的，與所作所為無關的。提出有關行為的問題：與行為有關的回答是指應聘者在具體情景下實際言行的回答，包括情景的背景情況，應聘者采取的行動及結果等。 【｛看｝離職面談的技巧：】 1．離職面談的準備：時間以 20— 40 分鐘為宜。 3．誠心誠意留員工。 4衰落階段：適當?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼T工面臨衰落期的問題。 工作分析方法的選擇： 1．根據(jù)目標進行選 擇：用于招聘時選擇注重任職者特征的方法；用于薪酬體系的建立時選用定量的方法。 使用通俗的