【文章內(nèi)容簡介】 its unique contribution with its unique petence. This approach, which has been popularized as egocentrism, involves collaboration between subsidiaries and headquarters to establish universal standards and permissible local variations on the basis of which key decisions are made. However, egocentrism requires a reward system for subsidiary a manager that motivates them to work for worldwide goals and not just to defend country objectives. In international enterprises, there are three general types of headquarters39。 orientation toward subsidiaries。 ethnocentric (homecountry oriented), polycentric (or hostcountry oriented) , and geocentric (world oriented). The ethnocentric attitude can be characterized as: We, the homecountry nationals, are superior to, more trustworthy than, and more reliable than any foreigners in headquarters or the subsidiaries.” In such firms, performance criteria and decision rules are generally based on homecountry standards. Ethnocentrism works against a global strategy because of a lack of good feed back and because the experience and views of managers familiar with local conditions in the areas of operation do not carry appropriate weight in decision making. Polycentric firms go to the other extreme by assuming that local people always know what is best for them and that the unit of the multinational enterprise located in a host country should be as local in identity and behavior as possible. A polycentric firm is more akin to a confederation of quasiindependent subsidiaries. A polycentric management philosophy is likely to sacrifice most of the unification and synergistic benefits of multinational operation. The costs of polycentrism are the waste due to duplication of effort and inefficient use of homecountry experience. The approach has the advantage of making intensive use of local resources and personnel but at the cost of global growth and efficiency. Egocentrism also has costs, largelyrelated to munication and travel expense, time spent in decision making because of the desire to educate personnel about global objectives and to secure consensus, and the expense of a relatively large headquarters bureaucracy. But the payoffs are a more objective total enterprise performance, worldwide utilization of resources, improvement of local pany management, a greater sense of mitment to worldwide goals, and, last but not least, more profit. A globally oriented enterprise, of course, depends on having an adequate supply of managers who are globally oriented. 企業(yè)品牌戰(zhàn)略研究 Strategic Brand Management [J].Kogan Page, London [J].Marketing Science,2020(2):5261. 在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，如何適應(yīng)國際化潮流，建立強(qiáng)勢品牌，提高競爭能力 ，已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)面臨的迫切問題。本文在分析我國企業(yè)營銷品牌發(fā)展?fàn)顩r的基礎(chǔ)上，從品牌戰(zhàn)略的內(nèi)涵與其功能意義入手，探討了品牌戰(zhàn)略在企業(yè)營銷中的作用。企業(yè)需要綜合運用多種競爭手段提高品質(zhì)，搞好品牌定位，塑造良好的品牌形象。 一、日系品牌全線崩潰 2020年 11月 22日上午， NEC宣布將推出 2G及 ，這意味著繼夏普、松下、東芝、三菱、三洋之后又一家手機(jī)廠商退出中國市場，日系手機(jī)除京瓷外幾乎全部退出中國 2G手機(jī)市場的爭奪。 對于日系手機(jī)敗退，乃至日系家電走到中國市場的低谷，主 要原因有以下幾點：意識企業(yè)制度呆板，決策困難，反應(yīng)速度慢，與另市場現(xiàn)實格格不入，難以適應(yīng)快速變化的中國市場；二是市場營銷能力弱，產(chǎn)品規(guī)劃能力不強(qiáng)，很難很據(jù)自己對市場的判斷與預(yù)測推出迎合消費者需求的產(chǎn)品，一直處于跟風(fēng)的被動局面，無法滿足中國市場的需要；三是未能把握住產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型最佳時機(jī)，是日系家電企業(yè)失去市場主導(dǎo)地位的重要原因。 日系企業(yè)在中國市場走到邊緣是否引起我們民族企業(yè)的深思？欲走國際化路線的企業(yè)又是否從“日系企業(yè)”的背后吸取教訓(xùn)？ 二、我國企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀分析 眾多昔日名牌“曇花一現(xiàn)” 中外企業(yè)在市場上的品牌大戰(zhàn)，使剛剛成長起來的民族品牌受到極大的沖擊。上世紀(jì)80 年代稍有知名度的品牌，不是被搶注商標(biāo)，就是被收購、擠垮，既是殘留下來的也是慘淡經(jīng)營，真正發(fā)展起來的極為有限。這里典型的案例，上世紀(jì) 80年代至 90年代初期，曾在空調(diào)界創(chuàng)下奇跡的華寶空調(diào)，在 1998年被科龍收購，其后的品牌形象就一再下滑。 品牌戰(zhàn)略已日漸引起國內(nèi)企業(yè)重視，政府的扶持 自上世界 80 年代改革以來，我國社會主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了令人矚目的成就，從計劃經(jīng)濟(jì)時代走向市場經(jīng)濟(jì)時代的中國企業(yè)，品牌經(jīng)營從無到有。 資料顯示，各地 政府在對名牌的重視程度、組織推進(jìn)力度、政策措施上有大幅度提升，青島、深圳、武漢、寧波、沈陽等市對中國名牌企業(yè)的獎勵為 100萬元，大連為 300萬元，對獲省市名牌的企業(yè)獎勵 10萬元 ~20萬元。 2020年 1月 8日至 1月 11日，第 40界國際消費電子展（ CES）在美國拉斯維加斯的威尼斯酒店開幕。在 CES 上我們民族企業(yè)取得驕人的業(yè)績。據(jù)了解，今年中國有 4000 人注冊參與 CES，包括廠商，媒體和觀眾，在展館中，有 327家參展商。海爾被全球最權(quán)威的消費電子行業(yè)媒體《 TWICE》評選為消費電子第一品牌。 洋品牌的低 位在多數(shù)行業(yè)仍是難以動搖的 但是，我們也應(yīng)看到，面對市場上紛繁的產(chǎn)品，真正能讓消費者脫口而出的國內(nèi)品牌屈指可數(shù)。隨著對外開放的深入，國際上一些大公司紛紛擠入中國市場，一時間中國市場上充斥著“索尼”、“可口可樂”、“飄柔”、“奔馳”等種種國際名牌，這些名目眾多的洋品牌猛烈地撞擊著中國的民族品牌。雖然在家電行業(yè)，以海爾品牌為首，“康佳”、“長虹”、“ TCL”等國產(chǎn)名牌已發(fā)展得不錯，但同“索尼”、“松下”、“三星”等名牌相比，仍然存在競爭劣勢；在 IT行業(yè)，“聯(lián)想”、“方正”、“長城”等品牌的競爭力都有明顯提高， 但與歐美、日本等國的產(chǎn)品相比，品牌知名度仍有不足；在日用消費品市場，“寶潔”、“利華”、“漢高”等國際公司已形成三足鼎立之勢、 三、我國企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略中存在的主要問題及誤區(qū) 目前，中國品牌走向國際市場有著巨大的機(jī)遇與空間，品牌的國際化已不可避免，然而品牌建設(shè)中也存在著不盡如人意的問題。 我國企業(yè)實施品牌建設(shè)存在的問題： 從微觀企業(yè)自身因素角度：存在技術(shù)開發(fā)能力不足，品牌競爭能力不強(qiáng)；品牌個性不足，缺乏創(chuàng)新個發(fā)展能力；生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模偏小，品牌發(fā)展缺乏整體規(guī)劃；出口和國際經(jīng)營能力偏弱，品牌意識不強(qiáng)；品牌 定位不明確，存在較大的盲目性等一系列因素。從宏觀社會環(huán)境因素上講：社會機(jī)制有待進(jìn)一步改善，政府法規(guī)的支撐需要進(jìn)一步加強(qiáng)，國家的產(chǎn)業(yè)政策，出口導(dǎo)向型政策對不同的行業(yè)起著不同的促進(jìn)各限制作用，金融環(huán)境對于去也的投資能力和市場擴(kuò)張能力也有相當(dāng)重要的影響力。我國建立市場體制也有好多年了，雖有了很大改善但仍不健全，有些方面還未真正適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，消費者的心理還未完全成熟。 忽視品牌投資，急功近利 經(jīng)濟(jì)全球化背景下，國際競爭越來越表現(xiàn)為品牌的競爭，現(xiàn)代跨國公司絕大多數(shù)都是知名品牌公司，尤其注重品牌戰(zhàn)略的運用，通過品 牌這種全方位的輸出形態(tài)，跨國公司占領(lǐng)了國際市場，可以毫不夸張地說，至今，品牌已是跨國公司實現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標(biāo)的銳利武器，是實現(xiàn)資本擴(kuò)張的重要手段。 冰凍三尺非一日之寒。品牌絕對不可能在短期內(nèi)創(chuàng)造出來，是一個長期積累的過程。很多企業(yè)沒有清醒地認(rèn)識到這一點，妄圖在短時間內(nèi)創(chuàng)造出一個品牌，而忽視了長遠(yuǎn)的規(guī)劃和戰(zhàn)略。 品牌戰(zhàn)略一項系統(tǒng)工程 品牌戰(zhàn)略的實施是一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的重要組成部分。品牌戰(zhàn)略的實施是企業(yè)整體素質(zhì)與形象的提高，需要有科學(xué)的經(jīng)營理念和高超的動作技巧，但國內(nèi)不少企業(yè)品牌 策劃在此方面表現(xiàn)得尤為拙劣和急功近利，影響了企業(yè)品牌的發(fā)展，世紀(jì)工作中出現(xiàn)了不少這樣的誤區(qū)；如認(rèn)為創(chuàng)建品牌就是給產(chǎn)品取個好名字，提高產(chǎn)品知名度或把產(chǎn)品包裝一下；好的品牌是個令人滿意的視覺標(biāo)識而已；廣告是培育知名品牌的唯一手段，除了在媒體上大肆做廣告外，其他別無關(guān)注；企業(yè)產(chǎn)品規(guī)模一旦形成了，知名品牌就自然而然地建立了；知名品牌等同于高階，必須不切實際地提高產(chǎn)品價格等，有的企業(yè)甚至在品牌低價出售轉(zhuǎn)讓，如我國現(xiàn)有 20 多萬個“三資”企業(yè)中，有 90%以上的合資企業(yè)在使用外方品牌；廣州潔銀牙膏廠以 200萬元低價將品牌轉(zhuǎn) 讓給合資企業(yè)等，就是這樣的突出事例，現(xiàn)今其可怕后果已日漸顯現(xiàn)出來 —— 喪失了本國企業(yè)自身品牌、產(chǎn)品與知識產(chǎn)權(quán)，民族企業(yè)競爭力究竟何在！ 產(chǎn)品是企業(yè)在市場競爭中競爭優(yōu)勢可以很快被競爭對手模仿、超越，而品牌卻難以逾越，真正持久的競爭優(yōu)勢來自于不斷創(chuàng)新，以“不變”應(yīng)“萬變”。 品牌是核心競爭力的集中表現(xiàn)。市場是瞬息萬變的，任何品牌都面臨著隨波逐流被淘汰的危險。過于看重現(xiàn)有的成績，不重視創(chuàng)新，是導(dǎo)致很多品牌“下馬”的重要原因?？煽诳蓸饭厩叭问紫癄I銷官塞爾奇曼說，“品牌是唯一使公司產(chǎn)品和服務(wù)有別于競爭對手標(biāo)志， 是開辟市場最有效的武器，優(yōu)秀的品牌讓你的品牌脫穎而出?！碑a(chǎn)品的物理屬性、數(shù)量、價格、質(zhì)量、服務(wù)等很容易被競爭對手模仿，而品牌除了產(chǎn)品本身，還包含了附加在產(chǎn)品上的文化、背景、情感、消費者認(rèn)識等無形的東西，使企業(yè)永遠(yuǎn)立足于市場競爭的不敗之地。消費者的認(rèn)知決定企業(yè)的命運，而品牌又直接影響了消費者的認(rèn)知。品牌是市場中企業(yè)相互區(qū)別的重要標(biāo)志，是消費者進(jìn)行消費的風(fēng)向標(biāo)，以品牌為核心已成為企業(yè)重組和資源重新配